【文章內(nèi)容簡介】 圖，叫組織結(jié)構(gòu)圖，是簡化后組織結(jié)構(gòu)的抽象模型，但它不能準確完整地表達各級之間的責權(quán)關(guān)系及平級之間相關(guān)作用的橫向關(guān)系。組織設(shè)計就是完成組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的過程。組織設(shè)計的結(jié)果是形成能高效率低成本實現(xiàn)項目目標的組織結(jié)構(gòu)。在組織學中被普遍接受的組織設(shè)計原則有：（1）目標一致性原則任何一個組織都是為了完成一定特定的目標而組建的，就其組織內(nèi)部而言，它是由自上而下，從左到右，相互聯(lián)系的各部門基本單元所組成，具有各部門及各部門的單個人員的目標，與組織的目標相一致時，才能保證組織目標的順利實現(xiàn)。因此，組織設(shè)計應(yīng)以有利于實現(xiàn)組織的總目標，真正建立起上下層層保證，左右協(xié)調(diào)的目標體系。（2）集權(quán)與分權(quán)統(tǒng)一的原則集權(quán)便于決策，分權(quán)便于管理。關(guān)系到項目的本身重大問題要實行集權(quán)，而對于具體分工，使中層和基層都有一定的管理職責與權(quán)限，要進行合理的內(nèi)部授權(quán)。（3）合理分工與密切協(xié)作的原則分權(quán)后，組織對任務(wù)進行分解與分工。這種分工即有橫向分工，也有上下級間的縱向分工，即有專業(yè)化分工，也有管理工作的分工。合理分工的前提是密切協(xié)作。協(xié)作是成功實現(xiàn)項目目標的根本保證。協(xié)作主要強調(diào)各部門間聯(lián)系方式、銜接界面，易出矛盾的點位，以便協(xié)調(diào)各種關(guān)系，并逐步走向規(guī)范化、程序化。（4）有效的管理層次和管理跨度原則管理跨度是一個上級管理者直接領(lǐng)導下級人數(shù)的多少。管理層次是一個組織中從最高層到最低層所經(jīng)歷的層次數(shù)。管理跨度與管理層次成反比例關(guān)系。項目管理是一項非常特殊的管理，這是項目的屬性所決定的。在管理層次上它要求要少，在管理跨度上它要求要寬，這是項目組織結(jié)構(gòu)的特殊性所在。（5）責權(quán)對等的原則在項目組織中，責權(quán)對等就是各個層次的不同崗位應(yīng)規(guī)定明確的管理職責及相應(yīng)的管理權(quán)限，并且做到責權(quán)對等。（6）才職相稱的原則每項具體的工作都需要專業(yè)的知識和技能，而每個人的技能是不等的。這要通過查閱學歷、履歷，通過考評、考核了解每個人的知識技能水平、經(jīng)驗、才能、興趣愛好、特長等。進行合理的職務(wù)設(shè)置，做到才職相稱，人盡其才，才得其用，用得其所。（7）效率原則項目組織設(shè)計應(yīng)以效率原則放在首位。項目組織結(jié)構(gòu)中每個部門，每個人為了一個統(tǒng)一的項目目標，組成最佳的組織結(jié)構(gòu)形式，實行最有效的內(nèi)部協(xié)調(diào)，成為一個高效率組織結(jié)構(gòu)。在這里辦事簡捷、無誤、杜絕扯皮和重復(fù)，并靈活多變。項目管理的一個基本要求就是組織高效化管理。（8）彈性原則項目組織即有相對穩(wěn)定，又要隨各種條件的變化而隨時作出調(diào)整和變化，如項目的后期施工現(xiàn)場往往不需要更多的部門與人員，這就要求組織做出及時的調(diào)整，保持項目組織的彈性結(jié)構(gòu)。（1）要素有用性原理項目組織中基本要素有人力、物力、財力、信息、時間等，這些要素都在項目中起著不同的作用。有些要素作用大，有些要素作用??