【正文】 時(如施樂的跌幅為38％，亞馬遜和雅虎的跌幅均為31％)，它的品牌價值猛增38％，在100個品牌中位居第一！ 　　作為一家跨國連鎖企業(yè)，星巴克的國際市場拓展的成功歷史也正是星巴克傳奇演繹的歷史，我們可以通過對星巴克品牌的解析來領(lǐng)略其傳奇背后的秘訣。 　　2003年2月，美國《財富》雜志評選出全美10家最受尊敬的公司，星巴克以其突出的表現(xiàn)位居第九。從西雅圖一條小小的“美人魚”進(jìn)化到今天遍布全球30多個國家和地區(qū)，連鎖店達(dá)到7500余家（截至2004年2月）的“綠巨人”。舒爾茨　　 　　星巴克(starbucks)，一家1971年誕生于美國西雅圖、靠咖啡豆起家的咖啡公司，自1985年正式成立。你不得不承認(rèn)，星巴克或任何一種品牌的成功不是一種一次性授予的封號和爵位，它必須以每一天的努力來保持和維護(hù)。星巴克：為客人煮好每一杯咖啡星巴克：為客人煮好每一杯咖啡管理品牌是一項(xiàng)終身的事業(yè)?！　±?勢六：可以快速地完成公司的“飛鷹行動“　　 　　在周末和節(jié)假日，特別是在圣誕節(jié)到春節(jié)期間是沃爾瑪購物最瘋狂的時間，顧客的熱情采購使賣場擠的水泄不通，也造成了顧客排隊(duì)結(jié)算時間，所以公司就制點(diǎn)“飛鷹行動“讓不是前臺的員工，也能夠從事收銀，讓顧客快速地離開超市。　　利 勢五：有利于不同部門的員工能夠從不同角度全考慮到其他部門的實(shí)際情況，減少公司的損耗，達(dá)到信息分享。比如要到新的城市取開店，假如是重新去招聘新的員工，來完成開店前的準(zhǔn)備，常常會由于新員工處理事件上老練，讓顧客對公司的品牌貶值，同時也無法提高工作效率。 　　利 勢四：可以讓員工在全國的任何一家店相互支援。她不再有上下之間的隔閡，讓員工有一種思想認(rèn)識，我和總經(jīng)理是同事，所以我也就是總經(jīng)理，同時我也就是老板，這家店我也就有了股份，從而全心全意地投入經(jīng)營，處理事件正當(dāng)，為沃爾瑪更加茁壯成長打下基礎(chǔ)。而沃爾瑪，不僅做到了這一點(diǎn)優(yōu)勢互補(bǔ)，同時處理上下之間關(guān)系也變得隨意親切?！　≡谏町?dāng)中，我們往往會聽到有的人會抱怨自己和同事一樣的學(xué)歷和一樣的勞動，就因?yàn)樽约旱墓ぷ髀殑?wù)低，拿的工資就少，低人一等。而造成這種現(xiàn)象的原因是員工對本身的職務(wù)的厭煩；還有一種人是認(rèn)為他所從事的職務(wù)沒有發(fā)展前途，不利自身以后的發(fā)展，就會選擇離開?！　±?勢二：有利于員工提高積極性，祛除以往只從事一種完全沒有創(chuàng)新和變革的單調(diào)的職務(wù)的一種不利心理因素。從而使這位員工在整個商場的其他系統(tǒng)，其他角落都能夠提供同事或者顧客希望你給予的幫助，促使你能夠完美、快速地解決他們所面臨的問題，從而避免了你的同事或者顧客浪費(fèi)了寶貴的時間，提高工作效率和緩解顧客的購物心理壓力，讓其輕松愉快地度過購物時間?！　±?勢一：有利員工掌握新職業(yè)技能?！币馑际钦f：不要試圖把不好的事情加以美化，問題遲早會出現(xiàn)，直接面對最好。”戴爾很清楚，如果自己不這么做，別人這樣做了，成功就會屬于別人。為此，公司出現(xiàn)問題后，都會以積極的態(tài)度正面迎接問題，而不否認(rèn)問題存在，從不找借口搪塞。 　　戴爾盡量避免對自己的成就過度自傲。戴爾試著由上至下建立起這樣的行為模式，聘用具有開放觀念的人員，并把他們培育為領(lǐng)導(dǎo)者?！边@種提示，就不如戴爾那樣輕松。要鼓勵人們更具有創(chuàng)新精神，就必須讓他們知道失敗了也沒關(guān)系。戴爾經(jīng)常訓(xùn)練員工提問的能力，要他們思考：可以用什么方式改變游戲的規(guī)則？哪些做法可以達(dá)到新的目標(biāo)？ 　　戴爾的成功經(jīng)驗(yàn)說明，如果公司的發(fā)展史是以非傳統(tǒng)智慧為基礎(chǔ)的成功歷程，更能激勵員工全力以赴。