【正文】 年資僅為四點(diǎn)八個(gè)月，未滿養(yǎng)成期的六個(gè)月，故損失成本的估算以四點(diǎn)八個(gè)月計(jì)。一般企業(yè)的試用期（或稱養(yǎng)成期），大體而言都是以薪資在培訓(xùn)新人，很難有實(shí)質(zhì)貢獻(xiàn)，故若有人離職，其對(duì)企業(yè)的實(shí)質(zhì)損失可用下列公式表示之：年離職損失成本＝員工人數(shù)　年離職率　平均用人月成本　養(yǎng)成期?！　≈劣诘诙c(diǎn)，甲公司的人年產(chǎn)值為一百五十萬(wàn)元（九億元除以六百人），乙公司則為二百五十萬(wàn)元（二百億元除以八千人），故乙公司比甲公司創(chuàng)造較高的人年產(chǎn)值。　　所謂合理的人力，可以從三個(gè)層面來(lái)看：　　一、企業(yè)用多少的成本取得多少的人力產(chǎn)能？　　二、這些人力產(chǎn)能替企業(yè)創(chuàng)造出多少的價(jià)值？　　三、在創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程中，損耗了多少的產(chǎn)能？　　針對(duì)第一點(diǎn)，我們可以說(shuō)甲公司的人力產(chǎn)能（專業(yè)年資加上學(xué)歷年資）約為十八點(diǎn)一年（二點(diǎn)一年加上十六年），乙公司則為十七點(diǎn)八年（三點(diǎn)八年加上十四年）。 作者：孫童培 從事人力資源的主管常要面對(duì)一個(gè)問(wèn)題：企業(yè)的合理人力應(yīng)為多少？尤其是每年第四季全公司開(kāi)始編列隔年年度預(yù)算，且所有部門的人力預(yù)算編制完成，逕送人力資源匯總時(shí)，身為人力資源主管的你，怎么知道加總出來(lái)的員工人數(shù)是太多、太少，還是剛好？有沒(méi)有一套衡量的指標(biāo)可供參考？這些指標(biāo)各代表什么意義？誰(shuí)的人力運(yùn)用比較合理？在未定義所謂的合理人力之前，試以下面兩個(gè)個(gè)案為例，請(qǐng)問(wèn)甲、乙兩家公司的人力，誰(shuí)較合理？　　甲公司是一家成立十年的IC封裝業(yè)，員工約六百人，年?duì)I業(yè)額約九億元，員工平均專業(yè)年資二點(diǎn)一年，平均學(xué)歷為大學(xué)，平均用人成本每月約三萬(wàn)六千元，年離職率約40％，離職者的平均年資約四點(diǎn)八個(gè)月，其新人的養(yǎng)成期為半年。員工將自己定位為知識(shí)工作者，就應(yīng)不斷充實(shí)自己并時(shí)時(shí)創(chuàng)新，以吸引企業(yè)經(jīng)營(yíng)者愿意高價(jià)雇用，而企業(yè)主要責(zé)任即整合、分享員工知識(shí)，并適時(shí)提供必要的訓(xùn)練。所以說(shuō)，沖突也是一門‘學(xué)習(xí)’課程。當(dāng)組織內(nèi)部一團(tuán)和氣，處于一種所謂‘一言堂’文化時(shí)，管理者應(yīng)警覺(jué)這是老化的癥兆?！　∶總€(gè)單位各有其職責(zé)領(lǐng)域，原本對(duì)事情認(rèn)知上就有所差異，如業(yè)務(wù)單位較偏向于短期目標(biāo)的達(dá)成，而幕僚單位則可能會(huì)就長(zhǎng)期的策略深入考量，看法不一致時(shí)，沖突在所難免。然而在傳統(tǒng)觀念中，總認(rèn)為沖突是壞事，有能力的管理者應(yīng)避免沖突發(fā)生。另外，必須注意的是，在這種會(huì)議中，主管必須秉持‘找出事情錯(cuò)誤原因，比找誰(shuí)該對(duì)錯(cuò)誤負(fù)責(zé)更重要’的觀念，員工才愿意說(shuō)真話。　　在美國(guó)軍隊(duì)中，有所謂‘行動(dòng)后檢討’的制度，即在每次的行動(dòng)后，所有的人都要一起開(kāi)會(huì)，檢討什么做得好，什么做不好，重點(diǎn)是，每個(gè)人都要打破階級(jí)之分，不論是將軍還是士兵，都可以說(shuō)出心中的話。