；有些要素起核心、重要作用，有些要素起輔助性次要作用；有些要素暫時不起作用而將來起作用，有些要素在某些條件下，在某一方面，某種場合不發(fā)揮作用，而在另外條件下，在其它方面的某種場合發(fā)揮作用。要素有用性原理，就是要看到要素在組織活動中的有用性，充分的發(fā)揮各要素的作用，根據(jù)不同要素作用的大、小、主、次、好、壞進行統(tǒng)籌安排，合理使用，使其做到人盡其才，物盡其用，財盡其利，最大限度地提高各要素的可利用率。（2）動態(tài)相關(guān)性原理組織系統(tǒng)處于靜止狀態(tài)是相對的，處于運動狀態(tài)則是絕對的。組織系統(tǒng)內(nèi)部各要素之間即相互聯(lián)系，又相互制約；既相互依存，又相互排斥。這種相互作用不斷地推動組織活動的進步與發(fā)展。這種相互作用的因子，叫做相關(guān)因子。充分發(fā)揮相關(guān)因子的作用，是提高組織管理效應(yīng)的有效途徑。要素在組合過程中，由于相關(guān)因子的作用，可以發(fā)生質(zhì)的變化。一加一可以等于二，也可以大于二，還可以小于二。“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”，這是相關(guān)因子起了積極作用?！耙粋€和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”，這是相關(guān)因子起了內(nèi)耗作用。整體效應(yīng)不等于各局部效應(yīng)的簡單相加，各局部效應(yīng)之和與整體效應(yīng)不一定相等，這就是動態(tài)相關(guān)性原理。（3）主觀能動性原理人與宇宙中其它動物相比最根本的特征之一就是，人具有思想、感情，并極具創(chuàng)造力。人能夠制造工具，并使用工具進行勞動；在勞動中改造世界，同時也改造自己能在勞動中繼承、應(yīng)用和發(fā)展前人的知識，使人的主觀能動性得到發(fā)揮。人是生產(chǎn)力中最活躍的因素，組織管理者的重要任務(wù)就是要把人的主觀能動性充分地發(fā)掘出來，當人的主觀能動性充分發(fā)揮出來的時候，就會創(chuàng)造最大的效益。（4）規(guī)律效應(yīng)性原理規(guī)律就是客觀事物內(nèi)部的、本質(zhì)的、必然的聯(lián)系。組織管理者在管理過程中要掌握規(guī)律，按規(guī)律辦事，把注意力放在摸清規(guī)律上，以達到預(yù)期的目標，取得良好的效應(yīng)。規(guī)律與效應(yīng)非常密切，一個成功的管理者應(yīng)該懂得只有努力揭示規(guī)律，才有取得效應(yīng)的可能，而要取得好的效應(yīng)，就要主動研究規(guī)律，按規(guī)律辦事。二、 目的組織形式為了有效地實現(xiàn)項目目標，首先必須要有適當?shù)捻椖拷M織。所有的組織特征及組織設(shè)計原則都同樣適用于項目組織，只是要突出的反映項目的工作特征。由于每個項目都有其各自的特點，所以在實踐中就存在著多種多樣的項目組織，至今為止，并沒有任何理論和實踐證明哪一種是最佳的項目組織形式。每種項目組織形式都有各自的優(yōu)、缺點，有其各自的適用項目。因此在項目組織設(shè)計時，要具體問題具體分析，選擇適合項目功能滿意的組織形式。通常的項目組織有直線式、職能式、項目矩陣式幾種形式。直線式項目組織是最簡單的項目管理形式，它適合于項目規(guī)模較小，技術(shù)操作簡單，協(xié)作關(guān)系不復(fù)雜的項目。組織形式圖如圖7－1所示。圖7－1　直線式組織形式直線式項目組織結(jié)構(gòu)的特點是任務(wù)、權(quán)力、責任關(guān)系明確，一級只對一級負責，管理單一。