公司組織的頂層設(shè)計(jì)：建架構(gòu)搭班子定機(jī)制-文庫(kù)吧資料
2025-04-21 01:48本頁(yè)面
【正文】 理學(xué)家意見(jiàn)不一，角度不一，企業(yè)家也有各自不同的看法。急了，細(xì)到每個(gè)單子都要過(guò)問(wèn)。學(xué)習(xí)此三則案例，一定不能照貓畫(huà)虎，而要辯證地從案例企業(yè)中的管理情景出發(fā)，去思考其對(duì)分工授權(quán)的邏輯假設(shè)及分寸拿捏。黃宏生的經(jīng)歷使其有這樣的感悟，“以前我更多想沖上山頂爭(zhēng)第一，但現(xiàn)在我希望我所有團(tuán)隊(duì)成員一起沖上沖頂，哪怕在山腳下也愿意真心向所有團(tuán)隊(duì)成員加油”。華為認(rèn)為此制度是有益的探索嘗試，成敗未定論。CEO對(duì)案例背后意義的解讀，相信對(duì)于分工和授權(quán)的分寸拿捏，是頗有啟發(fā)的。高管的分工授權(quán)要慎重而清晰，敏感地捕捉高層的執(zhí)行心態(tài)，處理好簡(jiǎn)單而又微妙的關(guān)系。高管的分工需“一專多能”，在某個(gè)領(lǐng)域或某個(gè)版塊相對(duì)穩(wěn)定持續(xù)的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)其參與點(diǎn)的有序擴(kuò)大。總體來(lái)說(shuō)，既要有做事的平臺(tái)，更要有做夢(mèng)的空間。名義授權(quán)，實(shí)則不斷插手干預(yù)，最終會(huì)導(dǎo)致高管的不作為心態(tài)。這是班子成員塑造權(quán)威、實(shí)現(xiàn)企業(yè)家精神的必備要素。主業(yè)不突出，專業(yè)不聚焦，成就不明顯，這是許多企業(yè)高管的共同問(wèn)題。許多企業(yè)家習(xí)慣于將高管當(dāng)做救火隊(duì)，哪里問(wèn)題大就安排在哪里。企業(yè)的核心班子通常有兩個(gè)明顯需求：第一，成就感。在討論如何分工授權(quán)前，我們需要先關(guān)注這個(gè)群體的一般性需求。分工及授權(quán)核心班子的運(yùn)作，而必須以清晰的分工授權(quán)為基礎(chǔ)。具體可以觀察阿里巴巴、萬(wàn)科等企業(yè)，其高管在用人理念、價(jià)值觀、人才觀等口徑高度統(tǒng)一，這是公司內(nèi)部機(jī)制的具體安排。也有些企業(yè)定期在行業(yè)報(bào)刊、網(wǎng)絡(luò)、論壇、會(huì)議中進(jìn)行傳播，甚至聘用獵頭機(jī)構(gòu)定期宣傳，不是因?yàn)楫?dāng)前有具體需求，就是為了在行業(yè)內(nèi)造勢(shì)。對(duì)于人才圈，企業(yè)也可以定期地進(jìn)行資源積累。真正讓客戶及人才感興趣并建立信心的，是其看似光鮮的黃金班子。2核心班子需要將信心對(duì)外傳播，成為吸引資金、消費(fèi)者、人才、合作伙伴的重要窗口。論壇、董事長(zhǎng)分享、高管微博等，繞開(kāi)傳統(tǒng)的科層制，通過(guò)構(gòu)建更開(kāi)放分享、可自由交流的平臺(tái)，促進(jìn)組織扁平化，增強(qiáng)影響力。手段，通過(guò)而另一家客戶，則充分運(yùn)用行業(yè)，管理層特別推行了“內(nèi)部營(yíng)銷”的管理模式。舉兩個(gè)客戶的例子，一家客戶處于競(jìng)爭(zhēng)激烈、人才流動(dòng)率大的如果在企業(yè)中發(fā)現(xiàn)執(zhí)行不力、謠言四起、士氣低落，要先從班子中找問(wèn)題原點(diǎn)。影響力在搭建專業(yè)互補(bǔ)的班子的基礎(chǔ)上，需要最大化地傳播班子對(duì)內(nèi)對(duì)外的影響力。