戴爾一開始的做法便是請教顧客：“你真正希望達(dá)成這件事情的方式是什么？可以用其他方式代替嗎？”與此同時，戴爾與供應(yīng)商商量：“能不能換一種做法？”然后，戴爾會試著想出超越原來目標(biāo)的截然不同的做法。對公司的營運(yùn)提出疑問，可以不斷把改進(jìn)與創(chuàng)新注入到公司文化中。 　　◆失敗了沒關(guān)系 　　當(dāng)一家公司的所有人員都以同樣的方式思考時，是非常危險的。他們能以經(jīng)濟(jì)的觀點(diǎn)思考嗎？他們對成功的定義是什么？如何與人相處？他們真的了解現(xiàn)實(shí)社會的商業(yè)策略嗎？對戴爾公司的策略知道多少？然后，戴爾幾乎每次都故意大力反對他們的個人意見，原因是戴爾想知道他們是否具有強(qiáng)烈質(zhì)疑的能力，并且愿意為自己的看法辯護(hù)。因?yàn)樵诖鳡柟境晒Φ囊禺?dāng)中，很重要的一環(huán)就是挑戰(zhàn)傳統(tǒng)智慧，所以戴爾會征求具有開放態(tài)度和能提問思考的人；戴爾希望找到經(jīng)驗(yàn)與智慧均衡發(fā)展的人、在創(chuàng)新的過程中不怕犯錯的人，以及視變化為常態(tài)并且熱衷于從不同角度看待問題和情況進(jìn)而提出極具新意的解決辦法的人。 　　◆尋找接班人是日常工作 　　戴爾定下規(guī)矩，所有人都必須尋找并發(fā)展自己的接班人，這是工作的一部分，而不是在準(zhǔn)備移調(diào)到新工作時才做此事，是工作績效中永續(xù)的一環(huán)。 　　權(quán)責(zé)共享不但能成就共榮的工作態(tài)度，還能使得全公司都能分享不同的觀點(diǎn)與創(chuàng)意。而戴爾成功的關(guān)鍵在于權(quán)限雖然重疊，責(zé)任卻一定分明。 　　比如說，負(fù)責(zé)財務(wù)、人事與法律事項(xiàng)等職務(wù)的資深經(jīng)理，要與負(fù)責(zé)某地區(qū)事務(wù)或某產(chǎn)品線的管理人員分擔(dān)責(zé)任。 　　◆雙主管制度 　　任何一家公司想要成功，關(guān)鍵在于最高層人員是否能分享權(quán)力；高層人員必須把重點(diǎn)放在整個組織的發(fā)展上而非個人的權(quán)力擴(kuò)張。戴爾：送你一句口頭禪戴爾培訓(xùn)員工時的口頭禪之一是：“不要粉飾太平。 　　以上六條70%原則，是對松下的糊涂用人智慧的部分總結(jié)及作者的理解，它實(shí)質(zhì)上是一種用人理念，是在實(shí)踐中的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，是中國中庸之道思想的擴(kuò)展。所以，主管的工作，如果得到70%的員工的認(rèn)同，就已經(jīng)非常不錯了，工作就可以順利地開展。到頭來，主管就變成一位好好先生，俗稱“爛好人”，給人一種沒有主見，不能承擔(dān)重任的感覺。適度地容納不同的觀點(diǎn)，反而能促進(jìn)工作更順利地進(jìn)行。也許有人認(rèn)為部屬持反對意見，會影響到業(yè)務(wù)的發(fā)展。在主管獲取員工滿意度方面也是如此。70%原則授權(quán)，才能夠讓被委任者既能發(fā)揮主觀能動性，又不至于完全脫離控制，發(fā)生大的錯誤。但如果發(fā)現(xiàn)與總體方向不符時，則應(yīng)該提醒，否則，就等于遺棄了自己所慎重選擇的人才，不關(guān)注他們的成長，并且沒有承擔(dān)起主管授權(quán)后的終極責(zé)任。 　　五、70%原則授權(quán) 　　70%原則授權(quán)，即放70%，管30%。一個主管應(yīng)該同時關(guān)注員工的優(yōu)點(diǎn)與不足，正如清代思想家魏源所說：“不知人之短，不知人之長，不知人長中之短，不知人短中長，則不可以用人，不可以教人。”曹丕驚嘆他的膽識與才華，就喜歡上他了。鐘會是后三國時期魏國的大臣，鐘會7歲時，他父親帶他和他哥哥去見魏文帝曹丕，他哥哥看到威嚴(yán)的皇帝，嚇得汗流滿面，而他卻鎮(zhèn)定自若。