管理人員通過直線建立信息傳遞系統(tǒng)，信息傳遞快，并且只有一個上級，項目經(jīng)理可以充分對下級授權(quán)而不至于引起混亂，免去了不必要的協(xié)調(diào)工作。這種組織形式只適用于小型、簡單項目，如機組的小修或機組單一設(shè)備大修。對于一些規(guī)模較大而且比較復(fù)雜的項目則不宜采用。職能式項目組織形式是把不同部門按職能從上到下分層次進行組織管理的形式。采用職能式項目組織形式進行項目工作的，各職能部門根據(jù)項目需要承擔本部門職能范圍內(nèi)的工作，如采購部門、質(zhì)保部門、計劃部門等。其組織形式如圖7－2所示。圖7－2　職能式組織結(jié)構(gòu)示意圖由于職能式組織是以職能的相似性而劃分部門的，它能夠集中相同專業(yè)人員，進行專業(yè)管理，有利于專業(yè)人員專心致志、鉆研本專業(yè)領(lǐng)域理論知識發(fā)揮各自的業(yè)務(wù)專長，不斷的積累經(jīng)驗與提高業(yè)務(wù)水平。同時為項目的實施提供了強有力的技術(shù)支持，當項目遇到困難時，問題所屬職能部門可以聯(lián)合攻關(guān)。由于職能式組織形式是按職能層次劃分的，不同的部門有各自不同的任務(wù)和目標，往往容易過多地強調(diào)本部門的任務(wù)，而忽視項目的總體目標。它也不利于資源的集中使用，有時還會妨礙整體目標的實現(xiàn)。當部門間發(fā)生沖突時，項目經(jīng)理很難進行協(xié)調(diào)，這就造成了管理上的混亂。信息傳遞渠道比直線式組織形式加長，從而使信息失真的可能性增加，信息傳遞變得相對比較困難。項目式組織形式是按專業(yè)分工的原則，從各有關(guān)職能部門抽調(diào)專業(yè)人員，按不同項目而組成項目式的組織形式，抽調(diào)人員數(shù)量的多少以及專業(yè)人員的配置情況，完全取決于項目的需要和合同所規(guī)定的分工內(nèi)容。項目式組織形式適應(yīng)于規(guī)模較大，時間緊迫，涉及部門較多以及內(nèi)容較復(fù)雜的項目管理。其組織形式如圖7－3所示。圖7－3　項目式組織結(jié)構(gòu)示意圖項目式組織形式的優(yōu)點是責任明確，統(tǒng)一指揮。項目式組織形式是基于某項目的特殊要求而組建的，完成項目任務(wù)是項目組織的首要目標，每個項目成員的責任是通過項目總目標的分解后獲得的。項目組成員只受項目經(jīng)理領(lǐng)導，不會出現(xiàn)多頭領(lǐng)導現(xiàn)象。由于項目式組織是按項目要求劃分資源，項目經(jīng)理在項目范圍內(nèi)有絕對控制權(quán)，這有利于整個項目的控制。第七節(jié) 項目質(zhì)量管理項目的質(zhì)量管理主要指在項目質(zhì)量方面進行的管理和控制活動。質(zhì)量控制通常包括質(zhì)量計劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量的缺陷分析與消除、質(zhì)量驗收以及編寫質(zhì)量計劃和報告等一切保證質(zhì)量所做的工作。發(fā)電設(shè)備機組檢修項目管理中，質(zhì)量管理是第一位的，是檢修項目管理核心。在計劃經(jīng)濟體制下，機組檢修項目單純的追求檢修工期，如果項目拖期視為重大責任事故。實踐證明這種作法是不可取的，它的直接后果就是單純的為了完成工期而忽視檢修質(zhì)量。機組檢修質(zhì)量與修后機組可靠的運行有著極為密切的關(guān)系，如果檢修中存在質(zhì)量問題，會直接影響機組的運行質(zhì)量和設(shè)備安全，導致頻繁的啟停機，甚至機組無法啟動，返回檢修狀態(tài)，重新處理大量缺陷。這種損失是雙重的損失，不但減少了發(fā)電量，也無端的增加了新的檢修費用，從經(jīng)營角度來看是極為不經(jīng)濟的。