【正文】 是如何做的。管理者必須定期或不定期與下屬進(jìn)行正式和非正式的績效溝通與輔導(dǎo)，以及時發(fā)現(xiàn)下屬在工作中存在的問題和遇到的困難，并共同尋求解決方案；管理者與下屬每個考核周期都應(yīng)進(jìn)行正式或非正式的績效輔導(dǎo)溝通，正式的績效溝通要作《績效輔導(dǎo)記錄表》（參見附件3）；人事行政部應(yīng)定期或不定期對各部門的績效輔導(dǎo)工作進(jìn)行檢查，在必要時可對管理者的績效輔導(dǎo)工作完成情況提出專項考評建議，并由績效考核評審會討論決定。一般由直接上下級之間進(jìn)行溝通解決?？冃繕?biāo)可填寫在《績效考核表》（參見附件2）內(nèi)，也可由各司根據(jù)實際情況另行制定相關(guān)表格填寫確認(rèn)。對于按量計提考核人員的績效目標(biāo)，其個人業(yè)績類目標(biāo)達(dá)成情況己納入按量計提考核核算體系，不再是考核的重點，在績效目標(biāo)里可不分配權(quán)重或只分配較小的權(quán)重；而其個人工作行為、工作態(tài)度和關(guān)鍵行為表現(xiàn)等作為考核重點，應(yīng)分配較大的權(quán)重。對其他員工的考核，由直接上司基于部門目標(biāo)分解的KPI和其崗位CPI確定其考核指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值，并共同確認(rèn)績效計劃。對主任主管級人員的考核，由部門經(jīng)理根據(jù)部門目標(biāo)分解和主任主管級人員崗位CPI確定其績效考核指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值，并共同確認(rèn)績效計劃。對部門經(jīng)理的考核，由所屬公司績效管理評審會根據(jù)公司年度經(jīng)營計劃分解確定部門經(jīng)理的績效考核指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值，并共同確認(rèn)績效計劃。對于總經(jīng)理的考核，由集團(tuán)公司董事會根據(jù)集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和所屬公司年度經(jīng)營目標(biāo)計劃來確定總經(jīng)理的績效考核指標(biāo)權(quán)重和目標(biāo)值，并共同確認(rèn)績效計劃。第三部分 績效管理循環(huán)體系績效管理循環(huán)體系由績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效面談、績效改進(jìn)順次并循環(huán)進(jìn)行的五個部分組成。4)權(quán)重分配在同級別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性，因此具有一定的浮動范圍。2)被考核者影響直接且顯著的指標(biāo)權(quán)重高。七、績效考核指標(biāo)權(quán)重分配的原則績效考核指標(biāo)的權(quán)重用來界定績效考核內(nèi)容中各部分的相對重要性。計劃目標(biāo)值的確定，可根據(jù)批準(zhǔn)的年度計劃、財務(wù)預(yù)算及崗位工作計劃，由相關(guān)部門提出，上級領(lǐng)導(dǎo)或績效管理評審會最終審核確定。六、平衡計分卡績效考核指標(biāo)計劃目標(biāo)值確定計劃目標(biāo)值是指剛好完成公司對崗位某項工作的期望時應(yīng)達(dá)到的績效指標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)，通常反映某崗位某項工作在正常情況下應(yīng)達(dá)到的績效表現(xiàn)。