【正文】 作銷售與分銷，簡稱SD模塊）為核心來完成的。 　　實(shí)施MRPⅡ/ERP系統(tǒng)，不可避免地會觸動(dòng)不利于生產(chǎn)發(fā)展的傳統(tǒng)觀念，只有不斷深化改革，運(yùn)用當(dāng)代新的管理思想和信息技術(shù)，才能使我們的企業(yè)在全球競爭的嚴(yán)峻形勢下立于不敗之地。這是提高管理水平的結(jié)果，是采購人員的榮譽(yù)。 　　MRPⅡ/ERP是從企業(yè)整體利益出發(fā)的管理信息系統(tǒng)， 一些外國公司每年都要向采購部門提出降低采購成本的目標(biāo)，采購人員經(jīng)過努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后將得到應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)。采購人員的主要精力將放在同企業(yè)內(nèi)部人員和供貨商一起研究如何降低成本上，主要有： 　　，參與確定零部件自制還是外購的原則； 　　，參與零件設(shè)計(jì)的價(jià)值分析，以最低成本滿足功能需求； 　　，控制企業(yè)資金支出； 　　，編制和審定采購預(yù)算和采購權(quán)限； 　　、安全庫存量，控制庫存資金占用； 　　，研究縮短采購提前期的措施，提高響應(yīng)變化的靈敏度； 　　，研究降低成本的措施； 　　，并根據(jù)系統(tǒng)提供的供貨商業(yè)績報(bào)告，進(jìn)行篩選； 　　，根據(jù)市場需求和企業(yè)計(jì)劃，提高采購供應(yīng)工作的預(yù)見性； 　?。‥lectronic Data Interchange，電子資料交換）Internet /Intranet，跟蹤采購訂單進(jìn)度，共同協(xié)調(diào)運(yùn)輸，保證及時(shí)供應(yīng)。 MRPⅡ/ERP對采購管理職能帶來的變化　　MRPⅡ/ERP系統(tǒng)將給采購管理的日常工作帶來質(zhì)的變化。通過信息技術(shù)的應(yīng)用，提高供貨商對企業(yè)需求市場信息的透明度，有助于提高供貨商對物料供應(yīng)的預(yù)見性，是當(dāng)前競爭形勢下的需要。 　　當(dāng)前企業(yè)之間的競爭，已從一個(gè)企業(yè)對另一個(gè)企業(yè)發(fā)展為一個(gè)企業(yè)的供需鏈同另一個(gè)企業(yè)的供需鏈之間的競爭。好處是：簡化采購計(jì)劃及調(diào)配；可以形成經(jīng)濟(jì)采購批量，爭取優(yōu)惠；減少供方的專用工藝裝備費(fèi)用；簡化運(yùn)輸管理；減少庫存，從而有利于控制質(zhì)量，降低成本。 　　傳統(tǒng)采購管理往往傾向于一種物料有多個(gè)供貨商，感覺上比較保險(xiǎn)。對供貨商進(jìn)行認(rèn)證是質(zhì)量保證體系的必要條件。必須幾方面都相符才能執(zhí)行付款程序，嚴(yán)格控制不良資金流出。 　　嚴(yán)格控制付款程序。系統(tǒng)可以提供多種查詢途徑，從采購單編碼、物料號、供貨商號、采購員代碼、交貨日期等進(jìn)行查詢。向沒有建立主文件的供貨商采購，系統(tǒng)將拒絕執(zhí)行。根據(jù)ISO 9000的要求，為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，首先要保證進(jìn)廠材料的質(zhì)量。超過最大值時(shí)，系統(tǒng)會發(fā)出提示信號，以便管理人員采取糾正措施。 　　控制庫存量。要嚴(yán)格控制成本，首先要控制資金流出。邯鋼的市場模擬，成本否決就是MRPⅡ/ERP系統(tǒng)中根據(jù)市場可能接受的價(jià)格，在保證一定的利潤前提下，確定的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品成本。 　　設(shè)置目標(biāo)成本（標(biāo)準(zhǔn)成本）。 　　周密計(jì)劃。采購成本同時(shí)影響材料費(fèi)和庫存價(jià)值，圖2例中材料費(fèi)和庫存值下降5%，企業(yè)的銷售利潤率增加28%，資本收益率（ROI）增加30%。