事實(shí)上，在工作場(chǎng)合中，開(kāi)會(huì)是最好的訓(xùn)練機(jī)會(huì)，會(huì)議除了溝通意見(jiàn)與解決問(wèn)題外，一場(chǎng)有規(guī)劃的會(huì)議更可讓與會(huì)者學(xué)習(xí)組織問(wèn)題、策略思考、表達(dá)意見(jiàn)、解決問(wèn)題、溝通協(xié)調(diào)等能力。可考慮建立內(nèi)部講師制度，并納入績(jī)效考核予以獎(jiǎng)勵(lì)。如有不少公司成立讀書(shū)會(huì)，日本企業(yè)也常設(shè)立所謂‘談話室’等；另外，如所謂‘茶水間的意見(jiàn)交流’等，都是企業(yè)提供適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，讓員工在輕松的氣氛下達(dá)成知識(shí)分享的目的。造成這種現(xiàn)象的原因可歸納為：一、員工在潛意識(shí)中認(rèn)為與他人分享知識(shí)會(huì)讓自己價(jià)值遞減，亦即‘物以稀為貴’，只要?jiǎng)e人不會(huì)，即可顯示自己專業(yè)能力的價(jià)值；二、在組織中沒(méi)有適當(dāng)?shù)臅r(shí)間與場(chǎng)所讓員工有意見(jiàn)交流的機(jī)會(huì)；三、企業(yè)缺乏足夠的誘因，使得員工不愿主動(dòng)與他人分享知識(shí)；四、其他員工對(duì)吸收他人的知識(shí)，沒(méi)有積極的意愿。觀念六：環(huán)境是讓員工分享知識(shí)的主要誘因企業(yè)教育資源有限，不可能所有人員皆有機(jī)會(huì)參與訓(xùn)練課程，若能藉由知識(shí)分享的途徑，必可讓資源運(yùn)用達(dá)到事半功倍的效果。選用企業(yè)內(nèi)人員擔(dān)任講師時(shí)，應(yīng)注意其平時(shí)在工作上的專業(yè)能力是否令同仁信服，例如有某些企業(yè)高階經(jīng)理人喜好擔(dān)任講師，向員工傳授‘如何做個(gè)好主管’、‘領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御’等課程，但如果在同仁心中，這位經(jīng)理人其領(lǐng)導(dǎo)能力并不突出，則無(wú)論其授課內(nèi)容再如何精采，都不易引起學(xué)員共鳴。一般而言，有關(guān)企業(yè)內(nèi)規(guī)、產(chǎn)品知識(shí)，行銷技巧等方面大都以內(nèi)訓(xùn)為主；而屬于專業(yè)領(lǐng)域，如財(cái)務(wù)、企劃、經(jīng)營(yíng)管理等方面，因?qū)儆谔囟ㄈ藛T的專業(yè)需求，則以外訓(xùn)較多。觀念五：從員工心理與企業(yè)理念選擇合適的訓(xùn)練方式就訓(xùn)練方式可分為內(nèi)訓(xùn)或外訓(xùn)。由于員工彼此在專業(yè)領(lǐng)域上的不同，因而對(duì)事情的表達(dá)上也會(huì)有所差異，使得不同專業(yè)的單位間在溝通上易造成隔閡。因此在規(guī)劃教育訓(xùn)練時(shí)應(yīng)彈性配合短、中、長(zhǎng)期的企業(yè)目標(biāo)，如企業(yè)在推行e化時(shí)，于內(nèi)部管理上可能須完成組織合理化、改善作業(yè)流程、建立知識(shí)管理系統(tǒng)等政策，教育訓(xùn)練即配合這套政策讓員工建立共識(shí)并朝共同目標(biāo)努力。由于許多企業(yè)在教育訓(xùn)練上常未考量組織需求，而過(guò)于偏重個(gè)別專業(yè)知識(shí)的傳授，表面上，員工的專業(yè)技能獲得提升，但群體的生產(chǎn)力卻未見(jiàn)改善，主要原因在于缺乏共識(shí)。 觀念四：專業(yè)知識(shí)的傳授應(yīng)以建立共識(shí)為目標(biāo)員工專長(zhǎng)上的差異，加上單位間的本位主義，在溝通上原本不易。