【正文】 KPI 的權(quán)重； 6) 與部門負責人確認考核周期內(nèi)的績效計劃； 7) 負責組織對部門負責人的考核； 8) 根據(jù)實際情況提出績效管 理體系改進建議提案并參與相關討論。 以上考核比例為建議比例，并非完全硬性規(guī)定，但各級比例上下浮動幅度不得超過 5%。如所屬公司如有遺漏或瞞報，則集團公司人力資源部可 以根據(jù)相關事實直接評定，抄送所屬公司執(zhí)行即可，并將對故意瞞報人員擬處 “C” 級或“F” 級考核，并按流程報批后執(zhí)行。 員工有下列情況之一，將被評為 “F 級 ” 員工： 1) 循私舞弊或貪污公款的； 2) 有重要工作指標未完成的； 3) 無正當理由曠工超過 3天的； 4) 有與同事吵架 /打架行為，情節(jié)嚴重的； 5) 工作質(zhì)量或效率低下，出現(xiàn)嚴重錯誤的； 6) 經(jīng)常遲到早退，一個月超過 8 次（含）的； 7) 無正當理由拒不服從工作安排，情節(jié)惡劣的； 8) 與客戶發(fā)生爭吵 ；或被客戶有效投訴，影響惡劣的； 9) 泄露公司商業(yè)秘密（如客戶資料、財務秘密、公司經(jīng)營政策）的； 10) 未能及時解除事故隱患，造成公司 1000 元以上經(jīng)濟或財產(chǎn)損失的； 11) 不能有效處理突發(fā)事件，造成公司 1000 元以上經(jīng)濟或財產(chǎn)損失的； 12) 因其他瀆職造成公司經(jīng)濟或財產(chǎn)損失在 1000 元以上的； 13) 其他違反公司制度流程造成嚴重不良影響的行為。 B 級員工： 完成了全部考核指標，工作積極主動，完成了基于本崗位應知、應會、應做、應想的全部事情，并無有效投訴的。由于考核周期的原因，本績效管理制度主要適用于對員工的業(yè)績考核，對員工能力素質(zhì)的考核僅有涉及，根據(jù)考核體系實際情況集團公司人力資源部將另行制定以素質(zhì)模型為基礎的《某某集團公司員工能力素質(zhì)綜合考評管理規(guī)定》。本管理制度僅適用于月度績效考核，《年度績效考核規(guī)定》由集團公司人力資源部根據(jù)實際情況另行制定。 3) 點值人員與按量人員的劃分，由于各公司崗位設置不完全相同，具體人員在劃分過程中與集團公司人力資源部溝通確定。 1) 點值人員 構(gòu)成（包含但不限于）：總經(jīng)理、銷售部經(jīng)理、售后服務部經(jīng)理、人事行政人員、財務人員、市場推廣人員等。 其他人員由直接上司考核，部門負責人審核確 認考核結(jié)果。 部門負責人由總經(jīng)理進行考核并確認考核結(jié)果 ,財務負責人按《中汽南方財務負責人考核規(guī)定》考核，人事行政負責人按《中汽南方人事行政負責人考核規(guī)定》考核。 試用滿三個月但未轉(zhuǎn)正的員工，從第四個月起，取其試用工資總額的 30%與考核結(jié)果掛鉤，轉(zhuǎn)正后按所在崗位的績效工資比例規(guī)定進行考核。 試用期在三個月以內(nèi)的員工，其試用期考核結(jié)果不直接與工資掛鉤，但作為轉(zhuǎn)正考核的依據(jù)之一。臨時工可不參加公司點值考核，但所在公司應擬定與臨時工工資掛鉤的獎罰規(guī)定并實施考核。 定量考核和定性考核相結(jié)合原則：對員工的績效考核指標應盡可能進行量化考核，以保證考核的客觀準確性，對于無法進行量化但需考核的績效指標，應采用行為化的定性考核方法。發(fā)現(xiàn)問題或有不同意見應在第一時間內(nèi)進行溝通。 重視被管理者參與原則：員工是績效管理的主體之一，強調(diào)員工在績效計劃、績效輔導以及績效評價和反饋的全程參與。 通過考核形成科學合理的薪酬 績效管理機制，促進人力成本向人力資本的轉(zhuǎn)化，實現(xiàn)集團公司可持續(xù)發(fā)展。 通過考核使管理者和員工在目標行動上達成一致，有利于塑造高效率、高目標達成率的優(yōu)秀團隊。 二、考核目的 通過考核加強員工工作責任感，幫助員工不斷改進、提高 個人工作技能。 二、本制度由 集團 公司人力資源部負責解釋，報總裁層審批簽發(fā)后執(zhí)行。 三、違規(guī)處理 各級管理者在績效考核過程中，務必做到公平、公正對員工進行考核，對于績效考核過程中出現(xiàn)的不合理現(xiàn)象和違反公司相關規(guī)定的行為，集團公司人力資源部將按公司相關規(guī)定予以處理。 所有員工 的績效申訴處理資料由所在公司人事行政部歸檔保存，并在第一時間將處理結(jié)果抄報投資公司人力資源部備案。 