【正文】 “Procedure for Transitioning to a New Chief Executive” Appendix to “Founder’s Syndrome” by Carter Mac Namara, Procedure for Transitioning to a New Chief Executive這個(gè)程序可用來(lái)指導(dǎo)組織更換新主管的過(guò)程。lxi / 86《創(chuàng)辦人綜合癥：組織的困境及復(fù)興》的附件：組織更換新主管的程序* 本文改譯自：卡特7 總結(jié)● 可能創(chuàng)辦人最大的天賦就是鼓舞那些有能力實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的成員（他們也會(huì)有自己的夢(mèng)想?。褖?mèng)想變成現(xiàn)實(shí)；● 有時(shí)會(huì)出現(xiàn)這樣的情況，他/她能做的最好的事情可能是一旦夢(mèng)想實(shí)現(xiàn)就離開組織。這可能會(huì)暫時(shí)減輕你的受挫感，但是也可能會(huì)損害你在整個(gè)社區(qū)主要成員心中的可信度。● 不要斷了后路。要是繼續(xù)留在這樣的組織，你會(huì)生病的。你是否給了組織足夠的時(shí)間解決問題？組織是否做了重大的調(diào)整？問題的癥狀是否減輕了？或者，這些癥狀是否一直反復(fù)出現(xiàn)？● 更新你的簡(jiǎn)歷，考慮找新工作。巧妙地把你的報(bào)告或備忘錄與別人分享。建議：把你的建議寫下來(lái)，例如寫一份情況報(bào)告或備忘錄?？偸窃谔峁┙ㄗh的同時(shí)，說(shuō)明他們?nèi)绾尾拍芙ㄔO(shè)性地促進(jìn)實(shí)現(xiàn)組織的使命。● 根據(jù)“理事會(huì)必須采取的行動(dòng)”和“創(chuàng)辦人必須采取的行動(dòng)”，提供各種建議。而當(dāng)問題造成人們對(duì)你或你的人事政策形成歧視或攻擊時(shí)——例如直接和理事會(huì)交流的投訴制度，你就可以直接去找理事會(huì)。即：與同事和頂頭上司交流你的建議，不管你的頂頭上司是否就是創(chuàng)辦人本人。這就需要你認(rèn)真思考你為什么要在這個(gè)組織中工作，你能采取什么措施幫助組織復(fù)興，組織復(fù)興的機(jī)會(huì)和你所要排解的壓力。不管組織有沒有這種綜合癥，只要有很多其它長(zhǎng)期存在的問題，你可能仍然會(huì)想采取些行動(dòng)。這些癥狀中有多少符合你所記錄的問題？考慮把你的列表和結(jié)果與你信任的人分享。只記錄那些長(zhǎng)期存在的問題和/或那些很多人都試圖解決但都沒能解決的問題。悄悄記錄下你擔(dān)心的問題。● 努力找到一位外部的顧問和內(nèi)部的支持者，配合你在各種場(chǎng)合將那些支持你，推崇你論斷的人的意見廣為傳播。如果他們?cè)诮M織中待的時(shí)間很長(zhǎng)，他們也會(huì)成為問題的一部分。● 創(chuàng)辦人綜合癥會(huì)給員工帶來(lái)很大壓力。因?yàn)閯?chuàng)辦人（常常非常重視員工的忠誠(chéng)，至少認(rèn)為忠誠(chéng)與工作成績(jī)一樣重要）可能會(huì)把員工的某種積極行為誤當(dāng)成是危害組織，而不是在幫助組織。6 員工可以采取的行動(dòng)● 員工可以發(fā)揮重要作用，幫助組織復(fù)興。假如由于創(chuàng)辦人離職而造成了組織的解散，則理事會(huì)就沒把工作做好?？赡茏钣杏玫闹笜?biāo)就是來(lái)自客戶的連續(xù)的良好反饋。員工可以通過(guò)該機(jī)制向理事會(huì)反映問題，說(shuō)明他們自己已經(jīng)與最高主管一起試圖解決這些問題。建立對(duì)最高主管的全方位的評(píng)估機(jī)制，員工可以通過(guò)該機(jī)制提供關(guān)于最高主管業(yè)績(jī)的反饋意見。根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況和創(chuàng)辦人的崗位說(shuō)明，評(píng)價(jià)創(chuàng)辦人的業(yè)績(jī)。 為創(chuàng)辦人開展發(fā)展與評(píng)估計(jì)劃聽取創(chuàng)辦人的意見。