【正文】 業(yè)目標(biāo)管理運作實務(wù) 一、培訓(xùn)效益 、單位及個人目標(biāo)能力 三、培訓(xùn)大綱（13天） 目標(biāo)管理的優(yōu)點 目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ) 目標(biāo)管理的執(zhí)行過程 目標(biāo)管理與PDS循環(huán) 2.「提高業(yè)績」與「開發(fā)能力」 「提高業(yè)績型」之目標(biāo)管理 提高業(yè)績型目標(biāo)管理的執(zhí)行步驟 開發(fā)個人能力型」之目標(biāo)管理 開發(fā)個人行能力型目標(biāo)管理之執(zhí)行步驟 兩種不同型態(tài)的目標(biāo)管理制度 視公司需求而決定引進(jìn)何種目標(biāo)管理制度 決定目標(biāo)管理制度的實施適用範(fàn)圍 進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部的宣傳、溝通工作 實施各種教育訓(xùn)練 詳細(xì)規(guī)則、按步就班引進(jìn)目標(biāo)管理制度 目標(biāo)管理制度的時間進(jìn)度管理 設(shè)定目標(biāo)的程序與型態(tài) 理想目標(biāo)的設(shè)定要件 設(shè)定目標(biāo)之技巧：數(shù)量化與具體化 數(shù)量化與具體化的五個步驟 設(shè)定「目標(biāo)」的步驟 、協(xié)調(diào)部屬的目標(biāo) 目標(biāo)溝通的重要性 會談溝通的心理運用技巧 會談溝通的要點 主管與部屬的雙向溝通 主管藉助「溝通」以協(xié)助部屬設(shè)定目標(biāo)之步驟 建立目標(biāo)體系 目標(biāo)體系的整合 目標(biāo)體系圖的整合 目標(biāo)體系的「目標(biāo)與方針」 訂定「總目標(biāo)」時，應(yīng)考慮之因素 訂定總目標(biāo)的技巧 由誰來訂定總目標(biāo) 總目標(biāo)的公佈 各單位主管的往上承接總目標(biāo) 單位目標(biāo)的種類 如何定立單位目標(biāo) 主管要努力配合、達(dá)成上級目標(biāo) 單位目標(biāo)的設(shè)定步驟 單位目標(biāo)的佈達(dá) 個人目標(biāo)之重要性與種類 訂定個人目標(biāo)的原則 目標(biāo)的保留與委讓 營業(yè)部個人目標(biāo)的訂定 ＜營業(yè)部＞達(dá)成銷售業(yè)績的目標(biāo)額分配案例 ＜全公司＞降低成本的目標(biāo)額案例 目標(biāo)卡的重要 目標(biāo)卡的欄位項目 目標(biāo)卡欄位設(shè)計的實際解說 目標(biāo)卡的管理流程 部屬本身要如何執(zhí)行目標(biāo) 主管如何協(xié)助部屬執(zhí)行目標(biāo) 如何確保目標(biāo)管理的執(zhí)行 ＜實例介紹＞總經(jīng)理對營業(yè)部的訓(xùn)示 目標(biāo)管理追蹤的目的與原則 追蹤管制應(yīng)注意之重點 目標(biāo)管理的追蹤與檢討 目標(biāo)追蹤單的使用說明 目標(biāo)卡的追蹤管制辦法 交辦及重要事項追蹤管制辦法 為何不修正目標(biāo)之原因 要修正目標(biāo)之原因 修正目標(biāo)的意義 修正的方法、基準(zhǔn)與程序 目標(biāo)管理績效評估的重要性 期中評估與期末評估 目標(biāo)績效評估的次數(shù) 如何評估目標(biāo)績效 執(zhí)行者評估與主管評估 依照「達(dá)成率高低」加以評估 依照「困難度、努力度、達(dá)成度」加以評估 依「計劃階段、執(zhí)行階段、成果階段」評估績效 績效考核與獎懲的搭配 目標(biāo)管理績效獎懲的重要性 目標(biāo)管理的績效獎懲 績效獎懲的對象與方法 精神層面的獎懲 績效獎金計算方式介紹 質(zhì)疑目標(biāo)管理 超往下層，其工作目標(biāo)打結(jié)果越不能獲得有效的數(shù)據(jù)……同一職級的員工，有不同難度的工作目標(biāo)，如果兩個人都達(dá)到各自的目標(biāo)，他們是否獲得同一績效評估等級呢…… 傳統(tǒng)的績效評估不可避免地表現(xiàn)出一定程度的主觀性。 