【正文】 力。正是文化體系中這種矛盾運動使得文化保持一種活力和發(fā)展的動力,使得文化路徑的轉變成為可能,也使得企業(yè)文化體系具有高度的靈活性與適應性。再次,企業(yè)文化體系中矛盾運動的存在。其次,文化體現(xiàn)了人的主體性。因此,從結構和功能來看,企業(yè)文化本身即是形式結構和能動可能的辨證統(tǒng)一,是一種柔性的可能。然而,文化總是既作為人類在人本身的自然及外部自然基礎上、在社會活動中創(chuàng)造并保存的內(nèi)容的總和而存在,又總是作為一種活生生的創(chuàng)造活動而演化。而在構成核心能力的四個層次中,相對變化難度由低到高依次是:物理系統(tǒng)———管理系統(tǒng)———員工的技能與知識———組織價值觀和規(guī)范,其中,組織特有的知識以及核心價值觀和行為規(guī)范(企業(yè)文化的核心內(nèi)容),是隨著時間的推移而逐漸形成的,它決定了哪種行為將受到容忍或鼓勵,哪種行為將受到懲罰,該系統(tǒng)中有著嚴格的等級規(guī)定、行為儀式和信仰,它們扮演著知識篩選和控制的角色,并構成了核心能力的重要組成部分。當組織學習需要靈活性以及組織需要獲取新的動態(tài)能力時,組織往往會陷入核心能力的陷阱。牢固建立起來的企業(yè)文化對轉變其固有模式是懷有敵意的,為了保護自己,它發(fā)展了一系列精心設計的、力量強大的機制,使得企業(yè)對其文化表現(xiàn)出了著的路徑依賴特征,在企業(yè)管理過程中特別是在企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整過程中,企業(yè)文化所具有和表現(xiàn)出的這種不易被改變的特性即為企業(yè)文化的剛性特征[6]。這是企業(yè)文化人文精神的集中體現(xiàn),也是企業(yè)文化底蘊中最為深刻的內(nèi)涵。人是隨著有意義的文化世界的創(chuàng)造完成自己本質(zhì)的實現(xiàn)的,同時,文化世界也隨著人性的本質(zhì)實現(xiàn)被為豐富地展現(xiàn)了出來。價值實現(xiàn)是人在文化世界中的主體實現(xiàn),是人憑借其文化價值意識的實現(xiàn)。⑤作為信仰,信條不僅指導而且激勵行為。④這些信條同時說明了組織環(huán)境有助于組織成員建構他們的感覺世界,從而指導他們的行為。②行為者不僅學習、認識這些信條,而且理解這些信條的傳統(tǒng)含義。企業(yè)文化既是一種知識體系,又是一種價值體系,既向組織成員提供關于本企業(yè)的規(guī)律性認識,使其獲得清醒的理性(即科學理性),又能促進組織成員的信仰形成與價值的實現(xiàn),滿足人的終極關懷(即人文精神)。所以,伴隨著企業(yè)組織形成而產(chǎn)生的企業(yè)文化,從其本源上說,即帶有顯著的科學理性的基因。科學—理性并不內(nèi)在地具有意識形態(tài)屬性,而只有在被用來作為加強社會不平等現(xiàn)象的工具時才是如此。三是通過共同使用信息取得協(xié)調(diào)。堅持結構與系統(tǒng)理論的學者都相信,任何組織都具有確定的四個基本模式特征:一是相互依存著的組織成員的自我矯正系統(tǒng)。這里的理性是指狹義上的技術或功能理性,是為了最有效地達成預定目標而以某種方式組織起來的一系列行為邏輯。從理性系統(tǒng)的視角看,組織是一種為了完成特定目標而設計的工具。在西方文學中,“人文”一詞源自于拉丁文humanitas (人性、教養(yǎng))、英文humanity (意指人道、人性、人文學科、人類等)及其衍生的humanism (人文主義、人道主義、人本主義等)。“科學”在《辭?！分斜欢x為“關于自然、社會和思維的知識體系”。企業(yè)文化在組織行為方面所表現(xiàn)出的這種共性與個性的矛盾和沖突,構造了組織變革與創(chuàng)新的動力之源,在一定的條件下,企業(yè)文化個性的一面會為組織成員提供自由和創(chuàng)造性活動的空間與條件,而在另一種條件下,企業(yè)文化共性的一面又會成為個性創(chuàng)造發(fā)揮的桎梏———這種張力便成為企業(yè)文化演進的內(nèi)驅(qū)力。人是在文化實踐的經(jīng)驗過程中感受、認識、理解文化世界的價值和意義的,并通過對文化經(jīng)驗的反思獲得其自身對文化世界的理解,這是人的文化主體性的體現(xiàn)。