【正文】 傳統(tǒng)的管理方式，如領(lǐng)導(dǎo)簡單地拍拍員工后背以示鼓勵，或每。在工作中他們希望具有壓力和挑戰(zhàn)，有工作熱情和朝氣，這是非常寶貴的。為了出類拔萃，他們已經(jīng)習(xí)慣于在壓力下生活。 這些年輕人從小到大，一直處在較高壓力的生活狀態(tài)下。為了招到并留住合適的人才，與同行業(yè)其它企業(yè)相比，企業(yè)應(yīng)該盡量提供較具競爭力的薪酬福利標(biāo)準(zhǔn)。他們的生活水準(zhǔn)都不低，是主要的社會消費群體。 提供適當(dāng)?shù)男匠陿?biāo)準(zhǔn)。 這些年輕人生活在數(shù)字革命的時代里，技術(shù)在他們的生活中扮演著一個很重要的角色。對在實際工作中確實能力較強的，可以盡早給他們壓擔(dān)子，培養(yǎng)他們獨立完成工作的能力。讓他們了解公司的目標(biāo)。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人需要針對不同特定對象，個別加以區(qū)別對待。 建立個人關(guān)系。大部分人都為自己今后五年內(nèi)制定了具體計劃，很多人自信能夠?qū)崿F(xiàn)自己的人身目標(biāo)。 大部分年輕人都認(rèn)為，如果他們感覺正在從事的工作具有價值，他們會忠誠地努力的為公司工作的。 針對他們的不同需求和特點，企業(yè)有必要采取一些有針對性的措施，對他們進行有效的管理和引導(dǎo)。同時也比較在意所從事的工作任務(wù)是自己感興趣的，還是單調(diào)乏味的。這些年輕人充滿朝氣，成為各單位里最引人注目的一個群體。欲稱雄國際的國內(nèi)優(yōu)秀高技術(shù)企業(yè)，必須要在學(xué)習(xí)西方各項管理的基礎(chǔ)上，更結(jié)合自身的經(jīng)營戰(zhàn)略和網(wǎng)絡(luò)化等未來趨勢，塑造新的組織系統(tǒng)與文化價值，增強跨文化管理和適應(yīng)迅速變革的能力，并依靠一支通過中國式管理塑造出來的高“認(rèn)同”員工隊伍來抱團打天下。這可能才是中國式人力資源管理的最具個性部分?！　膫鹘y(tǒng)封建愚民思想對人性的抹殺到計劃經(jīng)濟對人性的壓抑使中國的道德人格產(chǎn)生了扭曲，加之不成熟的市場經(jīng)濟，如果沒有道德管理我們的人格將變得缺乏或沒有人性，這可以從各種媒體中常常能讀到的諸如假藥害死人之類的消息所印證。中國式管理能從中國傳統(tǒng)文化獲得許多有益的養(yǎng)分。彼此將心比心，才能互助合作。從企業(yè)體的成長出發(fā)，管理者要重視自己人格魅力的塑造，并以此來培養(yǎng)企業(yè)成員能設(shè)身處地，能為其他的角色著想，建立共識，彼此互諒，維護團體的秩序。文化一定要開放，沒有包容和吸納，就不會有發(fā)展。幾千年的中華傳統(tǒng)文化給了我們博大精深的寶庫，然而傳統(tǒng)文化的缺點又在于總是被封建的專制體制所利用，成為了奴役人們思想和政治專制的工具?！　〔煌奈幕尘埃斐闪藮|西方人性的巨大差異，西方人講究理性、法律與公平，但對人的情感、感性、悟性不重視。至于涉及到與人有關(guān)的因素上的管理就要辨證去分析了。這不是說我們不需要學(xué)西方的管理，而是我們學(xué)習(xí)的方法問題。國內(nèi)也熱衷談企業(yè)文化建設(shè)，然而直到現(xiàn)在在不少企業(yè)老板眼里，不就是多組織一下員工的文娛活動或者成為企業(yè)思想政治工作的載體。這也使我想起了日本，日本企業(yè)七八十年代的成功，得益于六七十年代質(zhì)量大師美國人戴明博士在日本布道，日本企業(yè)掌握了PDCA與QC（品管圈）的質(zhì)量管理，加上日本企業(yè)更重要的團隊精神就是后來美國管理學(xué)者所稱的企業(yè)文化，從而獲得了全球性的成功。在企業(yè)管理上面，也是一樣的。