六、適用范圍 本方法具有廣泛的適用性。 使公司的獎懲建立在公平、客觀的目標(biāo)評估基礎(chǔ)之上。 挖掘員工潛能，調(diào)動各級員工的主觀能動性。 五、推行本法可以使企業(yè)獲得以下好處： 企業(yè)效率大大提高，企業(yè)綜合目標(biāo)達(dá)成率顯著提高； 降低成本。 目標(biāo)指標(biāo)化，管理程序化。 自下而上制訂目標(biāo)，自上而下分解目標(biāo)；上下一致共同確定目標(biāo)。內(nèi)容包括目標(biāo)評估方法、步驟、程序，評估面談方法、步驟、程序，目標(biāo)評估結(jié)果在績效評估、薪酬、人員選拔中的應(yīng)用方法等。 目標(biāo)達(dá)成過程管理模塊 本模塊集中體現(xiàn)本方法的重視過程的原則，內(nèi)容包括目標(biāo)授權(quán)、目標(biāo)控制跟蹤、目標(biāo)修訂的方法、程序與步驟，中期面談的方法等。 目標(biāo)制訂管理模塊 目標(biāo)制訂科學(xué)與否決定了目標(biāo)管理能否成功。本方法開發(fā)出了大量的診斷技術(shù)、管理表格、操作手冊，使管理變成一種 簡單易學(xué)的東西，減少了企業(yè)的推廣成本。 針對目標(biāo)制訂、目標(biāo)達(dá)成過程、目標(biāo)評估等不同階段設(shè)計了不同面談策略，促使目標(biāo)有效 達(dá)成。 將目標(biāo)成果同員工選拔、薪酬等激勵措施進(jìn)行有效結(jié)合。 在個人目標(biāo)如何轉(zhuǎn)化為組織目標(biāo)的問題上提出了具體、可操作的程序、方法與步驟。 將員工個人能力的提高作為管理的主要目的之一。如有的企業(yè)只是根據(jù)現(xiàn)有資源確定預(yù)算，而本方法卻認(rèn)為應(yīng)該根據(jù)目標(biāo)確定預(yù)算。充分發(fā)揮員工的個人才 智，實現(xiàn)自我價值。傳統(tǒng)的管理模式往往只有目標(biāo)， 缺乏科學(xué)的目標(biāo)制定管理、目標(biāo)達(dá)成過程管理、目標(biāo)成果管理方法、技術(shù)和程序。 一、Wizard目標(biāo)管理法與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別 強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向的管理方式，但同時也注重過程控制，克服了傳統(tǒng)管理由于缺乏科學(xué)的績效 評估方法而過于注重過程忽視結(jié)果的弊端。已經(jīng)在幾家企業(yè)中得到推廣應(yīng)用，取得了良好的效果 。4. 確定新的目標(biāo)，重新開始循環(huán)。檢查的依據(jù)就是事先確定的目標(biāo)。對各級目標(biāo)的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進(jìn)行檢查。上級的管理應(yīng)主要體現(xiàn)在指導(dǎo)、協(xié)助、提出問題，提供情報以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。目標(biāo)既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級人員，而自己去抓重點的綜合性管理。從這個意義上說，目標(biāo)管理還有搞清組織結(jié)構(gòu)的作用。目標(biāo)體系應(yīng)與組織結(jié)構(gòu)相吻合，從而使每個部門都由明確的目標(biāo)，每個目標(biāo)都有人明確負(fù)責(zé)。這項工作是從企業(yè)的最高主管部門開始的，然后由上而下的逐級確定目標(biāo)。 　　目標(biāo)管理把客觀的需要轉(zhuǎn)化成為個人的目標(biāo)，通過自我控制取得成就。制定自己的目標(biāo)，是每一個經(jīng)理人的責(zé)任，并且是其首要責(zé)任。 　　每一位經(jīng)理人，都必須明確其目標(biāo)。這是真正的自由。