這里所說的個性是指組織成員個體以及由這些成員所組成的非正式群體的個性化行為。所以,在企業(yè)文化的影響與作用下,組織及其成員的行為若只表現(xiàn)出共性的一面而缺乏個性的體現(xiàn),企業(yè)組織作為一個社會系統(tǒng)其功能將無法有效實現(xiàn),企業(yè)文化所具有的內(nèi)涵與功能也是不完整的。從組織整合的角度看,社會化是實現(xiàn)組織個體目標和諧一致的一種戰(zhàn)略,其過程就是通過消除個體原先已有的目標,創(chuàng)造與組織目標相近的目標,從而形成圍繞組織目標的組織成員個體價值觀念和行為方式的共性與一致性。④用統(tǒng)一的經(jīng)營理念統(tǒng)一全體員工的集體價值取向。②致力于把企業(yè)統(tǒng)一的經(jīng)營理念推廣到組織的一切部門、一切機構,形成統(tǒng)一的經(jīng)營意志。文化作為歷史地積淀下來的被群體所共同遵循或認可的行為模式,它對組織成員的行為具有給定性或強制性。因此,文化社會系統(tǒng)的實現(xiàn)機制是強調(diào)組織成員行為的一致性與共性。但在文化社會系統(tǒng)中的人不是孤立的存在者,而是作為社會群體的一員而存在的,不僅他的價值意識是從群體文化生活中獲得的,他的主體性也是依賴他人的主體性而存在的。通過減少個人之間以及個人內(nèi)心的緊張而加強組織的團結(整合功能)。二、企業(yè)文化:共性與個性企業(yè)組織作為一種社會系統(tǒng)具有三種功能:促進組織及其成員的自然生存(適應功能)。在群體實踐中,共同規(guī)則一般并不總是能夠得到完全遵守,群體作用過程不能完全用其中行為主體的行為或行為結果來解釋,這一現(xiàn)象本身說明了作為企業(yè)組織“知識儲備”的企業(yè)文化還包含有不執(zhí)行當前基本任務的隱性部分,隱性知識系統(tǒng)構成了思索、想象、比喻、信奉的理論、神秘的外部現(xiàn)實所對應的內(nèi)在表象,它控制著個人與群體其他人在探索性的對話過程中的思維活動,這種探索性的對話是一種雙環(huán)學習過程,它構成了創(chuàng)新的基礎。從定義上說,這一系統(tǒng)雖然并不是一般意義上的企業(yè)文化,因為,一般意義上的企業(yè)文化是指由組織群體共享的符號與意義系統(tǒng),但這種顯形系統(tǒng)僅僅是作為一個整體概念的企業(yè)文化的冰山一角,而作為組織想象的企業(yè)文化的隱性符號系統(tǒng)則處于水面以下。企業(yè)文化具有一種沒有具體內(nèi)容和規(guī)定性的潛在能力和可能性。企業(yè)文化是組織成員共同擁有的觀念和行為的模式結構,具有穩(wěn)定性和延續(xù)性。但這種文化是一元的,異質(zhì)價值觀基本上是不被接受的,且核心價值觀的強度愈大,價值觀與行為規(guī)則的統(tǒng)一性愈被強調(diào),異質(zhì)價值觀愈加受到排斥,對企業(yè)員工行為的影響也就愈大[2]。在強文化中,組織的核心價值觀得到強烈的認可和廣泛的認同,接受這種核心價值觀的組織成員越多,就會對這種價值觀的信仰越堅定,組織文化就越強。價值觀(values)代表了一系列基本的信念:從個人或組織的角度看,某種具體的行為類型或存在狀態(tài)比之相反的行為類型或存在狀態(tài)更為可取。這是對企業(yè)當前行為產(chǎn)生影響的組織歷史信息的儲存,這種儲存下來的信息是組織成員個體在實施決策的過程中積累起來的,但卻為組織全體成員所共同理解,是企業(yè)組織的記憶。作為前者是指為組織全體成員所共享的一整套觀念性普遍模式,如思維模式、價值觀念模式、行為方式等,人們往往對其不能自覺,但卻時時刻刻在其影響和支配之下。因此,企業(yè)文化作為一種特定的文化現(xiàn)象和文化形式,其內(nèi)涵與功能也充滿了辨證性。企業(yè)文化內(nèi)涵與功能的思辨*張　敏,陳傳明文化的內(nèi)涵充滿了辨證性。為此，在組織設計方面要以組織轉型為重點’()、在組織戰(zhàn)略方面要實現(xiàn)戰(zhàn)略的柔性化’*+)、在組織知識的管理方面要注重知識的再獲取與創(chuàng)新。此時，企業(yè)的產(chǎn)品、企業(yè)所擁有的市場甚至企業(yè)組織自身都進入了衰退期，但衰亡并不是企業(yè)生命周期的必然結局，企業(yè)完全可以通過自行調(diào)整來獲取新生，這也正是企業(yè)管理的魅力所在。