記住創(chuàng)辦人不是要改變自己的職責(zé)和作用，而是要改變工作的重點(diǎn)。考慮建立一個(gè)理事會(huì)人事委員會(huì)來(lái)長(zhǎng)期指導(dǎo)創(chuàng)辦人的工作（但是不要取代創(chuàng)辦人的職責(zé)）。 對(duì)創(chuàng)辦人的工作要有長(zhǎng)期的指導(dǎo)和肯定創(chuàng)辦人在工作中會(huì)進(jìn)行一系列相應(yīng)的調(diào)整，使自己感到安全。組織的成功可能出現(xiàn)這樣那樣的問題，而目前進(jìn)行的調(diào)整能夠?qū)⒆詈玫貪M足客戶需求。其實(shí)，這樣做很可能使情況惡化。所以要定期開會(huì)，并且根據(jù)組織的使命、規(guī)劃和承受力而非緊急狀況來(lái)作決策。 不要成為問題的制造者別沾染了創(chuàng)辦人或員工那種“事到臨頭才想辦法”的習(xí)性。而最高主管苦苦掙扎或者選擇離開之時(shí)，財(cái)務(wù)問題通常是首先出現(xiàn)的主要問題。因?yàn)樵谕ǔＧ闆r下，理事會(huì)非常不愿意參與財(cái)務(wù)問題的討論，這讓創(chuàng)辦人感到不安。確立明確的目標(biāo)、戰(zhàn)略、目的和時(shí)間期限。關(guān)注組織面臨的三大或四大問題。確保定期召開員工會(huì)議，并將其工作寫成文字。讓員工每周或每?jī)芍茏珜憰娴那闆r報(bào)告。開展年度理事會(huì)自我評(píng)估，確保理事會(huì)能有效運(yùn)作。而在這方面，理事會(huì)可以向創(chuàng)辦人提供最大的幫助。 考慮轉(zhuǎn)變的可能幫助理事會(huì)定期進(jìn)行緊急規(guī)劃，包括假設(shè)創(chuàng)辦人離開組織，組織會(huì)發(fā)生什么樣的變化。 引導(dǎo)資源和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)向理事會(huì)報(bào)告管理方面存在的挑戰(zhàn)，請(qǐng)求理事會(huì)制定政策，指導(dǎo)管理。定期進(jìn)行員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，確保組織和員工的需求也得到滿足。在定期召開的員工會(huì)議上，慶祝任務(wù)的完成和成功。聽取他們關(guān)于如何完成任務(wù)的意見。在聽取員工意見的基礎(chǔ)上，制定日常工作程序，確定重要任務(wù)的優(yōu)先順序。培養(yǎng)優(yōu)秀的財(cái)務(wù)人員（對(duì)非營(yíng)利組織來(lái)說(shuō)，即建立籌資委員會(huì)），幫助他們充分了解組織的財(cái)務(wù)和籌資計(jì)劃。確保傾聽和采納員工的意見。與一些服務(wù)對(duì)象談話，了解他們的“故事”。采取直接而實(shí)際的方法評(píng)估組織的服務(wù)。 確保組織以客戶為重總是關(guān)注服務(wù)對(duì)象的需求。因此，改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可能不是那么順利。這些組織不是一夜之間就發(fā)展起來(lái)的，因此也永遠(yuǎn)不可能是完美的。4 創(chuàng)辦人必須采取的行動(dòng)以下所列主要措施旨在使組織變得更加穩(wěn)定，更加積極主動(dòng)。許多創(chuàng)辦人不斷地改進(jìn)其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，他們認(rèn)識(shí)到改變必須從內(nèi)部進(jìn)行。● 維持客戶和接受提供服務(wù)者對(duì)組織的信任?！?根據(jù)職責(zé)，接受培訓(xùn)的程度和能力進(jìn)行人事決策。這些領(lǐng)導(dǎo)：● 將計(jì)劃和預(yù)算視為指導(dǎo)方針，并認(rèn)識(shí)到這些因素最終將幫助其組織更好地滿足客戶的需求。