【正文】 以后，公司規(guī)定在杜邦的家族成員親自操作之前，任何員工不允許進入一個新的或重建的工廠，并進一步強化高層管理者對安全的負責制。伊雷內 杜邦公司早期火藥生產過程中的高風險性和安全管理措施的不完善使生產中曾發(fā)生過多次嚴重安全事故。要對自己的情況有評估，使管理層有能力管理，對現(xiàn)在的狀況進行評價，知道哪里需要改進，并且進行持續(xù)改進，這就是安全文化發(fā)展的過程。要有強有力的專業(yè)安全人員和安全技術保障，要有員工的直接參與，要對員工培訓，讓每個員工參與安全管理，這樣才能實現(xiàn)零事故。要員工注意安全，高級管理層首先要主動去做，承諾和建立起零事故的安全文化，工作上要重視人力、物力、財力，要有戰(zhàn)略思想的轉變，從思想上切實重視安全。 大家可以評估一下，本單位安全文化建立過程處在哪個階段？目標是要達到哪個階段？還要多久才能達到目標？通過哪些途徑、方法達到目標？ 在第四階段——互助團隊管理階段，員工不但自己注意的安全，還要幫助別人遵守安全，留心他人，把知識傳授給新加入的同事，實現(xiàn)經驗分享。但講安全時，就要這么想，如果每個員工都這么想，這么做，每位員工都安全，企業(yè)能不安全嗎？安全教育要強調自在價值，不要講安全都是為了公司。有人認為這種觀念自我意識太強，奉獻精神不夠。 在第三階段——獨立自主管理階段，企業(yè)已經有了很好的安全管理制度、系統(tǒng)，各級管理層對安全負責，員工已經具備了良好的安全意識，對自己做的每個方面的安全隱患都十分了解，員工已經具備了安全知識，員工對安全作出了承諾，按規(guī)章制度、標準進行生產，安全意識深入員工內心，把安全作為自己的一部分。在此階段，依賴嚴格監(jiān)督，安全業(yè)績會大大提高，但要實現(xiàn)零目標，還缺乏員工的意識。這是強制監(jiān)督管理，沒有重視對員工安全意識的培養(yǎng)，員工處于從屬與被動的狀態(tài)。 在第二階段——嚴格監(jiān)督階段，企業(yè)已經建立起必要的安全管理系統(tǒng)和規(guī)章制度，各級管理層知道安全是自己的責任，對安全作出承諾。在這種情況下，事故率是很高的，事故減少是不可能的，因為沒有管理體系，沒有對員工進行安全文化培養(yǎng)。 有四個階段，自然本能階段、嚴格監(jiān)督階段、自主管理階段、互助團隊管理階段。 安全文化的建立過程。 要改變員工的行為不是一天、兩天，要有長遠規(guī)劃，是一個不斷自我發(fā)現(xiàn)，反復教育的過程，讓員工意識到自己的不安全行為、不安全態(tài)度對企業(yè)的影響，在自我發(fā)現(xiàn)中改變其態(tài)度、價值，最終改變其行為。所以我們需要建立安全文化，驅動員工的安全行為，企業(yè)安全文化要提供員工長期連續(xù)的行為安全教育。這同樣說明，員工的行為是受到安全文化影響的。如果企業(yè)沒有安全文化，員工在工作中就會表現(xiàn)出不安全的行為，后果就是造成不安全。還要了解哪些因素是缺的，要加入到企業(yè)中來。要知道加入哪些因素，才能使得員工成功。 安全文化要做什么？如果要改變員工行為，首先要改變安全文化。建立企業(yè)安全文化就是要讓員工在安全的環(huán)境下工作，來改變員工的態(tài)度，改變行為，行為改變就是安全，公司就在安全下運行。沒有了“我”，再大的經濟利益對“我”都沒有任何意義。我們現(xiàn)在抓的安全就是對人自身的尊重。 如果把這筆錢作為投入，投放到安全上去，從長遠考慮，成本沒有增加，就是用途不同，但得到的很多，挽救了生命，公司在市場上有了好聲譽，特別是現(xiàn)在隨著中國企業(yè)走向全球，安全和環(huán)境方面具有舉足輕重的影響。