【正文】 勵,哪種行為將受到懲罰,該系統(tǒng)中有著嚴格的等級規(guī)定、行為儀式和信仰,它們扮演著知識篩選和控制的角色,并構(gòu)成了核心能力的重要組成部分。在這種強勢文化的支配下,企業(yè)內(nèi)部便形成了好的東西多多益善,并比以前做得更好或更努力的想法,企業(yè)文化也形成了難以被改變的剛性特征。其二,惰性。我們可以從企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的演變過程去認識企業(yè)文化的這種性質(zhì)。一個企業(yè)要取得成功,需要在其戰(zhàn)略的形成過程中不斷提高戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人員、文化和業(yè)務(wù)流程之間的一致性,這種一致性無疑可以使得企業(yè)的運作保持高效率。隨著企業(yè)逐步取得成功,為了維護組織中業(yè)已存在的這種一致性而形成了一些為應(yīng)付工作復(fù)雜性而增加的結(jié)構(gòu)、流程和系統(tǒng),這些結(jié)構(gòu)與系統(tǒng)相互纏結(jié)在一起,使得進行戰(zhàn)略調(diào)整變得困難,成本更高,于是便出現(xiàn)了結(jié)構(gòu)上的惰性。④但與結(jié)構(gòu)上的惰性完全不同,比這種惰性更為廣泛的是伴隨著組織年齡增長和成功而來的文化上的惰性。隨著組織的成熟,它的一部分認識會只囿于如何行事的共有期望之中。這些期望表現(xiàn)在長期形成的非正式規(guī)范、價值觀、群體網(wǎng)絡(luò)以及傳奇和英雄人物之中,一個組織的過去越是成功,這種認識便會越習(xí)慣化和根深蒂固,并會反過來助長文化上的這種惰性與自滿。其三,抗性。邁天(1999)指出,企業(yè)為了保護自己而發(fā)展了一系列精心設(shè)計的、力量強大的機制,這是一種企業(yè)組織內(nèi)的整體交流模式。只有這樣,它才能生存。企業(yè)把自己保護起來以防御新奇事物以及任何轉(zhuǎn)變企圖的這種總體交流模式便是企業(yè)的文化。在某些方面,企業(yè)體類似于生物體,其文化所具有的上述功能類似于生物體內(nèi)的抗體。生物體有三種方式保護自己:防止外部生物的進入。進攻那些已進入的生物。如果不能殺死那些生物也會使它們喪失活動能力。相類似,企業(yè)體會竭力阻止外部文化的進入。如果某種文化已進入企業(yè)內(nèi),就會設(shè)法殺死它。如果不能殺死外部文化,就會尋找辦法壓制它。⑤我們將企業(yè)文化的這種性質(zhì)稱為抗性。其四,邊際收益呈倒“U”型分布。柯武剛認為,“公司文化”是由隱性的內(nèi)在契約所建立的一系列制度所構(gòu)成的,這些關(guān)系性契約是一個組織的成員就各自的付出和收益所形成的默契,它們包含著一系列無限期的內(nèi)在制度安排,企業(yè)通過這種內(nèi)在的制度安排,將組織內(nèi)部的信息成本和協(xié)調(diào)成本控制在較低的水平上。⑥在企業(yè)的成長過程中,大量的組織資源被用于說服和引導(dǎo)員工相信企業(yè)的共同目標(biāo)并愿意為此而付出,企業(yè)也因此享受著邊際收益遞增所帶來的好處。而當(dāng)企業(yè)文化與環(huán)境變化的要求不一致時,其邊際收益就會呈現(xiàn)出遞減的態(tài)勢。但是企業(yè)為其共享核心價值觀的形成付出了高昂的成本,相對于這一成本,在企業(yè)文化這種制度安排下產(chǎn)出的有限增長也會表現(xiàn)出一定的有限的規(guī)模經(jīng)濟性,從而使得企業(yè)文化沿著一條低效率的路徑延續(xù),進而被鎖定(Lockin)并難以退出這條路徑,形成了企業(yè)文化的路徑依賴特征。其五,文化形成與發(fā)展的“社會化”過程使企業(yè)文化剛性自我強化。