它適用于各種層次和職能的經(jīng)理人，適用于大大小小的各種組織。 　　德魯克并不輕易應(yīng)用“哲學(xué)”這個詞，這個詞太大了。它激勵經(jīng)理人行動，并不是由于別人要他做什么事或告訴他去做，而是由于客觀的任務(wù)要求他行動。目標(biāo)管理和自我控制使得公共利益成為每一個經(jīng)理人的目標(biāo)。但是，經(jīng)理人的職責(zé)就在于從一開始就假設(shè)人們特別是管理人員和專業(yè)人員是想有所成就的。他敗壞了人。這是一個大膽的假設(shè)。它很可能導(dǎo)致要求過高而不是要求過低。它迫使經(jīng)理人對自己提出高要求?！钡拇_，現(xiàn)在越來越多的經(jīng)理人管理他們的部門不是為了取得最佳的績效，而是為了在審計部門審計時得到最佳的評價。然后，這位總經(jīng)理將經(jīng)理人召來，向他們展示對他們經(jīng)營的審計結(jié)果。典型的管理思想非常接近于一家大的化學(xué)公司所代表的做法。無疑，正是源于這種將信息用于自我控制而不是用于上級對下級的控制的做法，才使通用電氣公司的經(jīng)理人產(chǎn)生對公司的信心和信任的感覺。這些審計員至少每年對公司的各個管理部門作一次全面的分析。 　　通用電氣公司的例子表明信息可以有效地用于自我控制。而且這種信息應(yīng)該送交經(jīng)理人本人而不是其上級。 　　每一個經(jīng)理人都應(yīng)該能得到他衡量自己的成就所必需的信息。它們必須與業(yè)務(wù)有關(guān)并把人們的注意力和努力指引向正確的方向。在企業(yè)的所有重要領(lǐng)域中，應(yīng)該提出一些明確而共同的衡量標(biāo)準(zhǔn)?！　∫粋€經(jīng)理人為了能控制自己的成就，除了了解自己的目標(biāo)以外，還必須了解其他一些情況。它意味著更高的成就目標(biāo)和更廣闊的眼界。 　　目標(biāo)管理的最大優(yōu)點也許是它使得一位經(jīng)理人能控制自己的成就。要做到這點，每個經(jīng)理人就必須仔細(xì)考慮本單位的目標(biāo)是什么，并積極而負(fù)責(zé)地參與制定目標(biāo)的工作。他必須知道企業(yè)的最終目標(biāo)，期望于他的是什么，為什么期望于他，對他進(jìn)行衡量的標(biāo)準(zhǔn)是什么，為什么是這樣的標(biāo)準(zhǔn)。做一個經(jīng)理人就意味著承擔(dān)責(zé)任。但是，制定自己的目標(biāo)，卻是每一個經(jīng)理人的責(zé)任，并且是其首要責(zé)任?！∶恳晃唤?jīng)理人的工作目標(biāo)，應(yīng)該用他對自己所屬的更高一級單位的成功作出的貢獻(xiàn)來規(guī)定。而且，所有的目標(biāo)應(yīng)該既包括各項有形的目標(biāo)，又包括經(jīng)理人的組織和培訓(xùn)、員工的成績和態(tài)度以及公共責(zé)任這些無形的目標(biāo)。這對于防止過分強調(diào)某一關(guān)鍵領(lǐng)域也是必需的。如果一位經(jīng)理人及其單位不能對明顯影響企業(yè)的繁榮和存在的任何一個領(lǐng)域作出貢獻(xiàn)，那就應(yīng)該把這一事實明確地指出來。公司可能非常之大，以致個別工長的生產(chǎn)工作同公司的總產(chǎn)出之間似乎有著天文數(shù)字般的距離?！∵@些目標(biāo)應(yīng)該始終以企業(yè)的總目標(biāo)為依據(jù)。否則一定會產(chǎn)生混亂這些目標(biāo)必須規(guī)定該人所管理的單位應(yīng)達(dá)到的成就，必須規(guī)定他和他的單位在幫助其他單位實現(xiàn)其目標(biāo)時應(yīng)作出什么貢獻(xiàn)，還應(yīng)規(guī)定他在實現(xiàn)自己的目標(biāo)時能期望其他單位給予什么貢獻(xiàn)。 上級必須知道對下級的期待是什么；而下級必須知道自己對什么結(jié)果負(fù)責(zé)。職能經(jīng)理的這種技藝要求，如果不予以調(diào)節(jié)，就會成為一種離心力，把企業(yè)搞得支離破碎，并使企業(yè)成為各個職能王國的一種松散的邦聯(lián)。