在這種運(yùn)作法則下，員工因藉多方面的資源配合，更易提升績(jī)效，讓工作更有成就感。以流通業(yè)為例，企業(yè)訓(xùn)練員工產(chǎn)品的專業(yè)知識(shí)與銷售能力，但員工光憑這些技能仍無(wú)法獨(dú)當(dāng)一面完成所有交易過(guò)程，他必須依賴企業(yè)的后勤資源配合，包含庫(kù)存管理、配送系統(tǒng)、售后服務(wù)、產(chǎn)品的品牌知名度等。事實(shí)上，企業(yè)的教育訓(xùn)練重點(diǎn)并不在培育所謂的‘超級(jí)員工’，而應(yīng)是讓員工的專業(yè)技能依附在企業(yè)的資源上。從這個(gè)觀點(diǎn)而言，每個(gè)知識(shí)工作者都自成一個(gè)事業(yè)體，因此，企業(yè)沒(méi)義務(wù)也無(wú)法負(fù)責(zé)員工的生涯教育訓(xùn)練。在這種情況下，終生職的工作已成過(guò)去式，而人才的快速流動(dòng)也成為常態(tài)。而知識(shí)工作者所憑借的是專業(yè)能力，而非職位，理所當(dāng)然他也必須為自己的工作負(fù)責(zé)。觀念二：?jiǎn)T工是知識(shí)工作者，應(yīng)對(duì)自己的專業(yè)負(fù)責(zé)美國(guó)當(dāng)代最有名的管理學(xué)者彼得?杜拉克（Peter F. Drucker）認(rèn)為，企業(yè)員工都屬知識(shí)工作者，他們要對(duì)自己的工作生涯負(fù)責(zé)，并主動(dòng)地開(kāi)創(chuàng)自我的前程，無(wú)法靠公司來(lái)為他們做生涯規(guī)劃?！　∫虼?，學(xué)習(xí)文化的建立必須在上位者抱著貫徹始終的決心，不因?yàn)榫皻?、人事異?dòng)、組織變化而停止經(jīng)營(yíng)學(xué)習(xí)環(huán)境。另外，因?yàn)榫皻獠缓?，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者往往以業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成為主要導(dǎo)向，并且盡可能減少教育訓(xùn)練這種比較長(zhǎng)期性的投資，使得原先已建立的學(xué)習(xí)風(fēng)氣因而中斷。甚至于在心態(tài)上認(rèn)為無(wú)法抽空上課，表示在工作上少不了他，才能顯示出其個(gè)人的重要性。尤其是在上位的主管，更要以身作則，底下的部屬們才會(huì)認(rèn)同，用心重視學(xué)習(xí)。面對(duì)大環(huán)境改變，員工的教育訓(xùn)練并非只是花錢就有效，因此，企業(yè)有必要重新檢視教育訓(xùn)練的目的，并以更務(wù)實(shí)的觀念建立正確培育人才模式。甚至于有些員工在學(xué)得一技之長(zhǎng)后，往往跳槽他去，更令企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)教育訓(xùn)練的目的產(chǎn)生質(zhì)疑，從經(jīng)營(yíng)者的觀點(diǎn)而言，與其幫他人培育人才，不如直接向?qū)κ滞诮歉?。為進(jìn)一步長(zhǎng)期留住人才，有些企業(yè)甚至以所謂的生涯規(guī)劃，為員工的終生事業(yè)發(fā)展擬定一套訓(xùn)練計(jì)劃。對(duì)組織中的員工而言，除了正常創(chuàng)造生產(chǎn)力的工作外，‘學(xué)習(xí)’也是工作的一部份。四、八大務(wù)實(shí)觀念建立人才培育模式 教育訓(xùn)練并非只是花錢就有效，企業(yè)主與員工雙方均應(yīng)以更務(wù)實(shí)的角度去思考，重新檢視教育訓(xùn)練的目的，讓人才培育不再只是隨口說(shuō)說(shuō)而已。