社會化(socialization)是指組織將新成員吸收進文化中的過程,社會化過程伴隨著老成員向新成員傳輸價值觀、信念和態(tài)度等活動。具有強文化的組織已經(jīng)形成了自己的歷史、符號和行為方式,甚至形成了它自己的特殊語言,所有這些將對員工特別是新員工產(chǎn)生明顯影響。⑦文化以特殊的方式賦予組織成員相應(yīng)的內(nèi)在價值,作為回應(yīng),組織成員沿著企業(yè)文化所指引的方向積累資產(chǎn)和發(fā)展自己的潛能,這樣又反過來支持了企業(yè)文化的再生產(chǎn)。企業(yè)文化剛性正是通過企業(yè)成員的社會化過程得以不斷強化。企業(yè)成長階段與文化剛性的形成一種文化在一個企業(yè)中能夠得以生存并發(fā)展的前提條件,是這種文化得到了企業(yè)組織成員的一致認可或者這種文化被實踐證明對于該企業(yè)的成功是行之有效的。不過,企業(yè)文化是一柄“雙刃劍”,它既可以傳承企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng),也可能作為一種惰性而存在和孳生。企業(yè)文化剛性與企業(yè)文化是相伴而生的,在一種文化開始成為企業(yè)主流文化的同時,企業(yè)文化的剛性也隨之產(chǎn)生。因此,我們可以結(jié)合企業(yè)的成長路徑,從企業(yè)文化的形成過程中去探尋企業(yè)文化剛性的形成。企業(yè)從誕生之日起,便面臨著生存與發(fā)展兩大基本問題,在管理上則表現(xiàn)為組織控制與戰(zhàn)略創(chuàng)新兩大根本任務(wù)。在企業(yè)成長的不同階段,企業(yè)文化具有相異的內(nèi)涵與剛性,管理的重心也有所不同。企業(yè)在初創(chuàng)階段最突出的特點是關(guān)心組織成員,強調(diào)創(chuàng)新,重視個人的創(chuàng)造力與想像力。人力資源受到重視,培訓(xùn)、自我管理、授權(quán)相當(dāng)普遍。專業(yè)管理、職務(wù)與個人技能相匹配在這種價值體系中得到充分體現(xiàn)。在該階段,組織對外部環(huán)境的適應(yīng)能力可以通過組織的開放性、員工的參與和討論而得以維持。在初創(chuàng)階段,由于組織成員之間尚處于磨合期,同時由于個體文化的差異性,企業(yè)尚未確立其主流文化,企業(yè)文化的特征是多文化的沖突與交流,決定了在該階段必然要采取基于人際關(guān)系的管理模式。很顯然,由于一元的核心價值觀尚未形成,并且組織成員各具特色,可以給組織帶來多種選擇上的優(yōu)勢,此時的企業(yè)文化具有極強的可塑性,因而是無剛性可言的,但這種企業(yè)文化無法產(chǎn)生推動企業(yè)向前發(fā)展的強大的文化力。所以在初創(chuàng)階段,領(lǐng)導(dǎo)者必須具備良好的解決沖突的能力,管理的重心是在盡可能短的時間內(nèi)選擇和確立主流文化,啟動文化力以帶動組織前進。該階段強調(diào)維持組織的等級制度,重視組織內(nèi)部管理,將信息管理和記錄有效地結(jié)合在一起,以保證組織的穩(wěn)定性和長期決策的連續(xù)性。強調(diào)這種價值觀念的組織通常擁有完備的資料庫、明確的職務(wù)說明、預(yù)期目標(biāo)和解決沖突的程序。此時,企業(yè)文化亦處于成長階段,企業(yè)文化的特征是兼容并蓄。企業(yè)文化在吐故納新的過程中獲取養(yǎng)分,不斷地演化自己,并在演化過程中提升自己的文化力以保證企業(yè)的快速成長。因此,在成長階段,企業(yè)文化建設(shè)的重心培育共同的核心價值觀,從而確立起企業(yè)的主流文化,其一般模式可以概括為HOME。其中,形成歷史感(History)包含精心編制歷史和宣傳英雄以及英雄與其他人進行文化溝通的過程。創(chuàng)造統(tǒng)一感(Oneness)包含領(lǐng)導(dǎo)和角色模仿、宣傳規(guī)范和價值觀的過程。