認(rèn)為這些人不僅僅是為組織的使命工作，也是為創(chuàng)辦人本身工作，有時(shí)甚至把后者放在更重要的位置；● 以創(chuàng)辦人自身的個(gè)人魅力，而非以組織本身的使命吸引理事會(huì)成員；● 依靠那些看上去最忠誠(chéng)、最容易接近的人，以威嚴(yán)來(lái)降服下屬，而自己對(duì)此全然不覺；● 很少召開員工會(huì)議，更不通報(bào)危機(jī)或鼓舞士氣；● 對(duì)非營(yíng)利組織來(lái)說(shuō)，執(zhí)行主任通常將理事會(huì)視為籌資的來(lái)源渠道，剔除有異議的理事會(huì)成員；● 不愿意實(shí)施能很快推動(dòng)組織發(fā)展的戰(zhàn)略，即使有確鑿的證據(jù)表明該戰(zhàn)略要求該組織必須做出巨大的調(diào)整，否則就不可能有快的增長(zhǎng)；● 最后，出現(xiàn)創(chuàng)辦人綜合癥是因?yàn)榻M織不依賴本身的制度和結(jié)構(gòu)，而是越來(lái)越依賴領(lǐng)導(dǎo)人的獨(dú)特風(fēng)格。面對(duì)大多數(shù)問題，他們只會(huì)抱怨說(shuō)：“我要是有足夠的資金就好了。他們聲稱“這些只會(huì)占用日常開支，讓我陷于困境”。但是，創(chuàng)辦人的其它特點(diǎn)也常常會(huì)成為組織發(fā)展的主要障礙。他們知道客戶的需求，并且非常熱切地想要滿足這些需求。 創(chuàng)辦人身上存在的一些致命弱點(diǎn)創(chuàng)辦人若很有活力、有動(dòng)力、遇事果斷。● 創(chuàng)辦人和理事會(huì)成員其實(shí)可以采取一些行動(dòng)來(lái)避免這些悲劇的產(chǎn)生。常見的現(xiàn)象是，創(chuàng)辦人開始變得越來(lái)越焦躁不安、采取守勢(shì)，并且還會(huì)將這一切問題都?xì)w咎到理事會(huì)成員和員工身上（在非營(yíng)利組織中，還會(huì)指責(zé)資助者）。此外，如果理事會(huì)和員工中極少有人有這種綜合癥的癥狀，這種綜合癥也不會(huì)發(fā)展得很嚴(yán)重。例如，計(jì)劃得不到實(shí)施，資金不斷減少，理事會(huì)和員工的流動(dòng)性很快，組織疲于應(yīng)付不斷出現(xiàn)的危機(jī)，似乎沒人真正知道這一切到底是怎么了，人們開始懷疑創(chuàng)辦人的能力。因此，組織無(wú)法將重點(diǎn)投放到向客戶提供可靠的服務(wù)方面來(lái)?！?為建立基礎(chǔ)設(shè)施，創(chuàng)辦人要經(jīng)常將個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)性質(zhì)進(jìn)行調(diào)整，以從極為被動(dòng)、個(gè)人英雄主義的風(fēng)格轉(zhuǎn)變成更加積極主動(dòng)和以一致意見為導(dǎo)向的風(fēng)格。● 這個(gè)變化將從一個(gè)典型的、創(chuàng)業(yè)式的逐步發(fā)展模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)精心計(jì)劃和管理的發(fā)展模式。一個(gè)成熟的非營(yíng)利組織應(yīng)是怎樣的* 本文來(lái)源于美國(guó)華盛頓管理協(xié)助集團(tuán)()溫洛克民間組織能力開發(fā)項(xiàng)目改譯自：Translated and adapted by Winrock from “Qualities of Powerful, Effective, Visionary, Nurturing Organizations”, from Qualities of Powerful, Effective, Visionary, Nurturing Organizations高效、有影響力、有明確愿景的組織所應(yīng)具備的特點(diǎn):● 具備促進(jìn)社會(huì)進(jìn)步的強(qiáng)烈責(zé)任感；● 有明確的愿景與目標(biāo)以約束并激勵(lì)組織的發(fā)展；● 不斷實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，促使社會(huì)更接近組織愿景；● 能夠系統(tǒng)表述其核心價(jià)值觀，這些價(jià)值觀決定了組織的性質(zhì)及運(yùn)作方式；● 組織內(nèi)部的運(yùn)作在與相關(guān)方的合作中具備積極的協(xié)作精神；● 領(lǐng)導(dǎo)與員工相互支持和督促，推動(dòng)組織的健康發(fā)展；● 