【文章內容簡介】 看人。 　　五、70%原則授權 　　70%原則授權，即放70%，管30%。松下認為，主管授權之后，不能過分干涉，要寬容到70%的程度。但如果發(fā)現(xiàn)與總體方向不符時，則應該提醒，否則，就等于遺棄了自己所慎重選擇的人才，不關注他們的成長，并且沒有承擔起主管授權后的終極責任。所以主管要管30%，否則就是一種極為不負責的作風。70%原則授權，才能夠讓被委任者既能發(fā)揮主觀能動性，又不至于完全脫離控制，發(fā)生大的錯誤。 　　六、70%原則獲取員工的滿意度 　　人生不如意之事十之六七。在主管獲取員工滿意度方面也是如此。松下認為，一般來說，在十個部屬中，總有兩個和我們非常投緣的；六七個順風轉舵，順從大勢的；當然也難免有一兩個抱著反對態(tài)度的。也許有人認為部屬持反對意見，會影響到業(yè)務的發(fā)展。但在他看來，這是多慮的。適度地容納不同的觀點，反而能促進工作更順利地進行。 　　主管總是希望所有的員工都對自己滿意，這種想法是好的，但是在現(xiàn)實生活中是很難達到的。到頭來，主管就變成一位好好先生，俗稱“爛好人”，給人一種沒有主見，不能承擔重任的感覺。并且，如果所有的好人都說你是好人，所有的壞人也都說你是好人，你這個好人就有問題了。所以，主管的工作，如果得到70%的員工的認同，就已經非常不錯了，工作就可以順利地開展。當然，如果一個主管有70%的員工都反對他，那么他的工作就會很難進行，他就要深刻地反省自己了。 　　以上六條70%原則，是對松下的糊涂用人智慧的部分總結及作者的理解，它實質上是一種用人理念，是在實踐中的經驗總結，是中國中庸之道思想的擴展?？磥碇鞴苡袝r候難得糊涂一下，或許能更有效地解決問題。戴爾：送你一句口頭禪戴爾培訓員工時的口頭禪之一是：“不要粉飾太平?！币馑际钦f：你不要試圖把不好的事情加以美化，問題遲早會出現(xiàn)，直接面對最好。 　　◆雙主管制度 　　任何一家公司想要成功，關鍵在于最高層人員是否能分享權力；高層人員必須把重點放在整個組織的發(fā)展上而非個人的權力擴張。為此，戴爾創(chuàng)立了一種“雙主管”制度。 　　比如說，負責財務、人事與法律事項等職務的資深經理，要與負責某地區(qū)事務或某產品線的管理人員分擔責任。常有人說，“一軍不容二帥”，但事實上，雙主管制度在戴爾公司成效極高。而戴爾成功的關鍵在于權限雖然重疊，責任卻一定分明。經理人員必須一起督促他們所共同管理的員工，也要分攤最后的表現(xiàn)結果，即使在技術上是屬于他人的職責。 　　權責共享不但能成就共榮的工作態(tài)度，還能使得全公司都能分享不同的觀點與創(chuàng)意。雙主管制度為全公司帶來極大的能量與熱情，戴爾把所有能量化為行動，創(chuàng)造公司成長。 　　◆尋找接班人是日常工作 　　戴爾定下規(guī)矩，所有人都必須尋找并發(fā)展自己的接班人，這是工作的一部分，而不是在準備移調到新工作時才做此事，是工作績效中永續(xù)的一環(huán)。 　　如何找到確實可以成為明日領導者的人才呢？戴爾公司找的是具備學習者的質疑本質并且隨時愿意學習新事物的人。因為在戴爾公司成功的要素當中，很重要的一環(huán)就是挑戰(zhàn)傳統(tǒng)智慧，所以戴爾會征求具有開放態(tài)度和能提問思考的人；戴爾希望找到經驗與智慧均衡發(fā)展的人、在創(chuàng)新的過程中不怕犯錯的人，以及視變化為常態(tài)并且熱衷于從不同角度看待問題和情況進而提出極具新意的解決辦法的人。 　　