促進成員感(Membership)包含獎勵系統(tǒng)、事業(yè)管理和工作安全、事和招聘、新成員社會化、培訓(xùn)和發(fā)展等內(nèi)容。增加成員間交流(Exchange)包含成員接觸、決策制定的參與、群體間協(xié)調(diào)、人員交換等過程。很顯然,在HOME的過程中,企業(yè)成員必然會改變自己以適應(yīng)主流文化的要求,這樣各具特色的個體帶給企業(yè)的行為與選擇的多樣化就會喪失。因此,當(dāng)主流文化大大削弱了不同背景的個體帶到組織中的獨特的優(yōu)勢時,企業(yè)文化的剛性就產(chǎn)生了。處于成熟階段的企業(yè)非常重視對戰(zhàn)略目標(biāo)的控制以及計劃的實現(xiàn),并為此建立起高效的反饋系統(tǒng),以便在目標(biāo)不能實現(xiàn)時及時地修改工作程序,其最終目的是為了在激烈的競爭環(huán)境中獲取最大化的產(chǎn)出。因此,理性目標(biāo)是企業(yè)成熟階段最顯著的特征。企業(yè)員工的知識體系與技能、企業(yè)的權(quán)力機構(gòu)和管理系統(tǒng)、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)均處于成熟與穩(wěn)定階段,企業(yè)的各組成要素之間經(jīng)過長期的磨合、互相啟發(fā)和補充,產(chǎn)生整體大于個體之和的協(xié)同效應(yīng)。但一旦組織成員的知識體系結(jié)合為一體,就會像礦床一樣,形成阻止知識、個人自由轉(zhuǎn)移的組織氛圍。并且,企業(yè)文化在經(jīng)歷了前兩個階段的演化后,已逐步走向成熟與穩(wěn)定,強調(diào)內(nèi)部控制,注重一元文化的塑造,在企業(yè)中形成了圍繞企業(yè)使命的共同的核心價值觀。成熟階段的企業(yè)往往處于成功的巔峰,經(jīng)營上取得的成就使得企業(yè)認定其現(xiàn)有的企業(yè)文化是最優(yōu)的而不對其加以變革,甚至還自覺或不自覺地予以強化,在此過程中,企業(yè)文化的剛性逐步達到了它的臨界點。由于企業(yè)文化剛性的存在,企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)和文化此時已逐漸走向惰性與僵化,一旦企業(yè)面臨環(huán)境的突變,這種曾經(jīng)培育了成功的組織結(jié)構(gòu)和文化便會迅速成為企業(yè)走向衰敗的最根本的因素。與自然界的有機體類似,企業(yè)也有其獨特的誕生、成長、成熟以及衰老死亡的生命周期。一般而言,在蛻變階段,企業(yè)的產(chǎn)品、企業(yè)所擁有的市場甚至企業(yè)組織自身都進入了衰退期,企業(yè)文化剛性到達了它上升曲線的“拐點”,企業(yè)文化也面臨著它的分化點。此時企業(yè)處于成功的巔峰,往往也處在走向衰敗的起點,而此時企業(yè)文化所具有的剛性對企業(yè)的衰退將起到推波助瀾的作用。但衰亡并不是企業(yè)生命周期的必然結(jié)局,企業(yè)完全可以通過自我調(diào)整來獲取新生。這也正是企業(yè)管理的魅力所在。而要做到這一點,必須對企業(yè)文化剛性的特征、作用機理及其層次有一個深入的了解,并采取有效措施加以克服。企業(yè)文化剛性的層次分析個體和群體在與組織及其環(huán)境相互作用時所使用的一些基本假設(shè)稱之為文化。企業(yè)文化在企業(yè)組織的各個層面均發(fā)揮作用,是企業(yè)組織行為的人格體現(xiàn)。通過對企業(yè)文化剛性的上述分析可以看出,企業(yè)文化所具有的剛性往往牽制個體行為、破壞群體創(chuàng)新效率、妨礙組織設(shè)計的進一步完善。因此,我們利用組織行為學(xué)個體—群體—組織的層次分析方法來分析企業(yè)文化的剛性。