如果員工申訴內(nèi)容屬實， 績效管理評審會 需按考核流程對申訴人重新進行績效考評，以評定員工該月度績效考核成績。上司在給予解釋與說明后，仍不能達成一致的，主任主管級以下員工可在公布考核結(jié)果后 3 個工作日內(nèi)填寫書面的《 績效申訴單》（ 參見附件 7）向所屬公司人事行政部進行申訴 ，經(jīng)理級（含非部門經(jīng)理級）以上人員以書面形式直接向投資公司人力資源部進行申訴。 績效淘汰的其他相關規(guī)定詳見 《 員工激勵制度 》 。 2）崗位調(diào)整： 對不宜進行崗位再培訓的員工，可根據(jù)實際條件進行崗位調(diào)整；調(diào)崗后的薪資，按新崗位的崗位工資標準執(zhí)行。 ， 三、績效淘汰 員工績效表現(xiàn)符合以下條件者，將進入 績效淘汰 范圍： 1) 12 個月內(nèi)累計考核分別得過“ C”和“ F”的員工； 2) 12 個月內(nèi)累計考核得過二次“ C”或二次“ F”的員工； 進入 績效淘汰范圍的員工，公司將根據(jù)其 績效綜合表現(xiàn)和績效改進情況，予以培訓、 調(diào)崗、降薪、降職、辭退 。也使公司的人力成本向績效轉(zhuǎn)化、向人力資本轉(zhuǎn)化。對績效不能達到要求、能力改進并不明顯的員工，要考慮是否有其它更合適的崗位發(fā)揮其作用。 同時，要通 過對績效考核結(jié)果的對比、 分析，找出被考核者素質(zhì)與崗位任職資格要求的差距，根據(jù)某某集團公司經(jīng)營理念、發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源價值觀，設計并實施有針對性的培養(yǎng)計劃。 二、員工職業(yè)生涯發(fā)展 績效考核結(jié)束后，要將所有人員的績效分數(shù)進行體系分析，按照績效分數(shù)大小進行硬性排隊等分，將其按比例分類，如超級明星 5%10%，中堅力量25%35%，表現(xiàn)尚可者 30%45%，績效不佳者 10%20%，失敗者 5%10%，并分別為這些不同績效表現(xiàn)者設計職業(yè)發(fā)展計劃。各司也可根據(jù)實際情況另行制定績效考核結(jié)果與月（年）績效獎金的掛鉤方式，并按流程報批后執(zhí)行。 按點值考核人員的績效獎金計算公司為： 月（年）績效獎金 =點數(shù) 點值 K1K2K3。 第四部分 考核結(jié)果運用 一、績效獎金 績效獎金分為兩部分：月度目標獎金和年度目標獎金。 人事行政部 應對員工當月績效改進重點的完成情況進行抽查并做好記錄，并將抽查結(jié)果反饋給其部門負責人和總經(jīng)理。 “績效改進計劃”可以分若干個階段來完成，但一項內(nèi)容一般不宜超過 3個月，最長不超過 6 個月 。 制定 績效改進計劃時，管理者要與被管理者共同協(xié)商確定改進目標，管理者指導及協(xié)助被管理者制定落實計劃和辦法?？冃嬲動伤鶎俟救耸滦姓扛櫬鋵?，歸檔保管績效面談記錄并報投資公司人力資源部備案。 5) 一般每次面談時間不應少于 30分鐘。主管與下屬進行績效面談時，應 共同研討確定下屬在上考核期工作中所存在的優(yōu)點和需要改進之處，并針對發(fā)現(xiàn)的不足擬訂書面的 “績效改進計劃”，此部分內(nèi)容應記錄在《績效面談表》內(nèi)，并由雙方簽字確認。 各公司人事行政部每季度應均衡安排各級考核員工進行績效面談（包含“ A、B、 C、 F”各級員工）； 對于公司骨干員工，則在經(jīng)過三個考核周期后 ,需至少安排一次正式的績效面談 。 面談主管可以是直接主管，也可以是上級主管，必要時，可以由總經(jīng)理進行隔級面談。 每個考核周期結(jié)束后 15日內(nèi)由人事行政部組織制訂《績效面談計劃 /實施記錄表》 （參見附 件 5） ，并抄送投資公司人力資源部備案。 考核周期結(jié)束后，各公司人事行政部應妥善保管有關員工績效考核的所有相關資料，歸檔保管以備相關人員查閱。 員工的考核評價， 必須符合“ A、 B、 C、 F”績效定義 。 每月 10 日前，所屬公司人事行政部將經(jīng)總經(jīng)理簽批后的 《月度績效考核結(jié)果匯總報表》 和被評為 “ A、 C、 F” 級員工的《績效考核表》抄報集團公司人力資源部。經(jīng)過 績效管理評審會 的聯(lián)合評審，確定 部門考核調(diào)整系數(shù) 以修訂 /調(diào)整考核結(jié)果。 