在很多情況下，職能經(jīng)理不再以他對企業(yè)作出的貢獻(xiàn)而以他的專業(yè)技藝標(biāo)準(zhǔn)來衡量自己的成就。 任何一個企業(yè)中絕大多數(shù)的經(jīng)理人和專業(yè)人員，正像第二個石匠那樣，關(guān)心的只是專業(yè)工作。但始終存在著這樣一種危險，一個有真本事的工人或?qū)I(yè)人員在雕琢石塊或聚集了很多下腳料時，認(rèn)為這本身就是成就了。事實上，技藝是極為重要的。他很可能會“正當(dāng)?shù)毓ぷ?，以便得到公平的報酬”，但他不是而且永遠(yuǎn)不會是一位經(jīng)理人?！?　　自然，只有第三個石匠才是真正的經(jīng)理人?！钡诙€石匠一邊敲打石塊一邊說：“我在做全國最好的石匠活。 　　有一個古老的故事說，有人問三個石匠在做什么。經(jīng)理人必須知道企業(yè)要求和期望于他的是些什么貢獻(xiàn)。他們的努力必須全都朝著同一方向，他們的貢獻(xiàn)都必須融成一體，產(chǎn)生出一種整體的業(yè)績沒有隔閡，沒有沖突，沒有不必要的重復(fù)勞動?！薄　〉卖斂苏J(rèn)為，任何企業(yè)必須形成一個真正的整體。因為它把管理的整個重點從工作努力即輸入，轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)率即輸出上來。 　　南方衛(wèi)理工會大學(xué)商學(xué)院的理查德從根本上講，目標(biāo)管理把經(jīng)理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，讓他們靠自己的積極性去完成。老福特曾試圖這樣做，結(jié)果福特汽車公司瀕臨倒閉。 　　1954年，德魯克提出了一個具有劃時代意義的概念目標(biāo)管理（Management By Objectives，簡稱為MBO），它是德魯克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念，并已成為當(dāng)代管理體系的重要組成部分。 因此，每個人對他所在單位成果的貢獻(xiàn)都很明確，如果所有的人都實現(xiàn)了他們各自的目標(biāo)，則他們所在單位的目標(biāo)也將達(dá)到，而組織整體目標(biāo)的實現(xiàn)也將成為現(xiàn)實。 因為較低層單位的管理者參與設(shè)定它們自已的目標(biāo)，因此，MBO的目標(biāo)轉(zhuǎn)化過程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。目標(biāo)的層級結(jié)構(gòu) MBO通過一種專門設(shè)計的過程使目標(biāo)具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標(biāo)分解到組織的各個單位。如果有，你布置的工作就一定會得到優(yōu)先處理?！　?6)追蹤查詢。尊重自己制定的期限，不能養(yǎng)成拖延的毛病。”因此，派給自己或別人的任務(wù)，必須要有期限，沒有期限就永遠(yuǎn)完成不了。　　(5)定下期限。這時，你運用二八定律，從中找出兩三項最重要的，合理分配時間集中精力完成。我們在面對一大堆紛繁復(fù)雜的工作時，難免心存畏懼。他認(rèn)為，在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約20%，其余80%盡管是多數(shù)，卻是次要的，因此又稱二八定律?！　?4)巴萊多定律(也叫二八定律)。是不是浪費時間，每個人都有不同的看法。這是許多能力不夠而又身居高位的人的最大弱點。很多工作只有一點用，既不緊急也不重要，而我們卻常常在做重要的事情前先做它們，這是本末倒置。這一類是表面上看起來需要立刻采取行動的事情，但客觀而冷靜地分析一下，我們就可以把它們列入次優(yōu)先工作中去。所以我們要注意把這類工作列入優(yōu)先的行列之中。實際上我們卻往往把這些事情無休止地拖延下去。　　。行動可分為五個層次：　　。計劃，應(yīng)該有長遠(yuǎn)計劃和短期具體的計劃。一個領(lǐng)袖和一個隨從的最大不同是：領(lǐng)袖會仔細(xì)地計劃其努力的步驟；他會自動積極進(jìn)取，不用別人叮嚀。如