戴爾在面試新進人員時，第一件事就是了解他們處理信息的方法。他們能以經濟的觀點思考嗎？他們對成功的定義是什么？如何與人相處？他們真的了解現(xiàn)實社會的商業(yè)策略嗎？對戴爾公司的策略知道多少？然后，戴爾幾乎每次都故意大力反對他們的個人意見，原因是戴爾想知道他們是否具有強烈質疑的能力，并且愿意為自己的看法辯護。戴爾公司需要的是對自己能力有足夠信心并且堅持自己信念的人，而不是一味保持表面和諧、避免沖突的員工。 　　◆失敗了沒關系 　　當一家公司的所有人員都以同樣的方式思考時，是非常危險的。為了避免這種危險的現(xiàn)象，可以鼓勵公司員工以創(chuàng)新的方式來思考公司的業(yè)務、以不同的觀點來處理問題，如此便可以創(chuàng)造出許多新的機會、學到新的東西。對公司的營運提出疑問，可以不斷把改進與創(chuàng)新注入到公司文化中。要怎樣教導員工，讓他們更具創(chuàng)新能力呢？一個很好的方法是要求他們以整體的概念來處理問題。戴爾一開始的做法便是請教顧客：“你真正希望達成這件事情的方式是什么？可以用其他方式代替嗎？”與此同時，戴爾與供應商商量：“能不能換一種做法？”然后，戴爾會試著想出超越原來目標的截然不同的做法。 　　戴爾的公司文化不屑于只滿足現(xiàn)狀，總是試著訓練員工去尋找突破性的新觀念，讓他們在公司面對挑戰(zhàn)時，可以根據實際狀況迅速提出最佳解決方案。戴爾經常訓練員工提問的能力，要他們思考：可以用什么方式改變游戲的規(guī)則？哪些做法可以達到新的目標？ 　　戴爾的成功經驗說明，如果公司的發(fā)展史是以非傳統(tǒng)智慧為基礎的成功歷程，更能激勵員工全力以赴。而營造出能敦促員工以老板角度來思考的環(huán)境，就能不斷想出新的另類創(chuàng)意，也賦予員工更大的自由。要鼓勵人們更具有創(chuàng)新精神，就必須讓他們知道失敗了也沒關系。許多公司說自己樂于見到創(chuàng)新的做法，也期待見到創(chuàng)新，但同時也告訴員工：“只要別搞砸就行了?！边@種提示，就不如戴爾那樣輕松。 　　◆不要粉飾太平 　　“自我批判”的態(tài)度已深植戴爾公司的文化中，戴爾隨時質疑自己，隨時尋找改進事物的方法。戴爾試著由上至下建立起這樣的行為模式，聘用具有開放觀念的人員，并把他們培育為領導者。公司要求，這些人在犯錯的時候必須能夠接受他人公開的反對或糾正，以促進公開的辯論，鼓勵理性的“能人治理制度”。 　　戴爾盡量避免對自己的成就過度自傲。如果戴爾開始覺得自己功成名就，便會把自己推往他人的光芒之下，終將黯然失色。為此，公司出現(xiàn)問題后，都會以積極的態(tài)度正面迎接問題，而不否認問題存在，從不找借口搪塞。戴爾試著用這種斬釘截鐵的態(tài)度去面對所有錯誤，坦白承認：“公司遇到問題了，必須進行修正。”戴爾很清楚，如果自己不這么做，別人這樣做了，成功就會屬于別人。戴爾的口頭禪之一是：“不要粉飾太平?！币馑际钦f：不要試圖把不好的事情加以美化，問題遲早會出現(xiàn)，直接面對最好。沃爾瑪的“交叉培訓”沃爾瑪的飛躍發(fā)展離不開她一套完整的科學的人力資源管理，也離不開她那世界上獨一無二的交叉培訓。　　利 勢一：有利員工掌握新職業(yè)技能?！　?　　