———背景取向型心智模式使個體抵制文化變革。不同類型的組織結(jié)構(gòu)要求組織成員具備相應(yīng)的心智模式———人力資產(chǎn)和技能,即在人力資產(chǎn)和組織結(jié)構(gòu)之間必須存在耦合關(guān)系,這樣的組織結(jié)構(gòu)才是有效的。從企業(yè)文化的角度考察,這種耦合關(guān)系的形成是建立在企業(yè)員工社會化的基礎(chǔ)之上的,也就是說,個體的心智模式必須融入到企業(yè)文化當(dāng)中,即個體的心智模式必須成為背景取向型,這種耦合關(guān)系才能形成,而這也正是企業(yè)文化建設(shè)的核心內(nèi)容。由于個人實際的心智模式都由一系列認知、判斷和決策規(guī)則組成,而這些規(guī)則經(jīng)過長期積累和修改而成,并根據(jù)個體的學(xué)習(xí)情況和經(jīng)驗不斷完善,因此具有路徑依賴的性質(zhì)。此外,背景取向型心智模式的基本特征之一是其價值不能在不同的組織中自由轉(zhuǎn)移,有效使用認知和判斷協(xié)同機制所需的技能一旦獲得,便只能和同類型的參與人合作才是有價值的,他們之間的持續(xù)合作能夠增進背景取向型人力資產(chǎn)的有效性⑧。因而,背景取向型人力資產(chǎn)具有組織專用性,組織的變革會由于可能造成背景取向型人力資產(chǎn)的貶值而遭到抵制。Miner的研究也表明,隨著個人逐漸地融入到一個組織的文化中,個人與組織及同事的聯(lián)系更加緊密。資歷增長帶來的優(yōu)勢會發(fā)展出更加積極的態(tài)度。隨著年齡增長,在勞動力市場上的機會減少會促使員工更依附于當(dāng)前的工作,從而使得員工的人力資產(chǎn)成為背景取向型而抵制變革。⑨———過度的一致性抑制文化創(chuàng)新。研究表明,群體的性質(zhì)影響其創(chuàng)新性。⑩一元文化致力于將群體內(nèi)部凝聚力和一致性最大化,而凝聚力與同類性密切相關(guān),因為相似的人要比不相似的人更可能相互吸引,而且,正因為是一個凝聚性強的群體,其成員更易于共享態(tài)度、觀念和價值,如此相互強化,使得群體成員更關(guān)心和維護群體的同一性及歡快的氛圍,而不是去尋求最佳的決策,即出現(xiàn)“群思”現(xiàn)象?！?1于是,群體成員在解決問題和行為方式方面都會受到一致性力量的約束,進而產(chǎn)生對文化創(chuàng)新與變革的抑制。此外,過度的一致性也不利于創(chuàng)新文化的傳播。對組織結(jié)構(gòu)關(guān)系強度的研究表明,創(chuàng)新可通過較弱的社會聯(lián)系而得以最廣泛的傳播?！?2造成這一看似矛盾現(xiàn)象的原因在于,相互之間聯(lián)系密切的人,對一些問題的看法傾向于有更多的共同之處,且傾向于相互影響。而與此形成對照的是,相互關(guān)系較松散的人,易于在更廣泛的社會范圍內(nèi)活動,為組織提供的知識更加具有多樣化的優(yōu)勢,從而為組織創(chuàng)新文化的傳播提供更加廣闊的空間。所以,從群體層面分析,企業(yè)文化剛性不僅抑制創(chuàng)新文化的產(chǎn)生,而且不利于創(chuàng)新文化的傳播。———固步自封使得企業(yè)文化成為組織記憶的反映。企業(yè)文化伴隨著企業(yè)的成長而不斷地積累、完善、整理和再編碼,并有機地鑲嵌在企業(yè)的軟件、硬件和工作程序之中。此時,企業(yè)文化的各個層次(基本價值觀、行為方式/經(jīng)營方式)內(nèi)部及相互之間存在著緊密的依存關(guān)系,企業(yè)對經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整必然會遇到共享的基本價值觀的影響。