其實(shí)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形式下，隨著政企分開(kāi)、黨政分開(kāi)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度的形成，作為人事部門本身也應(yīng)該改革，走在改革的前列，走出改革的榜樣。對(duì)人事工作者進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)。 值得慶幸的是現(xiàn)在已經(jīng)有一些部門開(kāi)始重視這個(gè)問(wèn)題了。五、人員專業(yè)化目前，人事部門的人員大多數(shù)是技術(shù)人員或單純的行政人員，這些人員有其工作的優(yōu)點(diǎn)：他們懂生產(chǎn)實(shí)踐知識(shí)，便于生產(chǎn)一線人員的配置；善于做職工思想政治工作，協(xié)調(diào)各部門各層次之間的人員、部門的關(guān)系等。小型組織、個(gè)體私營(yíng)經(jīng)濟(jì)，甚至中型規(guī)模單位將人事部門工作內(nèi)容設(shè)在綜合部門，設(shè)立虛體人事部門，如國(guó)外一些公司，它沒(méi)有專門的人事部門，人事部門的職能由經(jīng)理部的人員兼任，或者主要的工作由下面一線中選拔出既懂管理，又懂技術(shù)的工作人員兼任。根據(jù)市場(chǎng)的發(fā)展，改革的需要，人事部門機(jī)構(gòu)需要科學(xué)地靈活設(shè)立。如一個(gè)人事部門，人員、編制不變的情況下，它除要管理干部勞資工作以外，同時(shí)，可能還要承擔(dān)向各級(jí)各部門上報(bào)各類統(tǒng)計(jì)報(bào)表，管理各種保險(xiǎn)、住房基金、職工培訓(xùn)等大量的工作。 四、機(jī)構(gòu)設(shè)立科學(xué)化、靈活化在我國(guó)，現(xiàn)行的人事部門大多設(shè)立勞資與人事兩塊機(jī)構(gòu)或人勞部門一個(gè)機(jī)構(gòu)，主要是根據(jù)本單位的情況靈活設(shè)定的。理順人事部門管理與服務(wù)職能的關(guān)系。它逐漸被視為一種資產(chǎn)和投資，而不僅僅是一種支出。但是，近年來(lái)，情況發(fā)生了變化。在美國(guó)，直到近年，“人事部”才被普遍地認(rèn)為是企業(yè)的一個(gè)職能單位或部門，主要負(fù)責(zé)制定政策、規(guī)劃及公司的招聘、雇傭、培訓(xùn)、評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)勵(lì)、審議、懲戒等工作。但是，事實(shí)上，很多人事部門的工作職責(zé)目前只限于辦理用人關(guān)系等方面的日常具體事務(wù)了。在現(xiàn)階段，人事部門出現(xiàn)了權(quán)責(zé)不相當(dāng)?shù)那闆r。通過(guò)制度化的辦法，通過(guò)民主推薦、民意測(cè)驗(yàn)、民主測(cè)評(píng)、人事部門考察和黨委集體討論來(lái)決定人員的選拔任用；通過(guò)公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)、公平測(cè)評(píng)來(lái)評(píng)定崗位與工作成績(jī)，用以確定工資與獎(jiǎng)懲。民主與制度是一個(gè)問(wèn)題的兩個(gè)方面，不能將兩者割裂開(kāi)來(lái)。 增強(qiáng)人事工作的民主性。形成有章可循，按章辦事的工作作風(fēng)。其實(shí)不然，制度不僅僅是指國(guó)家制定的法律法規(guī)，而且還包括本單位在不違反國(guó)家制度的前提下，自己根據(jù)實(shí)際情況制定的辦法和制度細(xì)則等。建立健全人事制度。二、管理制度化盡管一短時(shí)期以來(lái)，已經(jīng)提出管理要制度化，但是，傳統(tǒng)的封建的管理思想、手段依然存在，集中地表現(xiàn)在“一人說(shuō)了算”上，按慣例來(lái)工作，工作政策依據(jù)不足，制度不健全等方面。