因此，為了降低采購成本，采購人員必須同設(shè)計(jì)人員和工藝人員一起，按照價(jià)值工程的原理和同步工程的方法，在保證產(chǎn)品功能的前提下，采用最低成本的方案。 　　有一家企業(yè)，通過MRP系統(tǒng)的物料分類查詢，、每種需求批量都很小，這將無疑增加了采購、運(yùn)輸、倉庫保管的費(fèi)用。材料及配套件的采購任務(wù)，歸根到底，是由產(chǎn)品開發(fā)部門定的基調(diào)。 　　在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)為了增加利潤，一個(gè)極其重要的途徑就是降低成本。 　　但是，上MRP系統(tǒng)決不僅僅是提高響應(yīng)效率，更重要的是見到效益。采購計(jì)劃員從忙忙碌碌的事務(wù)中徹底得到了解放。 　　要效率，更要效益　　實(shí)施了MRP，通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和物料清單，定義了每個(gè)物料的期量標(biāo)準(zhǔn)，把銷產(chǎn)供這企業(yè)的三項(xiàng)主要業(yè)務(wù)信息集成起來，同步地將生產(chǎn)計(jì)劃和采購計(jì)劃一次生成。年復(fù)一年，做著同樣枯燥的工作。表的左方是各種產(chǎn)品名稱，上方是供應(yīng)科負(fù)責(zé)采購的各種材料名稱?！　】傊陨狭c(diǎn)是導(dǎo)致BPR失敗的主要原因，前四點(diǎn)固然重要，但BPR的不成熟性和其固有缺陷也正逐漸引起人們的重視，目前許多學(xué)者都致力于這方面的研究，希望建立起一套系統(tǒng)、實(shí)用的方法體系來促成BPR由理論到實(shí)際的轉(zhuǎn)變。3. 一個(gè)企業(yè)中有不同層次的雇員，他們的素質(zhì)和位置不同，對他們的要求也有所不同。2. JIT的作用不可低估。另一方面，企業(yè)在實(shí)施BPR的同時(shí)也必須注意持續(xù)性改進(jìn)，因?yàn)椋?1. 流程重組之后，必須經(jīng)過一段時(shí)間的調(diào)整與改進(jìn)，才能達(dá)到和諧統(tǒng)一。它們的關(guān)系如下：一方面，企業(yè)不能單純地實(shí)施 JIT，因?yàn)樵诮o定的時(shí)點(diǎn)上，當(dāng)量變達(dá)到一定的數(shù)量級時(shí)，再進(jìn)一步的持續(xù)性改進(jìn)所花費(fèi)的成本將是巨大的。盡管絕對為零是不可能達(dá)到的，但是JIT就是要在這種持續(xù)改進(jìn)中逐步趨近這一目標(biāo)。JIT 認(rèn)為只有在必要的時(shí)候，按必要的數(shù)量生產(chǎn)必要的產(chǎn)品才能消除上述生產(chǎn)中形成的各種浪費(fèi)。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，JIT 主要強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：其一，消除所有浪費(fèi)。實(shí)時(shí)管理（JIT，Just in time），其實(shí)質(zhì)是保持物質(zhì)流和信息流在生產(chǎn)中的同步，實(shí)現(xiàn)以恰當(dāng)數(shù)量的物料，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候進(jìn)入恰當(dāng)?shù)牡胤?，生產(chǎn)出恰當(dāng)質(zhì)量的產(chǎn)品。BPR固有的缺陷BPR最大的特點(diǎn)是根本性和徹底性，同時(shí)也構(gòu)成了它自身無法克服的缺陷。方法體系不健全，分析工具不得力，都是阻礙BPR在實(shí)踐中取得成效的因素。因?yàn)樽鳛橐环N革新理論，BPR還遠(yuǎn)未成熟，對BPR內(nèi)在機(jī)理和本質(zhì)規(guī)律的深程度的認(rèn)識還遠(yuǎn)未建立。信息技術(shù)的真正價(jià)值在于它提供了必要的工具和手段，使得人們有能力打破傳統(tǒng)的管理規(guī)則，創(chuàng)造出新的工作方式，從而給企業(yè)帶來活力。