這就是他的想法。其實(shí)，如果業(yè)務(wù)要發(fā)展，那就等于500個員工里面有10個，5000個員工里面有100個會?；^。松下認(rèn)為，主管不必杞人憂天，事業(yè)的經(jīng)營，完全是事在人為，為了業(yè)務(wù)的發(fā)展和培養(yǎng)人才，應(yīng)以互相信任為基礎(chǔ)，不可為了區(qū)區(qū)一點(diǎn)秘密，而影響業(yè)務(wù)的發(fā)展。松下認(rèn)為，主管應(yīng)該有很寬廣的胸懷，不要為一兩個害群之馬而整天不開心，并且喪失對所有的員工的信任。既然如此，主管為什么要為不清楚這位員工是否能夠100%勝任這項(xiàng)工作而發(fā)愁呢，如果知道這位員工有70%的可能性勝任這項(xiàng)工作，那已經(jīng)很不錯了，就應(yīng)該讓他去做這件事，在做的過程中再去考查剩下的30%。松下認(rèn)為，對員工是否能夠勝任一項(xiàng)工作的判斷，最多只能把握到70%，剩下的30%就只能在他做的時候才能發(fā)現(xiàn)。他說，我想要把他培養(yǎng)成公司的銷售經(jīng)理，這兩個人都很不錯，但我認(rèn)為把這個自考生培養(yǎng)出來，他會更加忠誠于我們公司。于是他們心存感激，更加忠誠于公司。 　　第三 他們心存感激，更加忠誠于公司 　　主管常常有這樣的感覺，“頂尖”人才常常埋怨工作這也不適合，那也不適合，把他培養(yǎng)成一個高層主管，他似乎也并不特別感激你和公司，因?yàn)樗麜J(rèn)為那是他應(yīng)該得到的。就象馬拉松比賽一樣，跑在第一位的選手前面漫漫長路，空無一人，于是他常常回頭，看看后面的人在哪里。當(dāng)“頂尖”人才正在獨(dú)孤求敗，全靠自我約束尋找前進(jìn)的動力的時候，“70分人才”正在以““頂尖”者為目標(biāo)，苦苦地追趕。 　　第二，他們有追逐“頂尖”者的動力。他們常常低頭思考自己的不足，希望借助團(tuán)隊(duì)的力量使自己成長，使自己能夠很好地完成主管安排的任務(wù)。 　　那種“頂尖”人才才高八斗，高高在上，做事情常常以自我為中心，看不起下面的人，聽不進(jìn)下面人的意見，于是常常不能很好地融于團(tuán)隊(duì)。 　　其實(shí)，“70分人才”有其獨(dú)特的優(yōu)勢。松下電器創(chuàng)業(yè)之初，公司的名氣還不大，它只能吸收三井、住友、三菱等大企業(yè)所不要的人成為職員。 　　一、70%原則聘用人才 　　松下對７０分左右的中上等人才較為偏好。這種管理思想，是中國“中庸”思想的發(fā)展，通過70%原則，在70%的層面上獲得均衡，可以有效地處理用人中的矛盾問題。他在用人方面有其獨(dú)到的理解?！　　白晕页健辈粌H僅是“想得和過去不一樣”（從不同的角度思考問題），也不僅僅是“做得和過去不一樣”（采取不同的行為方式），而是“轉(zhuǎn)變成一個不同的人”（完成價值體系、自我觀念和人生態(tài)度的轉(zhuǎn)變，以一種嶄新的個性出現(xiàn)在別人面前）。有時這會帶來對過去的意識、態(tài)度、情緒、行為和性格特點(diǎn)的一種否定和提高?！　『芏嗳瞬惶煜ぁ白晕页健钡挠^念和實(shí)踐。一個非常清楚自己的職業(yè)生涯目標(biāo)，并開始為實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)采取一系列行動的人，往往會給招聘經(jīng)理們留下較深刻的印象。大部分負(fù)責(zé)招聘的管理人員都有這個經(jīng)驗(yàn)：現(xiàn)在的年輕人往往有不錯的學(xué)習(xí)成績，也掌握了一些技能，但很多人一直沒想好他們到底要干什么?！　∏舐氹y，求事業(yè)更難。成功的道路是多樣的，成功的道路經(jīng)常也是獨(dú)特的。　　對自己優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)的分析也能幫助你制訂發(fā)揮優(yōu)勢，另辟蹊徑，尋找符合自己特點(diǎn)的工作與公司的計劃。