什么是中國式的人力資源管理？　　國際化也是民族化。通過建立靈活的組織機制、360度的員工評估反饋制度和強調(diào)員工的參與管理塑造了GE強有力的文化，也使得GE的人力資源管理具有豐富的內(nèi)涵。韋爾奇所謂的：“確保組織在未來的成功關(guān)鍵在于有合適的人去解決最重要的業(yè)務(wù)問題，無論他處在企業(yè)的哪一個等級和組織的何種職位，也無論他處在世界上的任何角落。一個360度的評價鑒定向內(nèi)部環(huán)境開放以允許更自由的信息和反饋流。在該過程中，他們精簡了機構(gòu)，使整個公司成流線型。管理創(chuàng)新是沒有終點的?！　猿謩?chuàng)新是根本。對國外企業(yè)而言，對于建立在科層制企業(yè)組織基礎(chǔ)上的組織構(gòu)造、薪酬制度、信息采集、評價過程乃至設(shè)計方法已是眾所周知。 　　總之，國內(nèi)企業(yè)一定要借助現(xiàn)代人力資源管理的先進方法技術(shù)，建立規(guī)范化人力資源管理體系，形成高效的人力資源平臺，與國際接軌，才能獲得同國外企業(yè)同臺競技的機會。對企業(yè)而言，不重視人員的培訓(xùn)開發(fā)，一是將無法適應(yīng)以人力資源競爭為基礎(chǔ)的商業(yè)競爭挑戰(zhàn)，同時也是對員工不負(fù)責(zé)任的不道德表現(xiàn)，對這種企業(yè)，員工大可不必與其建立“忠誠”。競爭激烈的人才市場已經(jīng)在使求職者感受到，不斷提高自己的技能和能力才是其在社會中立足的根本，人員在選擇企業(yè)時，將不僅只看眼前的薪酬福利，也要看企業(yè)對人員培訓(xùn)開發(fā)的重視程度。許繼集團在推進人事改革就面臨了這個問題：如何把那些高素質(zhì)的博士、碩士吸引到許昌這個小地方來？最后定義為以全國范圍的較高水平為參照，結(jié)果博士、碩士紛至沓來。當(dāng)然這里也需要國家對企事業(yè)單位的管理體制要徹底放開。如是這種現(xiàn)狀，企業(yè)也要建立起體制內(nèi)的人員怎樣在企業(yè)內(nèi)部人力資源市場中“進出”的規(guī)則，否則那些“體制外”的人員心理怎么能平衡？要么就打破體制和觀念的束縛建立起統(tǒng)一的契約化社會化用工方式。規(guī)范化的要求就是要讓企業(yè)把市場選擇作為解決企業(yè)人員“進口”與“出口”的道路。沒有市場，就無法建立競爭機制，也實現(xiàn)不了效率。同時國內(nèi)企業(yè)一定要注意，不同的業(yè)務(wù)、不同的企業(yè)組織形式等決定了在這些領(lǐng)域中的人力資源管理具體運作操作策略是不一樣的，不能一味地來復(fù)制。中國企業(yè)老板們說的最多的一個詞匯可能就是“以人為本”，然而如何實踐“以人為本”卻沒有概念，“以人為本”成了自我標(biāo)榜的“噱頭”。企業(yè)必須要建立起這些規(guī)范化的制度體系和運作程序?！　鴥?nèi)企業(yè)而言，建設(shè)規(guī)范化的人力資源管理體系，必須要有效把握以下幾個方面：　　1． 建立以績效為中心的績效管理體系。因此，對目前大多的國內(nèi)企業(yè)而言，更重要的就是要進行規(guī)范化的人力資源管理體系建設(shè)。然而，由于傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟形成的舊的管理模式的影響和輕程序輕理性的中國文化的積淀，依靠人治的方法和非理性的管理意識，在國內(nèi)企業(yè)中依然很普遍，這也影響了現(xiàn)代人力資源管理的技術(shù)與方法在企業(yè)中應(yīng)用。如今許多西方企業(yè)將人力資源管理視為企業(yè)最難模仿的管理能力，并將其作為組織能力和競爭優(yōu)勢的來源，這一點不能不引起國內(nèi)企業(yè)老板們的注意。 