從以上可以看出，上述管理分類明顯地具有結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，可以將工作獨(dú)立成為一個(gè)工作單位，所以可以將人事工作結(jié)構(gòu)化；同時(shí)，有的工作可能又有交叉，形成網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，即系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，所以又可以將其系統(tǒng)化。一、管理內(nèi)容結(jié)構(gòu)化、系統(tǒng)化管理結(jié)構(gòu)化、系統(tǒng)化是將管理內(nèi)容按照人事工作的性質(zhì)、特點(diǎn)等多方面多層次地劃分成獨(dú)立的條塊進(jìn)行全面系統(tǒng)管理的管理方法。但是，現(xiàn)行的很多人事部門還缺乏全面地系統(tǒng)地管理內(nèi)容，整天的工作陷于具體的重復(fù)的程序性事務(wù)堆中，還沒(méi)有對(duì)人事工作形成詳細(xì)周全的規(guī)范性制度，對(duì)工作中的一些問(wèn)題和環(huán)節(jié)沒(méi)能有效地管理，人事工作者的素質(zhì)也面臨著進(jìn)一步的提高等。根據(jù)十四屆五中全會(huì)，從現(xiàn)在起我國(guó)的改革開(kāi)放和現(xiàn)代化建設(shè)將進(jìn)入一個(gè)重要的歷史時(shí)期，所以，人事工作也應(yīng)以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心，服務(wù)于經(jīng)濟(jì)建設(shè)，從而大力開(kāi)發(fā)人力資源成為未來(lái)人事管理的趨勢(shì)。工作與生活質(zhì)量管理，包括勞動(dòng)保護(hù)、工業(yè)衛(wèi)生、員工關(guān)系、集體福利等。薪資、獎(jiǎng)懲管理。人員補(bǔ)充或更新，包括招聘、考試、選拔新職工，安排年老或不適合組織任務(wù)需要的員工離退休及辭職辭退等。制訂人力資源計(jì)劃及人力資源管理政策。沒(méi)有組織就沒(méi)有管理。注意提高人力資源管理者的素質(zhì)，充實(shí)完善成員結(jié)構(gòu)，明確人力資源管理不只是人力資源管理部門的事，也是各級(jí)管理人員的事，形成群體開(kāi)發(fā)人力資源的優(yōu)勢(shì)。成立人力資源部，使它有更大的職能，把人力作為一個(gè)可以開(kāi)發(fā)的資源進(jìn)行全方位開(kāi)發(fā)；改變傳統(tǒng)的人事管理缺乏獨(dú)立性的附庸地位，取得直屬主管（如第一副手）的領(lǐng)導(dǎo)，參與組織的總戰(zhàn)略的制定等，提高人力資源管理部門的地位，發(fā)揮人力資源管理部門的作用。加快政府職能轉(zhuǎn)變，加快完善市場(chǎng)體系，特別是勞動(dòng)力市場(chǎng)體系，建立和完善人才中介機(jī)構(gòu)，實(shí)施對(duì)人力資源的培訓(xùn)、評(píng)價(jià)、流動(dòng)、就業(yè)指導(dǎo)、人才交流、勞動(dòng)監(jiān)察、勞動(dòng)仲裁等的管理。實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置，加強(qiáng)人力資源的合理利用的制度的建設(shè)。調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)，包括專業(yè)結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、數(shù)量結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)等。調(diào)查研究，確定全國(guó)或全球的人力資源發(fā)展的主要問(wèn)題。那么，在新的歷史時(shí)期如何走出傳統(tǒng)的人事管理行為，又如何做好人力資源管理呢？