所謂交叉培訓培訓就是一個部門的員工到其它部門學習，培訓上崗，實現(xiàn)達到這位員工在對自己從事的職務操作熟練的基礎上，又獲得了另外一種職業(yè)技能。從而使這位員工在整個商場的其他系統(tǒng)，其他角落都能夠提供同事或者顧客希望你給予的幫助，促使你能夠完美、快速地解決他們所面臨的問題，從而避免了你的同事或者顧客浪費了寶貴的時間，提高工作效率和緩解顧客的購物心理壓力，讓其輕松愉快地度過購物時間。用人們常說的一句話就是一才多用?！　±?勢二：有利于員工提高積極性，祛除以往只從事一種完全沒有創(chuàng)新和變革的單調的職務的一種不利心理因素。　　零售業(yè)是人員流動最大的一種職業(yè)。而造成這種現(xiàn)象的原因是員工對本身的職務的厭煩；還有一種人是認為他所從事的職務沒有發(fā)展前途，不利自身以后的發(fā)展，就會選擇離開?！　±?勢三：這種交叉培訓，可以祛除員工之間的利益沖突?！　≡谏町斨?，我們往往會聽到有的人會抱怨自己和同事一樣的學歷和一樣的勞動，就因為自己的工作職務低，拿的工資就少，低人一等。從而就會造就了等級分化，消減員工的積極性，不利于為公司創(chuàng)造更多的利潤，阻礙了公司很好的發(fā)展；同時也不利于員工追求新技術和探索創(chuàng)新，讓其滿腦子就是在“當一天和尚敲一天鐘”。而沃爾瑪，不僅做到了這一點優(yōu)勢互補，同時處理上下之間關系也變得隨意親切。沃爾瑪的“直呼其名”就是很好的證明。她不再有上下之間的隔閡，讓員工有一種思想認識，我和總經理是同事，所以我也就是總經理，同時我也就是老板，這家店我也就有了股份，從而全心全意地投入經營，處理事件正當，為沃爾瑪更加茁壯成長打下基礎。因為一個很簡單的道理，沒有一個人會讓自己的投資付諸東流。 　　利 勢四：可以讓員工在全國的任何一家店相互支援?！?　　這種利勢也就是沃爾瑪的驕傲所在，因為她是世界零售巨鱷，開的店多，開新店也如家常便飯。比如要到新的城市取開店，假如是重新去招聘新的員工，來完成開店前的準備，常常會由于新員工處理事件上老練，讓顧客對公司的品牌貶值，同時也無法提高工作效率。而讓老員工去支援，就避免了這樣的不利發(fā)展的事。　　利 勢五：有利于不同部門的員工能夠從不同角度全考慮到其他部門的實際情況，減少公司的損耗，達到信息分享?！　『芎玫淖C明的一點的是，假如你是采購部門的同事，而你沒有從事過銷售，就不知道哪種商品的銷售好，和顧客的需求，假如你也進入銷售部門，現(xiàn)在你從采購部門轉到銷售，為以后在采購時能夠從不同角度全盤考慮，減少公司的損耗，達到信息分享。　　利 勢六：可以快速地完成公司的“飛鷹行動“　　 　　在周末和節(jié)假日，特別是在圣誕節(jié)到春節(jié)期間是沃爾瑪購物最瘋狂的時間，顧客的熱情采購使賣場擠的水泄不通，也造成了顧客排隊結算時間，所以公司就制點“飛鷹行動“讓不是前臺的員工，也能夠從事收銀，讓顧客快速地離開超市。減少顧客的購物時間。星巴克：為客人煮好每一杯咖啡星巴克：為客人煮好每一杯咖啡管理品牌是一項終身的事業(yè)。品牌其實是很脆弱的。你不得不承認，星巴克或任何一種品牌的成功不是一種一次性授予的封號和爵位，它必須以每一天的努力來保持和維護?！薄前涂藙?chuàng)始人霍華德舒爾茨　　 　　星巴克(starbucks)，一家1971年誕生于美國西雅圖、靠咖啡豆起家的咖啡公司，自1985年正式成立。近二十年時間里，以其“童話”般的奇跡讓全球矚目：1996年，星巴克開始向全球擴張，第一家海外店開在東京。