它是把這些省下來的錢又作為安全上的投入。杜邦每年發(fā)生28起損工事件以上的事故，直接損失大約是780萬美元。 其次是經濟上，美國每起事故有28，000美元的損失，間接損失是3到5倍。在中國，去年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)是每天460多人，安全管理的價值就是體現(xiàn)了生命。 防止了事故，首先是挽救了生命。 安全管理的價值。這些都是事故的影響。 第二個影響就很大了，一旦發(fā)生事故，對員工、對用戶都產生影響，對股票發(fā)生影響，對公司形象發(fā)生影響。我們控制了安全事故，就是控制了這些成本。我們能夠看得到的，美國每年安全損失大約有700億。 說到安全，你想到是什么，是錢？還是收益？安全事故發(fā)生會有損失。 安全事故的經濟分析。還要有審計，就是有效的安全檢查。小的事故、小的原因，得到響應不會釀成大事故，不恰當?shù)姆磻獣斐纱蟮氖鹿?，很多都是安全反應的問題。要有應急事故計劃與響應。老工人工作那么多年，不容易發(fā)生事故，臨時工就可能發(fā)生事故。還要有人員變更管理。要對承包商管理，很多設備是承包商負責的，要對承包商安全負責，要認為承包商的安全事故就是我的安全事故，因為他在我的管轄范圍工作。 第三，人員方面的因素。這些都是工藝管理踏踏實實的技術工作，要有安全人員、工程人員，包括工藝人員一起去做。這就是設備風險管理。還要保證設備機械完整性。這樣，就知道什么人可以在這個崗位，什么人不可以，要避免閑雜人員到這個范圍。要有預開車安全審核，有很多、很多的安全事故是在設備新開工時發(fā)生的。同樣的設備，會有不同價格，你買哪一個？要有質量上的考慮，一定要從質量角度分析并決定買哪一個。 第二，設備方面的考慮。這就要求有強有力的安全隊伍，指導所有技術人員去進行安全工作，去從安全方面給予考慮。另外當進行技術變革時，要有控制，為什么要進行該技術變革，技術變革以后，會產生什么樣的安全隱患和風險，要有技術人員去做。其實安全信息不是白寫的，要了解工藝安全信息，要進行工藝危害的分析，這樣的流程、工藝風險在哪里，哪部分是風險最大的，這個風險發(fā)生了會發(fā)生什么樣的事情，要認真進行分析。 第一，技術方面的考慮。然后有三個方面，一個是技術方面，一個設備方面，一個是人員因素。 設備上有些可能不是人的因素，而是設計上的問題，因為設計不當，致使一開工就發(fā)生事故。 工藝安全管理。這就是“防患于未然”。如果等緊急事故已經發(fā)生，只能調查原因，不能改變事實。這就是行為安全管理理論。反過來，假如解決了不安全行為問題，冰山自然下去了，這些是還沒有導致事故，還沒有造成損失的問題。然而根本的行為因素沒有得到解決，還會有新的事故發(fā)生，直到事故足夠多，一點點解決。而在海面之下的，是看不到的，是支撐這些事故的深層次原因，這些海面之下的是不安全行為、不安全環(huán)境，底下的因素是不容易看到的。 在安全事故分析上有個冰山理論。國內80%事故是人的行為造成的，如果不抓人的行為，永遠不可能杜絕事故。行為安全抓的是人，員工的意識，各種各樣的不安全行為，如不用勞保用品、對事故的反映、所處位置危險、使用不當工具、工作場所雜亂無章等，都是造成事故的原因，這些原因是人的行為，不是技術。不抓人的因素，就不可能實現(xiàn)零事故。 杜邦實踐中有96%以上的事故由人為因素造成的，而我國有80%的事故是由人為因素造成的。 安全事故的原因分析。 這些就是在安全行為管理上必須具備的十二個主要要素。 