如果由于檢修質(zhì)量問題造成設(shè)備損壞，其經(jīng)濟損失更無法估量，所以發(fā)電機設(shè)備的檢修項目中將檢修質(zhì)量放在第一位。質(zhì)量控制就是通過詳盡的計劃，采用先進技術(shù)及時地糾正施工中存在的質(zhì)量問題，使項目實現(xiàn)預(yù)定的目標。一、項目質(zhì)量我們可以從質(zhì)量和控制兩個方面對項目質(zhì)量管理做進一步的理解，在項目管理中，項目質(zhì)量一般包括三個方面的內(nèi)容：：就是根據(jù)項目目標提出的質(zhì)量要求，它是法定的，受法律的約束，寫在合同要求之中的重要內(nèi)容。：是根據(jù)生產(chǎn)力、工藝技術(shù)水平發(fā)展、以往的經(jīng)驗、用戶的要求等條件確定的目前能夠?qū)崿F(xiàn)的質(zhì)量水平。：質(zhì)檢部門、驗收單位按照國家現(xiàn)行的法定法規(guī)所執(zhí)行的質(zhì)量檢驗標準、驗收標準。它也是受法律約束的。綜上所述，可以看出，機組檢修項目的質(zhì)量技術(shù)問題，不僅僅是質(zhì)量管理問題，也是法律問題。所以要以法治觀念來增強項目質(zhì)量管理意識。二、質(zhì)量計劃制定項目質(zhì)量計劃的目的是進行科學有效的質(zhì)量控制。質(zhì)量計劃是對項目的實施進行規(guī)定由誰何時應(yīng)用哪些程序文件進行計劃。項目質(zhì)量計劃是針對具體的項目要求，以及應(yīng)重點控制的環(huán)節(jié)所編制的，對設(shè)計、采購、施工、檢驗等質(zhì)量環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制方案。質(zhì)量計劃則不只是單獨的一個文件。它是由培訓、標準化、采購、計量、管理、里程碑計劃等一系列文件所組成的。它是項目開始之前應(yīng)制定的最完善計劃之一。質(zhì)量計劃應(yīng)包括以下具體內(nèi)容：。包括項目總的質(zhì)量目標和具體目標。、檢查檢驗的評審大綱。（作業(yè)文件包或檢修技術(shù)支持性文件）。6達到質(zhì)量目標的測量方法。（綜合上述所有內(nèi)容）。三、質(zhì)量控制質(zhì)量控制是質(zhì)量管理的重要組成部分，致力于滿足質(zhì)量要求。質(zhì)量控制的目標就是確保項目質(zhì)量能滿足項目所提出的，適用性、可靠性、安全性等質(zhì)量要求。質(zhì)量控制的范圍涉及到項目質(zhì)量形成全過程的各個環(huán)節(jié)。項目質(zhì)量受到質(zhì)量環(huán)節(jié)各階段質(zhì)量活動的直接影響，任何一個環(huán)節(jié)的工作出了問題，都會使整個項目質(zhì)量受到損害而不能滿足質(zhì)量要求。質(zhì)量控制的工作內(nèi)容包括了作業(yè)技術(shù)和活動，即專業(yè)技術(shù)和管理技術(shù)兩個方面的內(nèi)容。質(zhì)量控制應(yīng)貫徹預(yù)防為主與檢驗監(jiān)督相結(jié)合的原則，在項目實施的每一個階段的環(huán)節(jié)，都應(yīng)對影響質(zhì)量的人、機械設(shè)備、材料、方法和環(huán)境（4M1E，Man，Machin，Material，Method，Environment）進行控制，并對出現(xiàn)的質(zhì)量問題查明原因，采取措施，防止類似問題重復(fù)發(fā)生，以減少經(jīng)濟損失。四、質(zhì)量控制的環(huán)節(jié)要提高所有項目組成員的質(zhì)量意識，特別是主要工作環(huán)節(jié)負責人的質(zhì)量意識，要使所有參與項目的人員共同意識到，項目質(zhì)量是項目組所有成員共同的利益所在，是項目能否成功的關(guān)鍵。