管理結(jié)構(gòu)清晰，職責(zé)劃分明確，決策和監(jiān)督相輔相成，以有效輔助組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；● 具備凝聚力，使每個(gè)成員對(duì)其組織擁有主人翁意識(shí)和歸屬感，并能對(duì)影響他們的決策提出建議和意見；● 成立對(duì)組織負(fù)責(zé)的理事會(huì)：擔(dān)任理事的人員需具有敏銳的思維、豐富的經(jīng)驗(yàn)、客觀公正的態(tài)度，并且能夠不斷地督促及鼓勵(lì)組織的工作，同時(shí)分擔(dān)組織的責(zé)任；● 關(guān)心員工和志愿者的職業(yè)成長(zhǎng)，維護(hù)其成就感，促進(jìn)他們的工作效率并注重其福利待遇；● 鼓勵(lì)員工和志愿者直接交流，坦誠(chéng)溝通，以相互尊重為基礎(chǔ)鞏固彼此的工作關(guān)系；● 擁有穩(wěn)定、可持續(xù)、多渠道的資金來(lái)源，并能夠高效、誠(chéng)實(shí)地管理資金；● 能夠?qū)ぷ鞯某晒捌溆绊懥皶r(shí)嚴(yán)密地進(jìn)行自我分析和評(píng)估，并能進(jìn)行不懈地學(xué)習(xí)和進(jìn)步；● 能夠持開放的態(tài)度對(duì)待由于內(nèi)、外部環(huán)境的變化而引發(fā)的變革，并愿意投入時(shí)間、精力和資源配合相應(yīng)的調(diào)整以增強(qiáng)組織的能力。促進(jìn)業(yè)主感： 員工和志愿者對(duì)組織有一種業(yè)主感，致使他們?cè)敢夥e極為此組織出謀劃策。每個(gè)員工和志愿者應(yīng)有一個(gè)清楚的崗位描述，詳細(xì)列出由雙方（雇用和被雇用者）同意的工作義務(wù)和期望。 人力資源管理規(guī)定及程序應(yīng)該公平且對(duì)促進(jìn)工作生效。提供一個(gè)適于發(fā)展的環(huán)境：培養(yǎng)員工、自愿者、受益人和管理人員之間的信任。7. 高效率、愉快的工作環(huán)境獎(jiǎng)賞出色的工作表現(xiàn)。建立平衡的外部關(guān)系：與相關(guān)人，包括用戶，捐款人，社區(qū)，決策人和其它非營(yíng)利組織保持聯(lián)系， 討論發(fā)展方向， 接受反饋及建立合作關(guān)系。營(yíng)造“祥和”的學(xué)習(xí)環(huán)境：鼓勵(lì)員工和自愿者嘗試新的工作學(xué)習(xí)方法。他們能夠創(chuàng)造更好的服務(wù)途徑和更有想象力的籌集資源方式。5. 應(yīng)變和創(chuàng)新能力對(duì)組織內(nèi)部或外部機(jī)遇及威脅要有敏感嗅覺，了解這些情況對(duì)組織使命、目標(biāo)及活動(dòng)的影響。有實(shí)現(xiàn)工作透明度的決心：致力于在財(cái)務(wù)管理， 資金籌集， 項(xiàng)目成果及機(jī)構(gòu)治理方面實(shí)現(xiàn)透明化。受道德規(guī)范的約束：道德規(guī)范條例應(yīng)包括為一系列正式規(guī)則， 為合適行為下定義。清楚界定各層工作責(zé)任和權(quán)力：意識(shí)到該組織對(duì)很多不同人負(fù)責(zé)， 包括不同層次，當(dāng)?shù)鼗蛉珖?guó)各地的相關(guān)人員（包括組織服務(wù)的使用人，捐款人和志愿者）。另外， 我們也要對(duì)員工及志愿者輸送這方面的知識(shí)。監(jiān)控手段可以防止對(duì)財(cái)務(wù)資源貪污和浪費(fèi)。監(jiān)控手段可以是人事或財(cái)務(wù)政策及程序。受監(jiān)控手段制約。 制定一個(gè)可靠的具長(zhǎng)期、延續(xù)性及多元化資金的計(jì)劃。 同時(shí)提供一個(gè)工作支持體系， 包括在科技， 行政管理，監(jiān)督， 培訓(xùn)和工作程序等方面幫助職工和志愿者順利進(jìn)行每日工作。加強(qiáng)能力：有加強(qiáng)組織能力的決心。關(guān)注組織表現(xiàn)：透徹了解組織在運(yùn)行、財(cái)務(wù)及項(xiàng)目發(fā)展方面的表現(xiàn)。設(shè)想組織35年內(nèi)應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)， 同時(shí)制定達(dá)到這些目標(biāo)的步驟。