而同時(shí)，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，除了需要有最高主管的領(lǐng)導(dǎo)之外，還需要全體員工主動(dòng)的、創(chuàng)造性的合作。這項(xiàng)流程重建成功的概率有多大?這項(xiàng)流程是否已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸?誤擇流程重建的環(huán)節(jié)流程重建不能全線出擊，必須首先分析全部作業(yè)流程，選擇存在問題最突出的環(huán)節(jié)或核心環(huán)節(jié)進(jìn)行重建，而如何確定這樣的環(huán)節(jié)，是件艱苦的工作。通常有如下三種情況：BPR失敗的原因和忠告誤擇重建的時(shí)機(jī)和條件企業(yè)并不總需要進(jìn)行徹底的重建。人力資源管理成本上升產(chǎn)量下將　　如何衡量BPR的成敗，在實(shí)踐中是件復(fù)雜的事，它不能完全地量化成投入和產(chǎn)出，也沒有一套固定的標(biāo)準(zhǔn)，但是，一旦發(fā)現(xiàn)如下跡象：然而，另一方面，BPR失敗的實(shí)例也屢見不鮮，據(jù)統(tǒng)計(jì)70%的BPR項(xiàng)目五年后均歸于失敗。T、IBM、意大利的BAT、德國西門子公司的Nixdorf Service等等，此外，亞洲也有許多公司紛紛接受這一思想，其中不乏像泰國的泰華農(nóng)民銀行、臺灣的永大機(jī)電工業(yè)公司這樣的成功之例。資料表明，約有7075%的歐美企業(yè)正計(jì)劃實(shí)施BPR，更有許多企業(yè)通過BPR已取得了喜人的成績。正如Rosenthal和Wade所說：伴隨著巨大的成功與巨大的失敗。正因?yàn)榇?，合理運(yùn)用信息技術(shù)成為BPR的難點(diǎn)和要點(diǎn)所在。那幺，有沒有不需要IT的BPR項(xiàng)目呢?理論上應(yīng)該是可以的，但由于：全球范圍看，隨著國際互聯(lián)網(wǎng)（Internet）、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)（Intranet）和電子商務(wù)（E lectronic Business）的飛速發(fā)展，信息技術(shù)正廣泛而深入地介入我們的生活，改變著我們的生活方式和思維模式，在這種情形下，想脫離IT而完成BPR幾乎是不可能的。實(shí)施BPR不是單純的技術(shù)問題，更是一種思維方式的轉(zhuǎn)變。BPR可以獨(dú)立于IT而存在。合理運(yùn)用信息技術(shù)　　在BPR的原則中，我們已經(jīng)看出BPR與信息技術(shù)（IT）的緊密關(guān)系，但是兩者決非是等同的。例如有的企業(yè)為了能充分了解顧客和市場，甚至在其BPR小組中吸納幾名顧客，作為一個(gè)整體開展工作。實(shí)施BPR如同白紙上作畫，這張白紙應(yīng)是為顧客準(zhǔn)備的，首先應(yīng)當(dāng)由顧客根據(jù)自己的意思填滿，其中包括產(chǎn)品的品種、質(zhì)量、款式、交貨期、價(jià)格、辦事程序、售后服務(wù)等，然后企業(yè)圍繞顧客的意愿，開展重建工作。進(jìn)入9 0年代，美國企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)變思想，一切以市場、以顧客為核心，正逐步奪回優(yōu)勢。回顧歷史，戰(zhàn)后美國在世界經(jīng)濟(jì)格局中舉足輕重，長期缺乏競爭對手，使之將精力大量投入學(xué)院式基礎(chǔ)研究，走上了一條技術(shù)推動(dòng)型道路。面向顧客　　BPR誕生在美國，而不是日本，是有其必然性的。支持作業(yè)流程包括設(shè)施、人員、培訓(xùn)、后勤、資金等，以支持和保證核心流程。信息系統(tǒng)：通過提供必要的信息技術(shù)以確保作業(yè)活動(dòng)和管理活動(dòng)的完成。核心作業(yè)流程各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)：包括識別顧客需求、滿足這些需求、接受訂單、評估信用、設(shè)計(jì)產(chǎn)品、采購物料、制作加工、包裝發(fā)運(yùn)、結(jié)帳、產(chǎn)品保修等等。