某藥業(yè)集團(tuán)物流問題案例剖析-文庫(kù)吧資料
2025-04-23 03:46本頁面
【正文】 超越GM成為北美汽車銷售量最多的汽車制造商。 例如，世界著名汽車制造商美國(guó)通用汽車（GM）在早期的發(fā)展階段中，它一直給汽車零部件供應(yīng)商帶來源源不斷的采購(gòu)訂單，但在這些供應(yīng)商看來，GM的聲譽(yù)似乎并不是那么好！因?yàn)镚M總是無法依靠零部件供應(yīng)商的研發(fā)活動(dòng)對(duì)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境做出響應(yīng)。此外，單純依靠?jī)r(jià)格做采購(gòu)決策往往會(huì)給企業(yè)聲譽(yù)帶來負(fù)面影響。 雖然競(jìng)價(jià)采購(gòu)的目的在于最大程度地縮減單件成本，然而實(shí)際上，這種競(jìng)價(jià)流程的結(jié)果卻往往使總成本增加。然而現(xiàn)在，對(duì)于許多制造商來說，尋找那些富有創(chuàng)新意識(shí)、能一直給他們帶來整體的成本縮減的供應(yīng)商才是他們最終的目的。幸運(yùn)的是，企業(yè)經(jīng)過長(zhǎng)期發(fā)展磨合后，逐漸總結(jié)出一種富有成效的協(xié)同方法——基于產(chǎn)品特征的成本分析方法（Featurebased Costanalytics Approach）。問題：結(jié)合美國(guó)布魯克林釀酒廠的物流成本管理現(xiàn)狀，談?wù)劷档蛡}(cāng)儲(chǔ)成本的對(duì)策及其重要性。雖然小桶重量與瓶的重量相等，但減少了玻璃破碎而使啤酒損毀的機(jī)會(huì)。3．布魯克林釀酒廠對(duì)包裝成本進(jìn)行控制。新鮮啤酒能超過一般的價(jià)值定價(jià)，高于海運(yùn)裝運(yùn)的啤酒價(jià)格的5倍。 2．布魯克林釀酒廠對(duì)物流時(shí)間與價(jià)格進(jìn)行控制。金剛砂公司在其國(guó)際機(jī)場(chǎng)的終點(diǎn)站交付啤酒，并在飛往東京的商航班上安排運(yùn)輸，金剛砂公司通過其日本報(bào)關(guān)辦理清關(guān)手續(xù)。最后，日本金剛砂航運(yùn)公司被選為布魯克林釀酒廠唯一的航運(yùn)承運(yùn)人。1．布魯克林釀酒廠對(duì)運(yùn)輸成本的控制。思考題：從上述案例分析中可得到什么啟示？案例分析五： 美國(guó)布魯克林釀酒廠物流成本管理 因此，發(fā)展現(xiàn)代物流就是要把目標(biāo)鎖定在加速資金周轉(zhuǎn)和降低庫(kù)存水平上面。美國(guó)的實(shí)踐表明，物流成本中運(yùn)輸部分的比例大體不變，減少庫(kù)存指出就成為降低物流成本的主要來源。只有這樣，降低物流成本和加速資金周轉(zhuǎn)速度才從根本利益上統(tǒng)一起來。其中利息是當(dāng)年美國(guó)商業(yè)利率乘以全國(guó)商業(yè)庫(kù)存總金額得到的。美國(guó)物流成本包括的三個(gè)部分各自有其測(cè)算的辦法。由此可見，降低庫(kù)存成本、加快周轉(zhuǎn)速度是美國(guó)現(xiàn)代物流發(fā)展的突出成績(jī)。問題：結(jié)合案例，思考通用公司是如何降低物流成本的？本案例中通用公司是如何控制庫(kù)存成本的？案例分析四：美國(guó)物流成本中庫(kù)存費(fèi)用在物流成本構(gòu)成中的地位從物流成本構(gòu)成來看，美國(guó)的物流成本主要由三個(gè)部分組成：庫(kù)存費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用和管理費(fèi)用。