企業(yè)文化與企業(yè)權(quán)力機構(gòu)之間存在著緊密的依存關(guān)系,企業(yè)內(nèi)部權(quán)力機構(gòu)必然對危及其既得利益的行為持反對態(tài)度,且這種反對的阻力更為隱蔽、微妙和不易察覺。企業(yè)文化形成了一種自我強化和延續(xù)機制,并且,這種機制會因為企業(yè)經(jīng)營的短期成功而愈加牢固不破。企業(yè)文化價值觀念與企業(yè)員工在思想上形成了緊密的聯(lián)系,當(dāng)有人企圖改變?nèi)藗冮L期持有的價值觀念時,人們的反應(yīng)總是十分強烈,他們不愿意承受失去利益的痛苦,而去堅持原來的、自己已經(jīng)習(xí)慣了的東西。所有這些都會使得企業(yè)及其員工認為自己目前的文化是最好的或是最適宜的,不愿去加以任何的改變,由此形成一個封閉的、排斥異質(zhì)價值觀的一元文化。這種企業(yè)文化完全成為了組織記憶的反映,因而極難改變。企業(yè)文化剛性的克服企業(yè)文化的剛性特征制約著企業(yè)的變革,在急劇變化的環(huán)境中,企業(yè)文化的這個特性對于一個企業(yè)來說將是致命的。而要克服企業(yè)文化剛性,必須找到一個合適的切入點。社會學(xué)家吉登斯從知識的角度詮釋了文化的內(nèi)涵,用知識將文化與個體、群體和組織有機地聯(lián)結(jié)起來。他認為,在特定的組織中,相互作用的個人建立了一種共有的“知識儲備”,其大部分內(nèi)容是難言的,即共享的行為規(guī)則、聯(lián)系形式、過程、習(xí)慣、儀式和神話等,這些文化體現(xiàn)了人類團體以前的經(jīng)驗———他們共同學(xué)習(xí)獲得的東西?！?3這就為我們提供了一個克服企業(yè)文化剛性的切入點———知識?！ㄟ^學(xué)習(xí)更新知識———改善心智模式。通過層次分析可以看出,企業(yè)文化剛性在個體層次發(fā)生作用的根源在于個體不愿或懼怕承擔(dān)改變其初始(既定)路徑選擇而帶來的成本與風(fēng)險。這種初始(既定)路徑依賴包括客觀和主觀兩個方面,是個體心智模式與企業(yè)文化之間相互促進、共同演化的結(jié)果,與個體同組織以及環(huán)境之間長期交互作用過程中所形成的既有的“知識儲備”密切相關(guān)。因此,必須鼓勵企業(yè)員工積極地學(xué)習(xí),使個體的知識體系與結(jié)構(gòu)得到更新與完善,改善其心智模式,降低因改變既定路徑選擇可能帶來的成本與風(fēng)險,從而有效地克服個體層次的企業(yè)文化剛性?？陀^上,個體抵制文化變革是因為其背景取向型的心智模式,個體的知識體系與本企業(yè)的文化充分“耦合”之后,在取得專業(yè)化優(yōu)勢的同時,也具有了明顯的組織專用性質(zhì)。所以,背景取向型的心智模式是不完善的,其組成過于單一而缺乏適應(yīng)性。學(xué)習(xí)是行為和動機隱含的一個基本過程,行為發(fā)生相對持久的改變(包括心智模式的形成)均源自于個體的學(xué)習(xí)。這里所說的學(xué)習(xí)并不僅僅更應(yīng)是一種“修煉”○14,是企業(yè)員工通過創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)積極主動地應(yīng)變環(huán)境的過程。透過學(xué)習(xí),人們重新創(chuàng)造自我。透過學(xué)習(xí),人們能夠做到從未做到的事情,重新認識這個世界及跟它的關(guān)系,并擴展創(chuàng)造未來的能量。因此,領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)鼓勵員工積極地學(xué)習(xí),不斷補充和更新自己的“知識儲備”,為企業(yè)進行變革做好企業(yè)文化方面的準(zhǔn)備。否則,再完善的變革方案、再誘人的變革前景,也會被個體層次的企業(yè)文化剛性所破壞。我國眾多企業(yè)曾經(jīng)遭遇的