立足規(guī)范化，堅持創(chuàng)新　　國內(nèi)人士對我國加入WTO后面臨的挑戰(zhàn)問題分析，大多都是從一項項產(chǎn)業(yè)的視野來分析的，卻很少從管理的層面，尤其是從人力資源管理的領(lǐng)域，來為國內(nèi)的企業(yè)提供對策。企業(yè)業(yè)績的持續(xù)提升和戰(zhàn)略實現(xiàn)須依賴于企業(yè)形成一套系統(tǒng)的人力資源管理策略和體系，這里面，包括從形成求才、選才、用才、育才、激才、留才的機制，到建立暢通、快捷的溝通平臺，并融入到企業(yè)的文化、價值與使命中。 　　還有，國內(nèi)企業(yè)在建設(shè)人力資源管理體系中，往往就將其理解成了設(shè)計一個考核體系，或者一個薪酬體系以及長期激勵制度等這樣簡單，且不說國內(nèi)喜歡復(fù)制那些大同小異的模式不一定和企業(yè)的業(yè)務(wù)和風(fēng)格相適應(yīng)，而且人力資源管理中每一個項目的成功運作必須建立在一個高效率運作的人力資源工作平臺上，否則，其作用將大打折扣。企業(yè)需要進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，必須要首先考慮現(xiàn)有的人力資源管理平臺能否支持及如何調(diào)整、人力資源市場化分析、所需人才的培養(yǎng)開發(fā)、組織能力及文化適應(yīng)等系統(tǒng)性的人力資源規(guī)劃，我將之定義為是人員先于戰(zhàn)略?！　囊欢ㄒ饬x上講，在企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)過程中，人力資源體系不全是被動適應(yīng)的，而是主動、能動影響企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)。造成這種局面，或是因為體制及機制欠缺，或是因為缺乏優(yōu)秀的人力資源管理人才。這種情形造成最普遍的錯誤就是，當(dāng)拓展新業(yè)務(wù)時，根本不考慮自身人才結(jié)構(gòu)的不適應(yīng)，自身核心能力的缺乏，更別說組織能力的欠缺了，這種情形在傳統(tǒng)企業(yè)進入高新技術(shù)行業(yè)時表現(xiàn)極為明顯。的確，我國是一個人力資源大國，所以，對企業(yè)老板來說，人力資源太容易獲取了，而且還可以“人才高消費”，還需要什么規(guī)劃？其實現(xiàn)實不是這樣，國內(nèi)人力資源的質(zhì)量是偏低的，而質(zhì)量是無法通過數(shù)量替代的。我告訴老板，這些規(guī)范化的人力資源管理平臺要搭起來，更重要的是，要以戰(zhàn)略的眼光來重新審視人力資源管理的角色和價值增值問題，并成為其推動企業(yè)未來國際化戰(zhàn)略的重要動力，這才是最根本的。知名企業(yè)如此，想必這樣的國內(nèi)企業(yè)實在太多。 國內(nèi)企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)實　　我國企業(yè)的人力資源管理水平總體上是很低的，不客氣地說，我們還停留在比較淺的層次上。卓越的人力資源管理往往是其他企業(yè)最難以復(fù)制、模仿的管理，因此，通過人力資源管理來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢就成為企業(yè)競爭戰(zhàn)略中的一個重要部分?！　≡谶@種激烈變化的商業(yè)環(huán)境中，如何獲得與保持競爭優(yōu)勢就成為一個企業(yè)求得生存與發(fā)展的關(guān)鍵問題，從西方最新的企業(yè)研究資料表明，越來越多的西方企業(yè)將組織與管理作為獲得競爭優(yōu)勢的來源而實踐，尤其是人力資源管理。結(jié)果我們也都可想而知，大多是錢打了水漂，花錢買了教訓(xùn)。隨著現(xiàn)代信息革命的深入這種特征將變得越來越真切。那國內(nèi)企業(yè)能否避免恐龍的悲??？　　