筆者認(rèn)為主要從以下兩方面來(lái)考慮。人力資源管理更具有系統(tǒng)性。它更多地以投資的目光看待在吸引人才、培養(yǎng)人才及激勵(lì)士氣方面的投入。 人力資源管理更著眼于未來(lái)。這樣人力資源管理自然一躍成為企業(yè)管理方面最具有決定意義的內(nèi)容，人力資源管理部門的地位也就上升為戰(zhàn)略部門。人力資源是國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的最主要的資源。人力資源、人力資源開(kāi)發(fā)、人力資源管理是本世紀(jì)六七十年代以后廣泛應(yīng)用的術(shù)語(yǔ)，與傳統(tǒng)的人事管理相比，有以下特點(diǎn)：人力資源管理更具有戰(zhàn)略性。因此，人事管理部門是一個(gè)“純消費(fèi)”的部門，人事支出屬于盡可能減少的成本費(fèi)用。它僅在企業(yè)“需要”時(shí)發(fā)揮作用，如人手不夠時(shí)招聘員工，平時(shí)發(fā)放工資和管理勞保福利等。人事的重大決策權(quán)集中在政府行政部門，企業(yè)在機(jī)構(gòu)設(shè)置、干部任免、職工進(jìn)出、工資標(biāo)準(zhǔn)等方面自主權(quán)不夠。但是我國(guó)的人事管理工作歷來(lái)都帶有“長(zhǎng)官意志”，帶有形式化與僵化傾向，缺乏自覺(jué)開(kāi)發(fā)人力資源和使用優(yōu)秀人才并在競(jìng)爭(zhēng)中不斷涌現(xiàn)的機(jī)制。 這就是現(xiàn)代以人為本的管理方式，它并不是某一種措施，它的措施可能千變?nèi)f化，但其精神是一樣的，這種精神，用被譽(yù)為經(jīng)營(yíng)之神的松下幸之助的話來(lái)表述，就是“松下生產(chǎn)人，同時(shí)生產(chǎn)電器。有些企業(yè)曾花費(fèi)了大量資金效仿馬獅的福利措施，而結(jié)果卻不盡如人意，原因就在于模仿的福利只是單純的福利，只能起到保健因素的作用，而馬獅的福利只是一種表現(xiàn)，是“關(guān)心員工一切問(wèn)題”的馬獅精神的體現(xiàn)，而這種精神是與員工渴望受到尊重、渴望良好的人際關(guān)系的心理相符合的，所以，員工才會(huì)對(duì)公司的工作盡心盡力。但是當(dāng)這種因素具備時(shí)，也只能解決“為何在此工作”的問(wèn)題，而對(duì)“為何努力工作”作出解答的，是激勵(lì)因素。影響員工工作有兩類因素，一類稱為保健因素，一類稱為激勵(lì)因素。在工資與干勁之間并不是簡(jiǎn)單的函數(shù)關(guān)系。滿足更深的愿望日本中部經(jīng)濟(jì)友好協(xié)會(huì)曾就激勵(lì)情況對(duì)第一至第三產(chǎn)業(yè)的大中小型企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果表明，在引發(fā)干勁因素中，工資僅列在第八位，而在打消干勁因素中，工資排在首位。 今日，惠普公司已名列世界五百家最大工業(yè)公司第八十一位。因?yàn)槟阌羞@種別人愿意要的技術(shù)人員總比你有那種別人不愿意要的技術(shù)人員好吧?；萜盏牧硪晃粍?chuàng)始人戴維這樣每個(gè)人都可按照自己的生活需要來(lái)調(diào)整工作時(shí)間。 相信員工還表現(xiàn)在工作時(shí)間上，公司沒(méi)有作息表，也不進(jìn)行考勤。在惠普，存放電氣和機(jī)械零件的實(shí)驗(yàn)室備品庫(kù)是全面開(kāi)放的，這種全面開(kāi)放不僅是允許工程師在工作中任意取用，而且實(shí)際上還鼓舞他們拿回家供個(gè)人使用。休利特，惠普的創(chuàng)始人之一，這樣總結(jié)惠普的精神：“惠普之道，歸根結(jié)底，就是尊重個(gè)人的誠(chéng)實(shí)和正直。IBM通過(guò)幫助員工看重自己，從而為企業(yè)帶來(lái)莫