在責任矩陣中，明確項目成員的質(zhì)量責任，認真貫徹落時項目質(zhì)量體系的各項要求，切實實施項目質(zhì)量計劃。提高項目團隊成員的素質(zhì)，是保證項目質(zhì)量的基本條件。管理人員和施工作業(yè)人員都直接的決定著項目的質(zhì)量。必須經(jīng)常地提高參加項目施工作業(yè)人員的質(zhì)量素質(zhì)，經(jīng)常地進行職業(yè)道德教育和業(yè)務(wù)技術(shù)培訓，從而達到提高操作水平的目的。每個項目開工之前，要結(jié)合各業(yè)主對項目質(zhì)量的要求，對施工人員進行嚴格的培訓，考核不合格者不能上崗。4加強質(zhì)量管理的基礎(chǔ)性工作質(zhì)量管理的基礎(chǔ)工作有很多內(nèi)容，如教育培訓；標準化體系；采購材料；試驗儀器，設(shè)備，計量器具，信息管理等工作。(1)質(zhì)量教育培訓為確保所有的機組檢修項目人員（包括管理人員、技術(shù)人員、作業(yè)人員）對項目質(zhì)量要求有明確認識，根據(jù)合同要求，對全體項目組成人員進行教育培訓。質(zhì)保部門要事先確認有資格培訓的教師，編寫培訓教材，各專業(yè)要進行崗位培訓，工作交底、技術(shù)交底的培訓，項目經(jīng)理要制定公司培訓政策，配備必要資源費用，保障項目組成員通過培訓、考核、上崗證書的審批等項工作。要通過質(zhì)量教育培訓，對全體項目組成員進行質(zhì)量意識的教育。(2)標準化體系對于項目來說，從開始動工到項目結(jié)束，都要有技術(shù)標準和管理標準的支持，都要建立一套完整的質(zhì)量標準化體系。我國生產(chǎn)制造的汽輪發(fā)電機組，執(zhí)行的是國標標準、國家標準或部頒標準，而引進的國外的成套汽輪發(fā)電機組，大多執(zhí)行的是國際標準；如ISO國標標準化組織，IEC國際電工委員會，ANSI美國國家標準委員會，BSI英國標準委員會，DIN德國協(xié)會，JIS日本標準組織，IEEE電氣和電子工程師協(xié)會，ASME美國機械工程師協(xié)會等。例如，在發(fā)電設(shè)備安裝、檢修驗收中，汽輪機振動一般執(zhí)行的是德國DIN2059標準，汽輪機熱耗率考核試驗執(zhí)行的是美國ASME標準，焊接要求執(zhí)行的是美國ASME標準或美國AWS2501（美國焊接協(xié)會）的標準，如果焊接工人未取得ASNE的焊接標準資格認證，就不得從事任何國外作業(yè)。技術(shù)標準是根據(jù)科學技術(shù)水平和實踐經(jīng)驗，針對具有普遍性和重復(fù)出現(xiàn)的技術(shù)問題制定的技術(shù)準則。在項目管理中應(yīng)結(jié)合項目的具體工藝標準，作為指導操作和質(zhì)量要求的依據(jù)。(3)采購質(zhì)量管理應(yīng)從源頭抓起，對項目質(zhì)量影響的第一個環(huán)節(jié)就是項目物質(zhì)、材料采購。在項目的責任矩陣中采購人員的責任應(yīng)確定在質(zhì)量管理的范圍之內(nèi)。質(zhì)量管理對物資采購要求是制定采購管理程序文件。文件的內(nèi)容包括物質(zhì)供方的評價，與選擇對采購的物質(zhì)規(guī)定驗證活動，約定供方物品質(zhì)量問題方面的違約責任，保證的承諾等總體事項。(4)試驗儀器、設(shè)備、計量工器具試驗儀器、設(shè)備、計量工器具是保證機組檢修質(zhì)量的重要手段和方法。管理人員要對試驗的設(shè)備、計量工器具建立總臺帳，提交送檢及檢驗清單計劃，向質(zhì)保部門及業(yè)主提供檢驗證書，以保證量值的正確傳遞與記錄。記錄中應(yīng)采用法定計量單位，并確保計量工作的準確性。(5)質(zhì)量信息