中國加入WTO后，國內(nèi)市場將成為國際市場，國際市場也是國內(nèi)市場。加入WTO后，國內(nèi)企業(yè)將真正面臨一個全球化的商業(yè)環(huán)境，更趨激烈的國際競爭以及人力資源的國際化爭奪?？磥恚琖TO的大門向中國打開今年不會再落空了。可以說，21世紀(jì)將是企業(yè)的人力資源導(dǎo)向時代。而我們也發(fā)覺，一些企業(yè)通過人力的開發(fā)與技術(shù)的不斷創(chuàng)新成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)導(dǎo)者卻能獨占鰲頭。“你需要其他顏色的汽車嗎？我們只生產(chǎn)黑色”。人力資源部門必須同信息服務(wù)部門密切合作，建立其內(nèi)部和外部的安全機制。 保密 員工連接別的網(wǎng)址上的網(wǎng)頁時，就會出現(xiàn)泄密。電腦知識 有些員工也許需要學(xué)會一般的電腦知識和具體的網(wǎng)絡(luò)知識。 七、人力資源管理面臨的挑戰(zhàn) 采用內(nèi)部網(wǎng)給人力資源部門帶來如下挑戰(zhàn)：營銷 人力資源部門必須向員工個人和其他部門證明，它不是技術(shù)貧民窟。但要注意的是，公有企業(yè)改革必須市場開放和產(chǎn)權(quán)改革雙管齊下。解決公有企業(yè)內(nèi)部公共資源被攫取的辦法，就是建立合理的人的智力資本定價的體系。其結(jié)果是，或者企業(yè)里的各種智力資源得不到充分“發(fā)動”，或者個人憑其事實上的控制權(quán)來“非法地”獲取價值，也就是攫取。 計劃體制建立在不承認(rèn)個人的智力，資本產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)之上，這種體制沒有辦法良好地界定個人在公司里的相應(yīng)地位，于是它就沒有辦法普遍地找到合格的“代理人”來擔(dān)負(fù)企業(yè)有效營運的責(zé)任。攫取行為在公有制經(jīng)濟里大行其道的原因是，不承認(rèn)個人智力資本的合法權(quán)利和交易權(quán)利。因此，在引進市場競爭機制的過程中為人的智力資本的產(chǎn)權(quán)正名定價，是企業(yè)改革的急務(wù)。三、要為智力資本定價人的智力資本的產(chǎn)權(quán)天然屬于個人，可以交易。美國在知識經(jīng)濟中獨占鰲頭，其中一個主要因素就是充分利用全球人才資源。智力資本以其價值高、確認(rèn)難、流動快的特點，在全球經(jīng)濟和資本市場上運行，其流失的風(fēng)險也極大。智力資本比人力資本更具價值，也更有力量。若要掌握未來社會的優(yōu)勢，就要掌握控制技術(shù)與知識的人才。從表象看，人力資本是有形的，而智力資本則往往是無形的。但泡沫經(jīng)濟一旦跨入知識經(jīng)濟階段，則標(biāo)志著智力資本的組合與形成。因此，人才資本化與資本人格化成為知識經(jīng)濟與智力資本的顯著特征。人力資本給個人、家庭與企業(yè)帶來利益，刺激許多家庭、個人與企業(yè)投資他們自己的人力資本。技術(shù)創(chuàng)新與管理創(chuàng)新，成為知識經(jīng)濟時代智力資本的關(guān)鍵資源。明智的人們知道，應(yīng)趁年輕獲得自己的人力資本。因而，法制化的程度也日益提高。而智力資本與人力資本的明顯區(qū)別在于其受到相關(guān)法律(如專利法，知識產(chǎn)權(quán)，商標(biāo)法，著作權(quán)等)的高度保護。然而，智力資本對知識經(jīng)濟的極端重要性，卻是當(dāng)前迫切需要認(rèn)清的。可見，占多數(shù)的就是人才、技術(shù)、管理、無形資產(chǎn)與各種軟件組成的智力資本。當(dāng)我們正在進入21世紀(jì)的時候，曾被預(yù)言家稱為信息社會、后工業(yè)社會或人才時代的知識經(jīng)濟時代已經(jīng)來到我們身邊，而推動這個時代到來的力量，正是智力資本。