當(dāng)然，每個(gè)企業(yè)核心管理層的結(jié)構(gòu)絕不會(huì)一成不變，需要根據(jù)每個(gè)企業(yè)的行業(yè)特征、企業(yè)價(jià)值鏈運(yùn)行模式、發(fā)展階段等量身打造。2010年時(shí)，民營(yíng)企業(yè)核心管理層中財(cái)務(wù)背景人員占了總數(shù)的近三分之一。在結(jié)構(gòu)上，我們需要細(xì)化討論核心管理層分管業(yè)務(wù)、分管管理的人數(shù)構(gòu)成、專業(yè)背景構(gòu)等?！皢?wèn)題出在前三排，根子卻在主席臺(tái)”。這就是組織頂層設(shè)計(jì)中團(tuán)隊(duì)功能的結(jié)構(gòu)缺失。如關(guān)系對(duì)應(yīng)，基于對(duì)問(wèn)題的理性識(shí)別及執(zhí)行人的客觀評(píng)估，將解決路徑與經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行對(duì)應(yīng)。對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、商業(yè)模式的實(shí)現(xiàn)路徑進(jìn)行細(xì)化，將目標(biāo)和管理職能進(jìn)行對(duì)應(yīng)，并明確差距。專業(yè)不對(duì)等常常導(dǎo)致上對(duì)下的疑慮及下對(duì)上的抵觸，管理?yè)p耗往往出自于此。董事會(huì)除了發(fā)號(hào)施令外，更重要的是對(duì)關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)的判斷力、對(duì)重大事項(xiàng)的管控和評(píng)價(jià)。在搭建班子前，可以先通過(guò)兩個(gè)工具檢驗(yàn)自己企業(yè)的班子：第一，模擬董事會(huì)對(duì)運(yùn)營(yíng)班子進(jìn)行分管，判斷能否實(shí)現(xiàn)對(duì)口管理。不可低估以上幾點(diǎn)對(duì)企業(yè)帶來(lái)的長(zhǎng)期影響，這就是企業(yè)班子構(gòu)建的“達(dá)芬奇密碼”。企業(yè)在考慮總經(jīng)理繼任者時(shí)，需要從任期、司齡和學(xué)歷等角度出發(fā)，考慮高管團(tuán)隊(duì)的配置，以確保繼任后的高管團(tuán)隊(duì)的組合效率。結(jié)構(gòu)及專業(yè)度我曾對(duì)資本市場(chǎng)近千家民營(yíng)企業(yè)的班子成員（包含了董事會(huì)及高管這兩個(gè)群體）進(jìn)行了研究分析。從這個(gè)意義上說(shuō)，搭班子具有戰(zhàn)略意義。管理者要在職能和架構(gòu)的設(shè)計(jì)背后，掌控流程配合間孰強(qiáng)孰弱，層級(jí)前孰輕孰重，像控制一輛馬車般把握手里力道分寸。過(guò)分清晰會(huì)破壞組織活力。這就是管理度的把握，是架構(gòu)圖中微妙的地方。同一副架構(gòu)圖，可以是強(qiáng)管控，也可以是弱管控；可以是強(qiáng)生產(chǎn)，也可以是強(qiáng)營(yíng)銷。從企業(yè)的戰(zhàn)略，到職能安排，管控關(guān)系，據(jù)此可解讀出企業(yè)的職能戰(zhàn)略及當(dāng)下安排。團(tuán)隊(duì)成熟度低強(qiáng)調(diào)收權(quán)，外部環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)大強(qiáng)調(diào)授權(quán)，這些都是具體分寸的把握。是否具備這些權(quán)限，不僅決定了其能否在合適的資源平臺(tái)上開(kāi)展工作，也決定了其心態(tài)和站位。同樣，執(zhí)行者需要基于一個(gè)資源完整的平臺(tái)上開(kāi)展自身工作，特
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