再比如考慮到世界某個(gè)地區(qū)存在戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)的可能性，將對(duì)供應(yīng)鏈產(chǎn)生影響，上海通用就盡可能增加零部件的庫(kù)存，而且也預(yù)警所有的供應(yīng)商，讓他們對(duì)有可能受影響的原材料進(jìn)行庫(kù)存。市場(chǎng)千變?nèi)f化，供應(yīng)鏈也是千變?nèi)f化的，對(duì)突發(fā)事件的應(yīng)變也是如此。上海通用敏捷化的要求就是在柔性化共線生產(chǎn)前提下能夠及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。作為整車生產(chǎn)的龍頭企業(yè)，上海通用建立了供應(yīng)商聯(lián)合發(fā)展中心，在物流方面也制作了很多標(biāo)準(zhǔn)流程，使供應(yīng)商隨著上海通用產(chǎn)量的調(diào)整來調(diào)整他們的產(chǎn)品。萬一某個(gè)零件預(yù)測(cè)出現(xiàn)了問題，在什么時(shí)候跟不上需求了，公司就會(huì)利用上海通用的資源甚至全球的資源來做出響應(yīng)。這個(gè)運(yùn)行機(jī)制的核心是要讓供應(yīng)商也看到公司的計(jì)劃，讓他們能根據(jù)通用的生產(chǎn)計(jì)劃安排自己的存貨和生產(chǎn)計(jì)劃，減少對(duì)存貨資金的占用。為克服這個(gè)問題，上海通用與供應(yīng)商時(shí)刻保持著信息溝通。而供應(yīng)商一般不愿意獨(dú)自承擔(dān)這些成本，就會(huì)把部分成本打在給通用供貨的價(jià)格中。 上海通用采取的是“柔性化生產(chǎn)”，即一條生產(chǎn)流水線可以生產(chǎn)不同平臺(tái)多個(gè)型號(hào)的產(chǎn)品，如同時(shí)生產(chǎn)別克標(biāo)準(zhǔn)型、較大的別克商務(wù)旅行型和較小的賽歐。這樣可以充分利用國(guó)際國(guó)內(nèi)的資源優(yōu)勢(shì)，在短時(shí)間內(nèi)形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。秘笈三：建立供應(yīng)鏈預(yù)警機(jī)制追求共贏 。通過循環(huán)取貨，上海通用的零部件運(yùn)輸成本下降了30%以上。所以上海通用改變了這種做法。而且，不同供應(yīng)商的送貨缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化管理，在信息交流、運(yùn)輸安全等方面，都會(huì)帶來各種各樣的問題。傳統(tǒng)的汽車廠以前的做法是或者成立自己的運(yùn)輸隊(duì)，或者找運(yùn)輸公司把零件送到公司，都不是根據(jù)需要來供給，因此存在些缺陷。 有些用量很少的零部件，為了不浪費(fèi)運(yùn)輸車輛的運(yùn)能，充分節(jié)約運(yùn)輸成本，上海通用使用了叫做“牛奶圈”的小技巧：每天早晨，上海通用的汽車從廠家出發(fā)，到第一個(gè)供應(yīng)商那里裝上準(zhǔn)備好的原材料，然后到第二家、第三家，依次類推，直到裝上所有的材料，然后再返回。那么，上海通用是怎么提高供應(yīng)鏈效率、減少新產(chǎn)品的導(dǎo)入和上市時(shí)間并降低庫(kù)存成本的呢？ 為了把庫(kù)存這個(gè)“魔鬼”趕出自己的供應(yīng)鏈，通用的部分零件例如有些是本地供應(yīng)商所生產(chǎn)的，會(huì)根據(jù)生產(chǎn)的要求在指定的時(shí)間直接送到生產(chǎn)線上去生產(chǎn)。秘訣二：循環(huán)取貨驅(qū)除庫(kù)存“魔鬼”上海通用目前有四種車型，不包括其中一種剛剛上市的車型在內(nèi)，另外三種車型零部件總量有5400多種。