十二是要有推陳出新的標準。有人受到教訓，就會在意識上高度重視，吸取教訓。事故是要承擔責任的，但是如果系統(tǒng)出現(xiàn)問題，就要改進系統(tǒng)。 為此，要做到以下幾點：目的是為了保護環(huán)境，保護員工健康。 從技術上講，杜邦安全管理系統(tǒng)包括幾個部分：一是行為安全，就是員工的安全行為、安全表現(xiàn)，要進行管理。要自我檢查、自我監(jiān)督，看看三個月后計劃實施了多少，六個月后差距多少，半年后沒有落實，為什么沒有落實。一旦知道問題了，建立了目標，在實現(xiàn)目標的過程中，就會有具體計劃。要做到這一點，每位經理都要建立起長期安全目標，知道我這個部門有什么樣安全問題，有什么樣的安全隱患，什么樣的問題要什么時候解決。只有車間主任對車間負責，廠長才能對全廠負責，如果車間主任不負責，廠長怎么負責？只有員工對組長負責、組長對車間主任負責、車間主任對廠長負責、廠長對地區(qū)經理負責、地區(qū)經理對公司總裁負責，才能真正叫作安全有人負責。如車間主任要對員工負責，這個責任不光是對被管轄的員工負責，而是要對管轄范圍負責，其他部門的人到這個范圍來工作，客人到這里來訪問，上級部門來檢查，都要對他們負責，要對他們的安全負責。國外公司很少談安全第一，但他們會把安全與其他工作放到同等重要的位置加以考慮。多個第一，就沒有第一。 各級生產管理層對安全負責，要直接參與安全管理，把安全管理作為平時業(yè)務工作的一個部分，在考慮生產發(fā)展、企業(yè)發(fā)展、生產產品、質量要求時，安全工作就是其中一個部分，把質量、成本與安全同時考慮，安全就是日常管理的一部分。 各個生產部門的職責。這個安全人員可能是一個人，但要起到以上四個作用，是對公司強有力的支持，保證公司業(yè)務上對安全技術的要求，這是安全部門的責任，是一個責任的概括性總結。又是協(xié)調員，協(xié)調SHE各方面事務。 就安全人員而言，他首先是安全顧問，安全人員站在更高的角度，幫助廠長理解地方安全法律法規(guī)，理解上級安全要求，結合廠里的具體情況，提出安全規(guī)劃，提供安全設想與支持。 各地區(qū)、各工廠安全人員的職責。安全是一個方面的指標，使得整體評價在一個水平上，同一標準，是起到了一個支持作用。 五是開發(fā)和維護SHE監(jiān)控系統(tǒng)和指標，其中包括領導和組織第二方安全審計，監(jiān)督和評估各區(qū)域和地方業(yè)務部門的安全表現(xiàn)業(yè)績。研究和制定各種安全培訓計劃，對高級管理層、地方管理層、技術人員有效安全培訓提供指導。 三是技術安全管理，主要是了解世界各地方、各方面的法律法規(guī)，制定內部的安全標準和要求，并且為地區(qū)業(yè)務部門的協(xié)作提供支持。專家組人員還是有限，且知識也是有限的，假如問題還得不到解決，網絡會把問題傳遞到大學、研究部門請求支持，最終得到解決，這就是調配作用。它是一個調配中心，網羅了全球范圍內杜邦公司所有安全部門和工廠安全方面的人員，形成一個網絡，為全球范圍的工廠提供技術支持。 安全健康環(huán)境優(yōu)化管理中心的職責：一是為公司提供安全戰(zhàn)略規(guī)劃，滿足公司業(yè)務發(fā)展的要求，提升公司的公眾形象。中心和社會上的安全組織建立良好的網絡關系，萬一企業(yè)有安全方面的問題，可以得到很好的技術支持。 關于中心的職能。 安全管理資源中心。因為從某種角度講，安全部門也是公司的一個生產部門，他對自己這部分負責，他對安全提供強有力的保障，這就是直接領導責任。 杜邦的生產管理層，從總裁到副總裁到廠長到生產部門和服務部門，他們對