而實(shí)施BPR，就是要有全局的思想，從整體上確認(rèn)企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個(gè)別最優(yōu)。面向企業(yè)流程BPR的要點(diǎn)之一　　作業(yè)流程是指這樣一系列活動(dòng)：即進(jìn)行一項(xiàng)或多項(xiàng)投入，以創(chuàng)造出顧客所認(rèn)同的有價(jià)值的產(chǎn)出。但是，由于不同人、不同部門和組織對于信息有各自的要求和格式，不可避免地造成企業(yè)業(yè)務(wù)延遲、輸入錯(cuò)誤和額外費(fèi)用?！　?從信息來源地一次性地獲取信息。而今，信息技術(shù)能夠捕捉和處理信息，專家系統(tǒng)又拓展了人們的知識，于是一線工作者可以自行決策，在流程中建立控制，這就為壓縮管理層次和實(shí)現(xiàn)扁平組織提供了技術(shù)支持。這是基于一種傳統(tǒng)的假設(shè)，即認(rèn)為一線工人既沒有時(shí)間也沒有意愿去監(jiān)控流程，同時(shí)他們也沒有足夠的知識和眼界去做出決策?！　?使決策點(diǎn)位于工作執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序。但是傳統(tǒng)的并行流程缺乏各部門間的協(xié)作，因此，在組裝和測試階段往往就會暴露出各種問題，從而延誤了新產(chǎn)品的上市。新產(chǎn)品的開發(fā)就屬于后一種的典型。存在著兩種形式的并行，一種是各獨(dú)立單位從事相同的工作。在執(zhí)行合同時(shí)，各單位根據(jù)數(shù)據(jù)庫，向供貨商發(fā)出各自訂單?？偣九c各制造單位使用一個(gè)共同的采購軟件系統(tǒng)，各部門依然是訂自己的貨，但必須使用標(biāo)準(zhǔn)采購系統(tǒng)。分權(quán)，即將人、設(shè)備、資金等資源分散開來，能夠滿足更大范圍的服務(wù)，但卻隨之帶來冗員，官僚主義和喪失規(guī)模效益的后果。集權(quán)和分權(quán)的矛盾是長期困擾企業(yè)的問題。在新流程下，由于福特公司采用了新的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了信息的收集、儲存和分享，使得驗(yàn)收部門自己就能夠獨(dú)立完成產(chǎn)生信息和處理信息的任務(wù)，極大地提高了流程效率， 使得精簡75%員工的目標(biāo)成為可能。　　福特公司就是個(gè)很好的例子。 這種安排反映了一種舊思想，即認(rèn)為低層組織的員工沒有能力處理自己產(chǎn)生的信息?！　?將信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息的實(shí)際工作中去?！　‘?dāng)與流程關(guān)系最密切的人自己可以完成流程時(shí)，大大消除了原有各工作組之間的摩擦，從而減少了管理費(fèi)用，但是這并不意味著要取消所有的專業(yè)部門的專業(yè)職能，例如對于企業(yè)主要設(shè)備和原材料，還是需要由采購部門來專門完成的。　　現(xiàn)在有了信息系統(tǒng)，一切變得容易了。例如會計(jì)部就只做會計(jì)工作，如果該部門需要一些新鉛筆就只能求助于采購部，于是采購部需要尋找供貨商，討價(jià)還價(jià)，發(fā)出訂單，驗(yàn)收貨物然后付款，最后會計(jì)部才能得到所需的鉛筆?！　?讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程。這條原則是說應(yīng)該由一個(gè)人或一個(gè)小組來完成流程中的所有步驟。BPR思想是一種著眼于長遠(yuǎn)和全局，突出發(fā)展與合作的變革理念。要向職工宣傳BPR帶來的機(jī)會，如實(shí)說明BPR對組織機(jī)構(gòu)和工作方式的影響，特別是對他們自身崗位的影響及企業(yè)所采取的相應(yīng)解決措施，盡量取得職工的理解與支持。應(yīng)該選擇那些可能獲得階段性收益或者是對實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有重要影響的關(guān)鍵流程作為重組對象，使企業(yè)盡早地看到成果，在企業(yè)中營造樂觀、積極參與變革的氣氛，減少人們的恐懼心理，以促進(jìn)BPR在企業(yè)中的推廣。