而物流最根本的思想就是怎樣縮短供貨周期來達(dá)到低成本、高效率。所以上海通用在成立初期，就在現(xiàn)代信息技術(shù)的平臺(tái)支撐下，運(yùn)用現(xiàn)代的物流觀念做到交貨期短、柔性化和敏捷化。上海通用在合資當(dāng)初就決定，要用一種新的模式，建立一個(gè)在“精益生產(chǎn)”方式指導(dǎo)下的全新理念的工廠，而不想再重復(fù)建造一個(gè)中國(guó)式的汽車廠，也不想重復(fù)建造一個(gè)美國(guó)式的汽車廠。而要降低成本，很多廠家都從物流這個(gè)被視作“第三大利潤(rùn)”的源泉入手。作為國(guó)內(nèi)最大的中美合資汽車企業(yè)，上海通用是如何降低物流成本的？秘訣一：精益生產(chǎn)及時(shí)供貨 隨著汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，很多汽車制造廠商采取了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的方式來應(yīng)戰(zhàn)。港運(yùn)糧食碼頭對(duì)小麥、大麥、大豆、玉米等農(nóng)產(chǎn)品多品種的分發(fā)操作積累了專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)和倉(cāng)儲(chǔ)保管經(jīng)驗(yàn)。利用灌包機(jī)將散裝化肥灌成每包50公斤裝的袋裝肥料再進(jìn)行銷售。東風(fēng)港涉及了對(duì)化肥多品種、多形式的港口物流拓展，涵蓋了散裝灌包、進(jìn)口保稅、國(guó)際中轉(zhuǎn)、水路鐵路公路配送等多項(xiàng)服務(wù)。當(dāng)然，在制度上還必須明確劃分產(chǎn)生退貨的責(zé)任，端正員工的工作態(tài)度，按用戶要求準(zhǔn)確無誤的發(fā)貨。另外，應(yīng)從本企業(yè)的角度找出退貨的原因，企業(yè)往往為了追求最大的銷售目標(biāo)，一味將商品推銷給最終用戶，而不管商品實(shí)際的銷售狀況和銷售中可能出現(xiàn)的問題，結(jié)果造成流通在庫(kù)增加、銷售不振，退貨成本高昂，因此應(yīng)改變企業(yè)片面追求銷售額的目標(biāo)戰(zhàn)略，在追蹤最終需求動(dòng)向和流通在庫(kù)的同時(shí)，為實(shí)現(xiàn)最終需求增加而實(shí)施銷售促進(jìn)策略。 隨著退貨會(huì)產(chǎn)生一系列的物流費(fèi)、退貨商品損傷或滯銷而產(chǎn)生的費(fèi)用以及處理退貨商品所需的人員費(fèi)等各種事務(wù)性費(fèi)用，而且由于退回的商品數(shù)量小，品種繁多，使配送費(fèi)用有增高的趨勢(shì)，處理業(yè)務(wù)也很復(fù)雜，這些費(fèi)用構(gòu)成企業(yè)物流成本中的重要部分，必須加以控制。進(jìn)行正確的設(shè)施布置采用“L”型和“U”型布局，以保證物品單一的流向，既避免了物品的迂回和倒流，又減少了搬運(yùn)環(huán)節(jié)。由于我國(guó)目前裝卸機(jī)械化水平還不高，許多尚需人工作業(yè)，勞動(dòng)強(qiáng)度大，因此必須在有條件的情況下利用重力進(jìn)行裝卸，將設(shè)有動(dòng)力的小型運(yùn)輸帶（板）斜放在貨車、卡車上進(jìn)行裝卸，使物品在傾斜的輸送帶（板）上移動(dòng)，這樣就能減輕勞動(dòng)強(qiáng)度和能量的消耗?！ 》乐购拖裏o效作業(yè)。以上這兩種方法既減少了入庫(kù)中的
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