部門負責人對所轄部門員工的《績效考核表》進行審核，并簽名確認后，匯總至人事行政部，由人事行政部報總經(jīng)理組織 績效管理評審會 進行評審。 考核者對于員工當月的總體評價要抓住關鍵事件，先總結(jié)成績，后指出問題，并列出績效改進要點和建議采取的改 進方法。 考核者對各主要考核項目的評價一定要有關鍵事件或關鍵行為的文字說明，否則人事行政部應退回并責成重評。 三、績效考核 每一考核周期結(jié)束后 5 日內(nèi)，人事行政部組織各部門開展上月的績效考核，各級主管根據(jù)日?？冃в涗浱顚憽犊冃Э己吮怼?。 管理者根據(jù)不同下屬的個性特點，在績效輔導溝通中采用不同的激勵方式。 管理者應 對不同特點的員工，采用不同的績效輔導方法，基本方法有：個體定期報告法、個體不定期報告法、項目總結(jié)法、定期例會法、 KPI 會議法。 管理者 應 選擇 適當?shù)臅r間節(jié)點 對下屬進行績效輔導 。 管理者不應只注重最后的績效結(jié)果，也應關注員工是如何做的。 管理者必須定期或不定期與下屬進行正式和非正式的績效溝通與輔導，以及時發(fā)現(xiàn)下屬在工作中存在的問題和遇到的困難，并共同尋求解決方案；管理者與下屬每個考核周期都應進行正式或非正式的績效輔導溝通，正式的績效溝通要作《績效輔導記錄表》 （參見附件 3） ；人事行政部應定期或不定期對各部門的績效輔導工作進行檢查，在必要時可對管理者的績效輔導工作完成情況提出專項考評建議，并由績效考核評審會討論決定。 二、 績效輔導 績效輔導是管理者通過持續(xù)地工作溝通、輔導員工達成績效目標的過程，也是管理者收集數(shù)據(jù)形成考核依據(jù)的過程。 由于受公司經(jīng)營管理的需要，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，市場外部環(huán)境的重大變化，或其他不可抗拒因素等影響， 必要時可對績效計劃進行修正 。 績效計劃應在每個考核周期前 3日內(nèi)制定?？己藘?nèi)容主要包括：個人績效情況、業(yè)績改善狀況、關鍵行為表現(xiàn) 、 素質(zhì)評價等；如： A 卡跟進、客戶回訪、投保率等?？己藘?nèi)容包括但不限于：績效目標達成情況、業(yè)績改善狀況、下屬管理和素質(zhì)評價等；如： CS 改進、流程執(zhí)行、下屬管理等?？己藘?nèi)容包括但不限于：部門目標完成情況、部門管理改進、個人素質(zhì)評價等；如：維修臺次、銷售臺次、流程遵守、部門合作滿意度等 。考核內(nèi)容包括但不限于：公司經(jīng)營目標完成情況、公司管理改進、個人素質(zhì)評價等；如：費用指標、利潤指標、客戶滿意度、業(yè)務流程改進等。 一、績效計劃 績效計劃是管理者和被管理者共同討論，按平衡計分卡指標體系確定被管理者在考核期內(nèi)應該完成的整體績效目標以及細化每項考核指標的過程。 5)每一項的權(quán)重一般不要太小，否則對綜合績效的影響太微弱；為體現(xiàn)各指標的輕重緩急不同，指標之間的權(quán)重差異最好也控制在一定幅度以上。 3)綜合性強的指標權(quán)重高。在確定考評指標的權(quán)重時，有以下五項基本原則可供參考： 1)對公司戰(zhàn)略重要性高的指標權(quán)重高。具體而言，在確定計劃目標時可供參考的因素包括： 1)結(jié)合公司戰(zhàn)略側(cè)重 點，服務于公司關鍵經(jīng)營目標的實現(xiàn)； 2)參考上級崗位相關指標所設定的目標值，保證上級單位目標值被逐級分解； 3)參考過去類似指標在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整； 4)參照一些行業(yè)指標、技術指標和其他指標，確定合理的水平。實際完成值等于計劃目標值時，該項考核指標的績效得分為此項指標的滿分。 2)學習成長類指標在同級崗位上的設置必須保持一致性。 4)選擇營運類指標要特別考慮確定目標值的難易程度，確?？蓪嵤┬?。 2)應該注意不要選擇兩個相似的指標考核同一項具體工作。 2)選擇建立良好的企業(yè)和品牌形象的客戶類指標。 2)經(jīng)營業(yè)務部門與職能部門選擇財務類指標不 同。 五、平衡計分卡績效考核指標選擇設定原則 平衡計分卡績效考核指標的選擇設定要以公司的戰(zhàn)略規(guī)劃為導向，以公司的年度經(jīng)營目標為基礎，以部門的使命與崗位職責的關鍵結(jié)果為中心。 四、平衡計分卡四類績效考核指標間的關系 平衡計分卡特別強調(diào)描述策略背后 的因果關系，借客戶面