從西雅圖一條小小的“美人魚”進化到今天遍布全球30多個國家和地區(qū)，連鎖店達到7500余家（截至2004年2月）的“綠巨人”。據說，星巴克每8個小時就會新開一家咖啡店。 　　2003年2月，美國《財富》雜志評選出全美10家最受尊敬的公司，星巴克以其突出的表現(xiàn)位居第九?！渡虡I(yè)周刊》評出的2001年全球100個最佳品牌中，星巴克排名第88位。但《商業(yè)周刊》稱星巴克是“最大的贏家”，因為在許多著名品牌價值大跌的同時(如施樂的跌幅為38％，亞馬遜和雅虎的跌幅均為31％)，它的品牌價值猛增38％，在100個品牌中位居第一！ 　　作為一家跨國連鎖企業(yè)，星巴克的國際市場拓展的成功歷史也正是星巴克傳奇演繹的歷史，我們可以通過對星巴克品牌的解析來領略其傳奇背后的秘訣?！　?　　人格譜：星巴克品牌文化追溯 　　“品牌本位論”認為：品牌不僅是產品的標識，而且有自己的內容，是其基本內容的標識，品牌是代表特定文化意義的符號。星巴克的“品牌人格譜”就是將星巴克文化從多個角度進行特定注釋的“符號元素”集合。 　　品牌定位：“星巴克”這個名字來自美國作家麥爾維爾的小說《白鯨》中一位處事極其冷靜，極具性格魅力的大副。他的嗜好就是喝咖啡。麥爾維爾在美國和世界文學史上有很高的地位，但麥爾維爾的讀者群并不算多，主要是受過良好教育、有較高文化品位的人士，沒有一定文化教養(yǎng)的人是不可能去讀《白鯨》這部書，更不要說去了解星巴克這個人物了。從星巴克這一品牌名稱上，就可以清晰地明確其目標市場的定位：不是普通的大眾，而是一群注重享受、休閑、崇尚知識尊重人本位的富有小資情調的城市白領。 　　品牌識別：星巴克的綠色徽標是一個貌似美人魚的雙尾海神形象， 這個徽標是1971年由西雅圖年輕設計師泰瑞赫克勒從中世紀木刻的海神像中得到靈感而設計的。標識上的美人魚像也傳達了原始與現(xiàn)代的雙重含義：她的臉很樸實，卻用了現(xiàn)代抽象形式的包裝，中間是黑白的，只在外面用一圈彩色包圍。二十年前星巴克創(chuàng)建這個徽標時，只有一家咖啡店。如今，優(yōu)美的“綠色美人魚”，竟然與麥當勞的“m”一道成了美國文化的象征。 　　品牌訴求：顧客體驗是星巴克品牌資產核心訴求。就像麥當勞一直倡導銷售歡樂一樣，星巴克把典型美式文化逐步分解成可以體驗的元素：視覺的溫馨，聽覺的隨心所欲，嗅覺的咖啡香味等。試想，透過巨大的玻璃窗，看著人潮洶涌的街頭，輕輕啜飲一口香濃的咖啡，這非常符合“雅皮”的感覺體驗，在忙碌的都市生活中何等令人向往！jesper kunde在《公司宗教》中指出：“星巴克的成功在于，在消費者需求的中心由產品轉向服務，在由服務轉向體驗的時代，星巴克成功地創(chuàng)立了一種以創(chuàng)造‘星巴克體驗’為特點的‘咖啡宗教’?！?　　星巴克人認為：他們的產品不單是咖啡，咖啡只是一種載體。而正是通過咖啡這種載體，星巴克把一種獨特的格調傳送給顧客。咖啡的消費很大程度上是一種感性的文化層次上的消費，文化的溝通需要的就是咖啡店所營造的環(huán)境文化能夠感染顧客，并形成良好的互動體驗。 　　品牌傳播：星巴克的品牌傳播并不是簡單的模仿傳統(tǒng)意義上的鋪天蓋地的廣告和巨額促銷，而是獨辟蹊徑，采用了一種卓爾不群的傳播策略——口碑營銷，以消費者口頭傳播的方式來推動星巴克目標顧客群的成長。 　　舒爾茨對此的解釋是：星巴克的成功證明了一