衡量和評(píng)估工作進(jìn)展： 設(shè)計(jì)實(shí)際可行的效果評(píng)估方式，跟蹤評(píng)價(jià)是否實(shí)現(xiàn)預(yù)期成果。演示工作效果： 成果應(yīng)該是具體可見的， 是組織實(shí)現(xiàn)使命的一種表現(xiàn)。 對(duì)捐贈(zèng)人宣傳此影響的價(jià)值。2. 產(chǎn)生有意義的成果說(shuō)明預(yù)期成果：提出組織的工作受益人， 并讓其它相關(guān)方了解這些成果。以價(jià)值觀為主導(dǎo)：清楚說(shuō)明組織的價(jià)值觀， 組織運(yùn)行所依據(jù)的信念及原則。清晰的發(fā)展路線：有感召力的使命及愿景。1 . 明確的目標(biāo)，有感召力的愿景界定受益人的真正需要：清楚說(shuō)明組織所提供服務(wù)的必要性并提供相應(yīng)證據(jù)。如果一個(gè)薄弱， 其它環(huán)節(jié)也受影響。如果不知道自己的目標(biāo)以及如何達(dá)到這些目標(biāo)， 一個(gè)組織在其它任何方面也不會(huì)做得很好。這些具體準(zhǔn)則會(huì)幫助促使非營(yíng)利組織不斷提高它們的組織水平。優(yōu)秀組織的標(biāo)志：非營(yíng)利組織的理想目標(biāo)* 溫洛克能力民間組織開發(fā)項(xiàng)目改譯自 Linda Mollenauer的“優(yōu)秀組織的標(biāo)志”由加拿大衛(wèi)生部和加拿大ALS協(xié)會(huì)聯(lián)合資助 Translated and adapted by Winrock from Benchmarks of Excellence for the Voluntary Sector, by Linda Mollenauer, ALS Society of Canada, with support from the Department of Health CanadaBenchmarks of Excellence for the Voluntary Sector這七個(gè)優(yōu)秀組織標(biāo)志可以幫助非營(yíng)利組織樹立理想組織目標(biāo)。做好管理工作● 維持有效的治理和管理；● 產(chǎn)出足夠的資源，有效管理資源，支持和認(rèn)可志愿者，并向員工提供適當(dāng)?shù)某陝?。積極實(shí)現(xiàn)使命● 兌現(xiàn)自己的承諾；● 面對(duì)日新月異的環(huán)境，不斷調(diào)整，維持自身的重要性。非營(yíng)利組織應(yīng)當(dāng)對(duì)其服務(wù)對(duì)象、支持者和整個(gè)社會(huì)負(fù)責(zé)任。負(fù)責(zé)任的組織應(yīng)當(dāng)公開關(guān)于其管理、財(cái)務(wù)和運(yùn)作方面的正確信息。The Accountable NonProfit Organization每個(gè)非營(yíng)利組織肩上都承擔(dān)著公眾對(duì)它的信任，承擔(dān)著改善人民的生活質(zhì)量的責(zé)任。本文在1995年得到了NSFRE（現(xiàn)在的AFP）組織理事會(huì)的支持，是“責(zé)任和非營(yíng)利組織”項(xiàng)目――曼德爾非營(yíng)利組織中心的一個(gè)智囊團(tuán)1995年的項(xiàng)目――成員專門為非營(yíng)利組織的領(lǐng)導(dǎo)人撰寫的。撥款（grant）：由基金會(huì)、政府或捐贈(zèng)者提供資金，而且不用像貸款那樣進(jìn)行償付。基金會(huì)（foundation）：一個(gè)首先得到資助的組織，資金的來(lái)源可以是個(gè)人、家族、或公司企業(yè)。風(fēng)險(xiǎn)（risk）：指組織面臨損失的可能性。現(xiàn)金流量表（cash flow statements）：紀(jì)錄現(xiàn)金到帳和支出的財(cái)務(wù)賬目。資產(chǎn)（asset）：歸組織所有的資金和物資。E 財(cái)務(wù)，籌資預(yù)算（budget）：指組織根據(jù)以往的收支情況和組織的工作內(nèi)容在每月、每年、每個(gè)項(xiàng)目期所作的關(guān)于資金如何使用的計(jì)劃。導(dǎo)入（orientation）：向新的員工或者理事介紹組織，