學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)選擇原則1)考查員工能力的發(fā)展與培養(yǎng)的指標(biāo)是學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)的重要組成部分。3)選擇的指標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)出整個部門的主要年度目標(biāo)，同時應(yīng)該注意指標(biāo)數(shù)量不應(yīng)太多。內(nèi)部營運類指標(biāo)選擇原則1)營運類指標(biāo)應(yīng)該反映該崗位獨特的工作成果?？蛻纛愔笜?biāo)選擇原則1)選擇提高市場份額/提高銷售平臺滿意度/提高客戶滿意度/提高市場盈利的客戶類指標(biāo)。財務(wù)類指標(biāo)選擇原則1)選擇有限的典型的財務(wù)類指標(biāo)。一般而言，學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)的完成將促進(jìn)業(yè)務(wù)流程指標(biāo)的完成，業(yè)務(wù)流程指標(biāo)的完成會促進(jìn)客戶類指標(biāo)的完成，而客戶類指標(biāo)的完成將對財務(wù)類指標(biāo)的完成產(chǎn)生直接的影響。戰(zhàn)略成功關(guān)鍵要素是指那些保證經(jīng)營業(yè)務(wù)取得成功所依賴的主要因素。三、平衡計分卡績效考核指標(biāo)的確定平衡計分卡的四類績效指標(biāo)通過兩層指標(biāo)體系進(jìn)行確定。業(yè)務(wù)流程類指標(biāo)業(yè)務(wù)流程類指標(biāo)衡量為實現(xiàn)公司價值增長的重要營運操作控制活動的效果，是緊密結(jié)合不同崗位特色，體現(xiàn)其直接工作效果的指標(biāo)，也是對公司利用各種營運活動推動整體戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)能力的直接考察。這類指標(biāo)能全面、綜合地衡量經(jīng)營活動的最終成果，衡量公司創(chuàng)造股東價值的能力，可顯示出策略和執(zhí)行是否改善了公司利潤。第二部分 平衡計分卡指標(biāo)體系一、績效考核內(nèi)容體系在績效考核中，每個職位將參考平衡計分卡思想，從各職位所涉及的財務(wù)類、客戶類、業(yè)務(wù)流程運類、學(xué)習(xí)與成長類四類量化績效考核指標(biāo)體系設(shè)置相應(yīng)的績效考核指標(biāo)和目標(biāo)，以實現(xiàn)對每個職位的員工的績效進(jìn)行科學(xué)、公正的評價。若已經(jīng)結(jié)束的績效考核期的績效獎勵未向該員工支付，公司仍需按照應(yīng)向員工支付的獎勵金額向員工支付績效獎勵。上述兩種情況下獎勵的支付工作需在員工離開公司當(dāng)日起15個工作日內(nèi)完成。（二）員工離職情況下的績效考核員工因故離開公司，公司根據(jù)該員工截止到離開公司當(dāng)日的工作表現(xiàn)，根據(jù)績效計劃確定的考核指標(biāo)和目標(biāo)計算該員工的績效考核分值并確定獎懲方案，報送人事行政部按相關(guān)流程審批后向員工進(jìn)行支付。該職員新崗位的主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)與該職員一起商討出該職員崗位變動日期至本考核期末之間這段時間的主要工作任務(wù)和業(yè)績考核指標(biāo)、目標(biāo)、相應(yīng)指標(biāo)的權(quán)重，并確認(rèn)績效計劃。十、特殊情況下的績效考核（一）職員崗位變動時的績效管理職員崗位變動后，其績效計劃需要隨之進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)新崗位的要求。