由于企業(yè)文化剛性特征的存在，企業(yè)組織的結構和文化此時已逐漸走向惰性與僵化，一旦企業(yè)面臨環(huán)境的突變，這種曾經(jīng)培育了成功的組織結構和文化便會迅速成為企業(yè)走向衰敗的最根本的因素。并且，企業(yè)文化在經(jīng)歷了前兩個階段的演化之后，已逐步走向成熟與穩(wěn)定，強調(diào)內(nèi)部控制，注重一元文化的塑造，在企業(yè)中形成了圍繞企業(yè)使命的共同的核心價值觀。此時，企業(yè)所擁有的知識已經(jīng)成為組織進行變革與調(diào)整的障礙，人們既不想改變，也不可能迅速地改變。 等人指出，個體的心智模式對于所接受到的外部信息有一種過濾作用，個體會保留下與自己心智模式相匹配的信息，而對于與自己心智模式不相匹配的信息則可能無意識地予以忽略。但一旦組織成員的知識體系結合為一體，就會像礦床一樣，形成阻止知識!個人自由轉移的組織氛圍（這種現(xiàn)象也與個體的“知識過濾”機能有關。其中，市場控制方法的思想來自于經(jīng)濟學，是指組織利用競爭性價格來評估組織的產(chǎn)出和生產(chǎn)率；官僚制是利用規(guī)則、政策、權威層級、書面文件、標準和其他官僚機制來使行為標準化和評估業(yè)績；而當組織進入成熟階段以后，戰(zhàn)略控制的手段則更多地依賴于第三種方法，即使用社會手段，例如組織文化、共享的價值觀、承諾、傳統(tǒng)、信念來控制組織成員的行為。戰(zhàn)略控制要求不僅監(jiān)控組織內(nèi)部狀況，更要監(jiān)控外部環(huán)境狀況的持續(xù)變化。處于成熟階段的企業(yè)非常重視對戰(zhàn)略目標的控制以及計劃的實現(xiàn)，并為此建立高效的反饋系統(tǒng)，以便在目標不能實現(xiàn)時及時地修改工作程序，其最終目的是為了在激烈的競爭環(huán)境中獲取最大化的產(chǎn)出。在其中，從下往上看，個體決策和行為的合理性只有在與更高層次的決策相聯(lián)系時才能獲得評價，即對每一個子目標的評價只能看它是否與更高層次的目標相一致；從上往下看，把更高層次的大的目標分解并指派給子單位形成子目標，通過具體化價值前提簡化每一層次必須的決策，進而評價行為的合理性!A$。具體目標為組織及其成員選擇相應的行動提供了明確的標準，也對組織設計起著指導作用。所以，理性并不是指目標選擇而是指目標達成!$。因此，理性目標是企業(yè)在成熟階段最顯著的特征。四、成熟階段——核心價值觀組織進入成熟階段以后，規(guī)范化的程序已經(jīng)完全建立，清晰的層級制和明確的部門分工也已完全形成。很顯然，在 0121314 的過程中，企業(yè)成員必然會改變自己以適應組織主流文化的要求，這樣，各具特色的個體帶給企業(yè)的行為與選擇的多樣化就會喪失。:amp。其中，形成歷史感60+(7’amp。%amp。7311 將這一過程描述為：為組織定義特定的使命和目標；清晰、直觀、量化地陳述這些目標；將目標分配至個人或組織的單元；建立量化的績效測評系統(tǒng)以控制組織向既定企業(yè)管理科學學與科學技術管理! $$%amp。在組織的成長階段，企業(yè)文化亦處于成長階段，并在不斷的吐故納新過程中獲取養(yǎng)分，不斷地演化自己，提升自己的文化力以保證企業(yè)的快速成長。所以，正如./01 和 23145 所說的，組織慣例是一個“休戰(zhàn)協(xié)定”645789，通過使組織成員滿意于他們所扮演的角色，把組織內(nèi)潛在的和明顯的沖突保持在可預測的限度之內(nèi)，從而提高組織這一功能模塊運行的可控性。組織的這種知識結構具有自行衍生的功能，即組織不僅可以通過學習從外界直接獲得知識，而且由于知識之間具有能夠為人們所覺察的內(nèi)在聯(lián)系，還可以通過組織成員和他們的環(huán)境之間正在發(fā)生的相互作用逐漸演化出新的知識來，這種新知識是內(nèi)生的從而具有了默會的特征。、網(wǎng)絡效應!’(、學習效應!’’和規(guī)模經(jīng)濟性，從組織管理方面看，組織記憶!’)、管理人員認知!’*以及組織結構!’+等均決定了組織戰(zhàn)略的這種鎖定狀態(tài)。在經(jīng)過了初創(chuàng)階段的一致性進程之后，組織的戰(zhàn)略逐步收斂于某一主導戰(zhàn)略，但由于這種主導戰(zhàn)略往往是由一些偶然事件，如市場中的新機遇或某項新技術的出現(xiàn)所引發(fā)，而一旦被確立下來，主導戰(zhàn)略便會引導并“鎖定”于特定的路徑，并沿著既定的路徑持續(xù)地發(fā)展下去。