當(dāng)前世界經(jīng)濟正從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟、工業(yè)經(jīng)濟進入知識經(jīng)濟時代，產(chǎn)業(yè)發(fā)展形態(tài)也隨之由勞動密集型(人力為主體)、資本密集型(財力為主體)向知識密集型(智力為主體)轉(zhuǎn)化。而企業(yè)，就是財務(wù)資本和人力資本的一種契約關(guān)系。 所謂人力資本(HumanCapital)，指的是勞動者投入到企業(yè)中的知識、技術(shù)、創(chuàng)新概念和管理方法的一種資源總稱。他將這一部分歸功于人力投資的結(jié)果。他在長期的農(nóng)業(yè)經(jīng)濟研究中發(fā)現(xiàn)，促使美國農(nóng)業(yè)產(chǎn)量迅速增長的重要原因已不是土地、勞力或資本存量的增加，而是人的技能與知識的提高?！?首先提出人力資本理論并對經(jīng)濟發(fā)展動力作出全新解釋的是美國芝加哥大學(xué)教授西斯密和近代歷史經(jīng)濟學(xué)家馬歇爾。智力資本成了知識經(jīng)濟時代企業(yè)競爭的焦點。社會經(jīng)濟形態(tài)從大工業(yè)時代飛躍到知識經(jīng)濟時代，國家之間、企業(yè)之間的競爭也從有形的物質(zhì)產(chǎn)品的競爭轉(zhuǎn)向無形的技術(shù)、智能與知識的競爭，產(chǎn)品中的技術(shù)、知識含量成了競爭的基礎(chǔ)和決勝的關(guān)鍵。 Create），策略伙伴的美夢，將永無實現(xiàn)的一天。 Copy）的思維模式，努力追求嶄新的C amp?！　】磥砣肆Y源的從業(yè)人員，想將自己從人事行政的角色，蛻變成經(jīng)營團隊的策略伙伴，如果不打破現(xiàn)有C amp。 C（Copy amp。同樣的，人資目標(biāo)也可以做到這樣的程度。想想看每年在編年度預(yù)算時，財務(wù)部根據(jù)人力資源匯總過的人頭預(yù)算，透過電腦試算，如果試算結(jié)果不如預(yù)期，一般的做法不外：要求增加業(yè)績、降低費用、不然就是減少人力，人力資源主管除了被動配合，還能如何以對？　　目標(biāo)管理的理論早在一九五四年就由彼得?杜拉克（Peter F. Drucker）提出，時至今日已有五十年了，但從事人力資源的人，還是排斥人資目標(biāo)的量化，總認(rèn)為只有業(yè)務(wù)、生產(chǎn)線、財務(wù)等部門，其目標(biāo)才能量化，至于人事問題，本身就難以捉摸，遑論量化。　　反之，企業(yè)因離職造成的人力損耗率，假設(shè)維持在合理的范圍（依產(chǎn)業(yè)別而不同），但人年產(chǎn)值卻偏低，則隱含業(yè)績不佳或人力過剩的可能，常導(dǎo)致冗員充斥、劣幣區(qū)良幣的危機；同理，人力產(chǎn)值過高，則隱含著人員負(fù)荷過重，有可能造成員工身心俱疲，產(chǎn)值瀕臨臨界點，若不設(shè)法解決，常會導(dǎo)致產(chǎn)值急速下降、離職率遽增的危機。兩者同時采用，才能衡量人力是否合理，不可偏廢一方。故看似簡單的‘合理人力’，絕對不是‘多少人？’這么單純的問題，而是應(yīng)從成本面、價值面以及損耗面三個方向來評量，不只要持續(xù)的自己跟自己比（看成長趨勢），更要與同業(yè)評比（看競爭實力），唯有這樣的認(rèn)知，‘合理人力’才有實質(zhì)的意義?！　【C合以上的分析，我們可以推論出乙公司的人力比甲公司更為合理，因為：　　一、乙公司以較低的單價取得單位人力產(chǎn)能；　　二、乙公司創(chuàng)造的人年產(chǎn)值比甲公司高；　　三、乙公司人力產(chǎn)能損耗率比甲公司低。其中甲公司因其離職者的平均在職