績效考核體系內(nèi)容經(jīng)過修改以后，需要組織對各級績效考核者進(jìn)行相關(guān)內(nèi)容的培訓(xùn)。九、績效考核者訓(xùn)練（一）訓(xùn)練內(nèi)容績效考核者需要在績效考核指標(biāo)的分解、提煉方法，績效指導(dǎo)等與員工進(jìn)行溝通的方法，績效考核管理方法等方面接受訓(xùn)練。 負(fù)責(zé)將績效考核結(jié)果運用于價值和其他相關(guān)激勵；6) 負(fù)責(zé)審核所屬公司員工績效考核結(jié)果；5) 負(fù)責(zé)組織公司全員績效考核工作的開展；4) 負(fù)責(zé)向各部門提供績效管理的相關(guān)技術(shù)咨詢和支持；3) 負(fù)責(zé)進(jìn)行績效管理的宣傳、培訓(xùn)工作；2)（三）人事行政部職責(zé)1)（二）部門考核小組組成部門考核小組由部門負(fù)責(zé)人和直接主管組成。八、績效管理機構(gòu)（一）績效管理評審會組成績效管理評審會由總經(jīng)理和各部門負(fù)責(zé)人組成，總經(jīng)理為績效管理評審會主任。（二）考核比例 A級約占考核人數(shù)的5%，；B級約占考核人數(shù)的80%，；C級約占考核人數(shù)的10%，；F級約占考核人數(shù)的5%。注：符合“C”、“F”級標(biāo)準(zhǔn)的員工，不論其它，可直接評定為“C”或“F”。 未能及時解除事故隱患，造成公司1000元以上經(jīng)濟(jì)或財產(chǎn)損失的；11) 與客戶發(fā)生爭吵；或被客戶有效投訴，影響惡劣的；9) 經(jīng)常遲到早退，一個月超過8次（含）的；7) 有與同事吵架/打架行為，情節(jié)嚴(yán)重的；5) 有重要工作指標(biāo)未完成的；3) 員工有下列情況之一，將被評為“F級”員工：1) 因其他瀆職造成公司經(jīng)濟(jì)或財產(chǎn)損失在1000元以內(nèi)的；12) 責(zé)任心不強，工作質(zhì)量低，經(jīng)常犯錯或重復(fù)犯錯的；9) 與上/下級、同事發(fā)生爭吵，破壞組織氣氛的；7) 無正當(dāng)理由不服從上級工作安排的；5) 工作抓不住重點，效率低下的；3) 有下列情況之一，將被評為“C級”員工：1)七、按點值考核績效等級定義和考核比例（一）按點值考核考核人員績效等級分為“A、B、C、F”四級，各級別定義如下： 在完成全部考核目標(biāo)的基礎(chǔ)上，有下列情況之一的，可以被評為“A級”員工：1）對公司團(tuán)隊做出突出貢獻(xiàn)的；2）為公司掙得了榮譽或降低了成本的；3）能積極主動提升素質(zhì)技能，并使工作績效有顯著提高的；4）主動承擔(dān)大量額外的工作任務(wù)和責(zé)任，并取得良好的工作結(jié)果的。 按考核內(nèi)容劃分，分為業(yè)績考核和能力素質(zhì)考核。 按考核周期劃分，分為月度考核和年度考核。3)2)1)其他人員由直接上司考核，部門負(fù)責(zé)人審核確認(rèn)考核結(jié)果。部門負(fù)責(zé)人由總經(jīng)理進(jìn)行考核并確認(rèn)考核結(jié)果,財務(wù)負(fù)責(zé)人按《中汽南方財務(wù)負(fù)責(zé)人考核規(guī)定》考核，人事行政負(fù)責(zé)人按《中汽南方人事行政負(fù)責(zé)人考核規(guī)定》考核。試用滿三個月但未轉(zhuǎn)正的員工，從第四個月起，取其試用工資總額的30%與考核結(jié)果掛鉤，轉(zhuǎn)正后按所在崗位的績效工資比例規(guī)定進(jìn)行考核。試用期在三個月以內(nèi)的員工，其試用期考核結(jié)果不直接與工資掛鉤，但作為轉(zhuǎn)正考核的依據(jù)之一。臨時工可不參加公司點值考核，但所在公司應(yīng)擬定與臨時工工資掛鉤的獎罰規(guī)定并實施考核。