為此，組織設計的目標就是確定適當?shù)墓ぷ髁鞒?、控制體系以及計劃機制之間的關系，通過條件相關進程中的連鎖行為，解決組織在規(guī)定環(huán)境中的模糊性問題，強調(diào)維持組織的等級制度，重視組織內(nèi)部，將信息管理和記錄有效地結合在一起，以保證組織的穩(wěn)定性和長期策的連續(xù)性。盡管此時組織中已出現(xiàn)了某些規(guī)范的制度和程序，但這是組織的青年期，其結構形式仍然是非規(guī)范化的!$，因此本文從組織的開放系統(tǒng)視角去審視處于成長期的組織。所以，在初創(chuàng)階段，領導者必須具備良好的解決沖突的能力，管理的重心是在盡可能短的時間內(nèi)選擇和確立主流文化，啟動文化力以帶動組織前進。圖 基于組織生命周期的企業(yè)文化剛性特征形成過程文化的分化在初創(chuàng)階段，由于組織中整合機制尚未完全形成，主導戰(zhàn)略尚未確立、組織知識尚未結構化，組織成員之間尚處于磨合期，同時由于個體文化的差異性，企業(yè)尚未確立其主流文化，企業(yè)文化的特征是多文化的沖突與交流，這也決定了在該階段必然要采取人際關系型的管理模式。對知識的“儲存”有些類似于“組織記憶”或“組的學習曲線”7?9。6’*$1( 建議采取“儲存”0$’=,amp。 和 %amp。)’。6’3，即最后達成的實際意見789。amp。3，即參與人員的數(shù)量比例；程度05amp。初創(chuàng)階段的組織是一個尚未達到平衡態(tài)的開放系統(tǒng)，它將遵守達爾文的進化論學說，通過與環(huán)境不斷地進行能量、物質(zhì)和信息的交換，在整合和解決沖突機制的作用下產(chǎn)生自組織現(xiàn)象，即由無序到有序、較低的有序到較高的有序并形成組織內(nèi)外各種力量的平衡——均衡或內(nèi)在秩序。因此，組織設計的關鍵在于整合和解決沖突的機制的建立，并在這種機制的約束下，組織成員與組織之間通過社會性活動與政治性活動實現(xiàn)目標的一致以及價值觀念的趨同。因此，價值觀會使得客觀性和理性變得含糊不清。正式結構等同于那些獨立于個體行為特征而存在的規(guī)范和行為規(guī)則，是“成本和效率邏輯”，而非正式結構是建立在具體參與者的個性及互動關系基礎上的，是“情緒邏輯”，因此，正式結構與非正式結構之間一直保持著一種張力）和價值觀的沖突（羅賓斯指出，價值觀對于研究組織行為是十分重要的，因為它是了解員工的態(tài)度和動機的基礎，同時它也影響著我們的知覺和判斷。,amp。在自然系統(tǒng)視角的學者們眼中，（初創(chuàng)階段的）組織中充滿著目標的沖突（!$$ 指出，既定的目標和組織“實際”所尋求的目標之間存在著差距，組織尋求的目標不是指導參與者行為的唯一目標，還必須尋求“維持”目標，也就是說，組織并不只是達成既定目標的工具，其在本質(zhì)上是力圖在特定環(huán)境中適應并生存下來的社會性團體）、結構的沖突（%amp。這種組織形式是非規(guī)范化和非官僚制的，因此，我們可以從斯格特提出的組織自然系統(tǒng)的視角去分析。二、初創(chuàng)階段——文化的沖突企業(yè)在初創(chuàng)階段最突出的特點是關心組織員，強調(diào)創(chuàng)新，重視個人的創(chuàng)造力與想象力；人力資源受到高度重視，培訓、自我管理、授權相當普遍；專業(yè)管理、職務與個人技能相匹配在這種價值體系中得到充分體現(xiàn)。本文以組織的生命周期為主線，圍繞組織的設計過程、組織戰(zhàn)略的形成過程和組織知識的演化過程去探究企業(yè)文化剛性特征的形成。不過，企業(yè)文化是一柄“雙刃劍”，它既可以傳承企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)，也可能作為一種惰性而存在和孳生。戰(zhàn)略調(diào)整的目的是保持組織系統(tǒng)及其內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境之間的動態(tài)平衡，在組織的成長過程中，組織的戰(zhàn)略也經(jīng)歷了以內(nèi)部為重點到以外部為重點的轉變。一、企業(yè)文化剛性組織