招聘公司一般會欣賞對自己有全面客觀認(rèn)識的申請者?！　∏舐毜臏?zhǔn)備與求職過程是一個自我了解、自我發(fā)現(xiàn)的過程。在采訪過程中，郭博士幾次提到對于新人的忠告和對于他們存在問題的想法，于是，我們特地整理了郭博士的一些建議，希望對于職場新人有所幫助。為了讓員工了解這些戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計劃以及公司基本的業(yè)務(wù)方向，人力資源部和公共事務(wù)部共同合作來制定實(shí)施溝通計劃，幫助把公司的信息傳遞給全體員工?！　⊥ㄟ^培訓(xùn)就是讓員工確立明確的職業(yè)生涯目標(biāo)，進(jìn)而逐步接近自己的奮斗目標(biāo)。“有房有車”可能是對于某種生活方式的追求，但這并不是職業(yè)生涯目標(biāo)。而績效考核也很重要，對于員工而言，它也決定員工個人是否能夠得到晉升、加薪，我們的績效考核包括中期考核和年終考核?！　∨嘤?xùn)考核兩結(jié)合　　晨報：員工培訓(xùn)和考核是人力資源的重要工作，在可口可樂的情況又是怎樣呢？　　郭明：我一直堅(jiān)信，最好的培訓(xùn)，是與工作績效緊密結(jié)合的培訓(xùn)。　　晨報：那么，在可口可樂的招聘中，有針對畢業(yè)生的項(xiàng)目嗎？　　郭明：真是很巧，對于應(yīng)屆畢業(yè)生，我們剛剛啟動了一項(xiàng)“戰(zhàn)略性人才招募計劃”項(xiàng)目，該項(xiàng)目的主要內(nèi)容就是：從2005年開始，招聘一定數(shù)量的應(yīng)屆畢業(yè)生。我們的招聘從來都是面向全國的，去年新招的員工，都是我們從全國各地吸納來的人才。目前，我們每年的新員工的比例，約占全體員工的10％左右，去年，我們吸納了50多名新員工。以去年為例，我們公司在中國就取得了接近20％的業(yè)務(wù)增長，這對于一個求職者來說是個很大的吸引。在過去的20多年里，可口可樂在中國建立了33個飲料裝瓶廠并在業(yè)務(wù)上連年取得兩位數(shù)字增長。雖然世界和商業(yè)環(huán)境都在不斷變化，但秉承這種企業(yè)理念將對可口可樂的成功發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。員工始終是可口可樂的心臟與靈魂?！　⊥瑫r，可口可樂本公司在中國的員工確實(shí)“精益求精”，全國只有500多名，作為大中華區(qū)總部的上海，有近300名公司員工。答辯合格者，獲得高級技術(shù)專家的職級。 如果一個員工愿意并適合當(dāng)技術(shù)專家，IBM也為其提供發(fā)展空間，以便一級一級地向上發(fā)展。在培訓(xùn)過程中，還會給其一個具體的項(xiàng)目做，體會作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任、義務(wù)。如果一個員工想當(dāng)經(jīng)理層，在管理的道路方向發(fā)展，公司就考察他是否有管理才能和培養(yǎng)潛力。 IBM的“人才培養(yǎng)，技能提升”，為每個員工都準(zhǔn)備了自己所需要、甚至是完備的條件和發(fā)展空間。這對進(jìn)行商業(yè)運(yùn)作的公司來說，是極其難能可貴的。 IBM公司第一項(xiàng)的主張是尊重個人，這成為該公司的最高原則。確認(rèn)了合格的人員后，IBM公司會加以任命，使其有機(jī)會在管理工作實(shí)踐中得到鍛煉，上一級管理者與人力資源部門則負(fù)責(zé)對任職者的資格水平進(jìn)行檢驗(yàn)和有效的工作評估，優(yōu)勝劣汰，整個過程則是公司與未來管理層雙方之間互相審視適應(yīng)性的過程。這就有效地兼顧了企業(yè)和員工兩個方面的培訓(xùn)需要。 IBM提倡員工邊工作邊學(xué)習(xí)，或者在業(yè)余時間參加各類課程學(xué)習(xí)，以提高工作效率和個人發(fā)展?jié)摿?。IBM建立了自