定量考核和定性考核相結(jié)合原則：對員工的績效考核指標(biāo)應(yīng)盡可能進(jìn)行量化考核，以保證考核的客觀準(zhǔn)確性，對于無法進(jìn)行量化但需考核的績效指標(biāo)，應(yīng)采用行為化的定性考核方法。發(fā)現(xiàn)問題或有不同意見應(yīng)在第一時間內(nèi)進(jìn)行溝通。重視被管理者參與原則：員工是績效管理的主體之一，強調(diào)員工在績效計劃、績效輔導(dǎo)以及績效評價和反饋的全程參與。通過考核形成科學(xué)合理的薪酬績效管理機制，促進(jìn)人力成本向人力資本的轉(zhuǎn)化，實現(xiàn)集團(tuán)公司可持續(xù)發(fā)展。通過考核使管理者和員工在目標(biāo)行動上達(dá)成一致，有利于塑造高效率、高目標(biāo)達(dá)成率的優(yōu)秀團(tuán)隊。二、考核目的通過考核加強員工工作責(zé)任感，幫助員工不斷改進(jìn)、提高個人工作技能。二、本制度由集團(tuán)公司人力資源部負(fù)責(zé)解釋，報總裁層審批簽發(fā)后執(zhí)行。三、違規(guī)處理各級管理者在績效考核過程中，務(wù)必做到公平、公正對員工進(jìn)行考核，對于績效考核過程中出現(xiàn)的不合理現(xiàn)象和違反公司相關(guān)規(guī)定的行為，集團(tuán)公司人力資源部將按公司相關(guān)規(guī)定予以處理。所有員工的績效申訴處理資料由所在公司人事行政部歸檔保存，并在第一時間將處理結(jié)果抄報投資公司人力資源部備案。如果員工申訴內(nèi)容屬實，績效管理評審會需按考核流程對申訴人重新進(jìn)行績效考評，以評定員工該月度績效考核成績。上司在給予解釋與說明后，仍不能達(dá)成一致的，主任主管級以下員工可在公布考核結(jié)果后3個工作日內(nèi)填寫書面的《績效申訴單》（參見附件7）向所屬公司人事行政部進(jìn)行申訴，經(jīng)理級（含非部門經(jīng)理級）以上人員以書面形式直接向投資公司人力資源部進(jìn)行申訴。 績效淘汰的其他相關(guān)規(guī)定詳見《員工激勵制度》。2）崗位調(diào)整：對不宜進(jìn)行崗位再培訓(xùn)的員工，可根據(jù)實際條件進(jìn)行崗位調(diào)整；調(diào)崗后的薪資，按新崗位的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。 12個月內(nèi)累計考核得過二次“C”或二次“F”的員工；進(jìn)入績效淘汰范圍的員工，公司將根據(jù)其績效綜合表現(xiàn)和績效改進(jìn)情況，予以培訓(xùn)、調(diào)崗、降薪、降職、辭退。 12個月內(nèi)累計考核分別得過“C”和“F”的員工；2) 三、績效淘汰員工績效表現(xiàn)符合以下條件者，將進(jìn)入績效淘汰范圍：1)也使公司的人力成本向績效轉(zhuǎn)化、向人力資本轉(zhuǎn)化。對績效不能達(dá)到要求、能力改進(jìn)并不明顯的員工，要考慮是否有其它更合適的崗位發(fā)揮其作用。同時，要通過對績效考核結(jié)果的對比、分析，找出被考核者素質(zhì)與崗位任職資格要求的差距，根據(jù)某某集團(tuán)公司經(jīng)營理念、發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源價值觀，設(shè)計并實施有針對性的培養(yǎng)計劃。二、員工職業(yè)生涯發(fā)展績效考核結(jié)束后，要將所有人員的績效分?jǐn)?shù)進(jìn)行體系分析，按照績效分?jǐn)?shù)大小進(jìn)行硬性排隊等分，將其按比例分類，如超級明星5%10%，中堅力量25%35%，表現(xiàn)尚可者30%45%，績效不佳者10%20%，失敗者5%10%，并分別為這些不同績效表現(xiàn)者設(shè)計職業(yè)發(fā)展計劃。各司也可根據(jù)實際情況另行制定績效考核結(jié)果與月（年）績效獎金的掛鉤方式，并按流程報批后執(zhí)行。按點值考核人員的績效獎金計算公司為：月（年）績效獎金=點數(shù)點值K1K2K3。第四部分 考核結(jié)果運用一、績效獎金績效獎金分為兩部分：月度目標(biāo)獎金和年度目標(biāo)獎金。人事行政部應(yīng)對員工當(dāng)月績效改進(jìn)重點的完成情況進(jìn)行抽查并做好記錄，并將抽查結(jié)果反饋給其部門負(fù)責(zé)人和總經(jīng)理?！翱冃Ц倪M(jìn)計劃”可以分若干個階段來完成，但一項內(nèi)容一般不宜超過3個月，最長不超過6個月。制定績效改進(jìn)計劃時，管理者要與被管理者共同協(xié)商確定改進(jìn)目標(biāo)，管理者指導(dǎo)及協(xié)助被管理者制定落實計劃和辦法?？冃嬲動伤鶎俟救耸滦姓扛櫬鋵?，歸檔保管績效面談記錄并報投資公司人力資源部備案。 一般每次面談時間不應(yīng)少于30分鐘。 針對具體的事情（如：員工事實的想法、行動、做法），適時使用不同的激勵方式（如：認(rèn)同、表揚、贊許、指出不足等），應(yīng)注意不同性格特征的員工采取不同方式進(jìn)行。 選擇無干擾的環(huán)境，最好是洽談室，建議不要在主管的辦公室進(jìn)行；3)為達(dá)到良好的溝通效果，績效面談時注意以下幾點：1)績效面談的重點是“發(fā)現(xiàn)問題、解決問題”，“不斷改進(jìn)、不斷提高”。所在公司人事行政部或投資公司人力資源部可以參加任何一級員工的績效面談。由人事行政部安排當(dāng)月被評為“A、C、F”員工與其上級主管進(jìn)行正式的績效面談，并填寫《績效面談表》(參見附件6)。四、績效面談績效面談是在績效結(jié)果得出后，由主管與下屬雙方就下屬在上考核周期內(nèi)的綜合績效表現(xiàn)進(jìn)行正式面談并由主管協(xié)助員工制定書面績效改進(jìn)計劃的正式溝通過程。被評為“A、C、F”員工，其上司必須提供足夠充分的書面的事實依據(jù)；否則，即使該員工被評予了高分或低分，所屬公司人事行政部或投資公司人力資源部也有權(quán)予以否決。集團(tuán)公司人力資源部如有異議，則在收到結(jié)果的2個工作日內(nèi)做出批復(fù)，并退回所在公司重新考評；如己批復(fù)或超過2個工作日無異議，則各公司可自行按所抄報考核結(jié)果組織員工工資發(fā)放。（部門考核調(diào)整系數(shù)的確定參見《部門考核管理規(guī)定》）人事行政部根據(jù)績效管理評審會評審結(jié)果，制定《月度績效考核結(jié)果匯總報批表》（參見附件4）報總經(jīng)理簽批?？冃Ч芾碓u審會成員為總經(jīng)理和各部門負(fù)責(zé)人，必要時可安排其他相關(guān)人員參加?？己苏邔T工的評價應(yīng)客觀公正，如果考核者徇私或有不公正的考核，部門負(fù)責(zé)人或人事行政部有權(quán)質(zhì)疑；如果被核實為有效投訴，人事行政部應(yīng)根據(jù)相關(guān)事實和依據(jù)提出考核建議，并報績效管理評審會討論決定。不允許只打分而不作相關(guān)的事實說明或描述的考核方式。績效考核結(jié)果必須由直接主管與員工簽名確認(rèn)，如員工對考核結(jié)果有異議，也應(yīng)先簽名，但可保留在規(guī)定時間進(jìn)行書面績效申訴的權(quán)利。如：認(rèn)同、致謝、表揚、與其他員工分享經(jīng)驗等等。例如：對新員工和責(zé)任心較差的員工可以采用“個體定期報告法”，對明星員工可以采取“個體不定期報告法”，對管理人員可以采用“定期例會法”等。例如：銷售顧問的A卡聯(lián)絡(luò)工作，可以選擇A卡接觸計劃實施前和實施后進(jìn)行績效輔導(dǎo)/績效記錄；服務(wù)顧問接車臺數(shù)目標(biāo)，可以在每日下班前進(jìn)行當(dāng)日接車臺數(shù)、月度累計接車臺數(shù)進(jìn)行績效記錄，并對完成情況進(jìn)行輔導(dǎo)。這樣既可以提醒下屬不斷