4. 選擇適當(dāng)?shù)牧鞒踢M(jìn)行重組　　在一般情況下，企業(yè)有許多不同的業(yè)務(wù)部門，一次性重組所有業(yè)務(wù)會導(dǎo)致其超出企業(yè)的承受能力。因?yàn)锽PR是一項(xiàng)跨功能的工程，是改變企業(yè)模式和人的思維方式的變革，必然對員工和他們的工作產(chǎn)生較大影響。2. 讓執(zhí)行工作者有決策的權(quán)力　　在ERP系統(tǒng)的支持下，讓執(zhí)行者有工作上所需的決策權(quán)，可消除信息傳輸過程中的延時(shí)和誤差，并對執(zhí)行者有激勵(lì)作用。而BPR打破了職能部門的界限，由一個(gè)人或一個(gè)工作組來完成業(yè)務(wù)的所有步驟。ERP的核心管理思想是實(shí)現(xiàn)對整個(gè)供應(yīng)鏈的有效管理，與ERP相適應(yīng)而發(fā)展起來的組織間的BPR創(chuàng)造了全部BPR的概念，是全球經(jīng)濟(jì)一體化和Internet廣泛應(yīng)用環(huán)境下的BPR模式。這類BPR是目前業(yè)務(wù)流程重組的最高層次，也是重組的最終目標(biāo)。GM的收貨員在掃描條形碼確認(rèn)收到貨物的同時(shí)，通過EDI自動(dòng)向供貨商付款。GM公司采用共享數(shù)據(jù)庫、EDI等信息技術(shù)，將公司的經(jīng)營活動(dòng)與配件供貨商的經(jīng)營活動(dòng)連接起來。在管理方式上實(shí)現(xiàn)各種物流、業(yè)務(wù)流自始至終連貫起來的全過程管理，克服傳統(tǒng)管理中存在的機(jī)構(gòu)設(shè)置分工過細(xì)及業(yè)務(wù)分段管理的情況。所謂一貫管理，就是在橫向組織方面適當(dāng)簡化專業(yè)分工，實(shí)行結(jié)構(gòu)綜合化。這種組織結(jié)構(gòu)靈活機(jī)動(dòng)，適應(yīng)性強(qiáng)，將各部門人員組織在一起，使許多工作可平行處理，從而可大幅度地縮短新產(chǎn)品的開發(fā)周期。2. 功能間的BPR　　是指在企業(yè)范圍內(nèi)，跨越多個(gè)職能部門邊界的業(yè)務(wù)流程重組。按縱向劃分，寶鋼有總廠、二級廠、分廠、車間、作業(yè)區(qū)五個(gè)層次。財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)將原始數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)，全部核算工作由計(jì)算機(jī)完成，變多級核算為一級核算等。在舊體制下，各職能管理機(jī)構(gòu)重迭、中間層次多，而這些中間管理層一般只執(zhí)行一些非創(chuàng)造性的統(tǒng)計(jì)、匯總、填表等工作，計(jì)算機(jī)完全可以取代這些業(yè)務(wù)而將中間層取消，使每項(xiàng)職能從頭至尾只有一個(gè)職能機(jī)構(gòu)管理，做到機(jī)構(gòu)不重迭、業(yè)務(wù)不重復(fù)。企業(yè)可根據(jù)競爭策略、業(yè)務(wù)處理的基本特征和所采用的信息技術(shù)的水平來選擇實(shí)施不同類型的BPR。但Hammer在業(yè)務(wù)流程重組的方法中并沒有為企業(yè)提供一種基本范例。因此，ERP與業(yè)務(wù)流程重組的結(jié)合是必然趨勢。二、業(yè)務(wù)流程重組　　企業(yè)管理現(xiàn)代化是現(xiàn)代管理思想、現(xiàn)代化組織管理方法和手段的結(jié)合體。結(jié)合準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)（JIT）以消除一切無效勞動(dòng)與浪費(fèi)、降低庫存和縮短交貨期。　　總之，ERP所包含的管理思想是非常廣泛和深刻的，這些先進(jìn)的管理思想之所以能夠?qū)崿F(xiàn)，又同信息技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用分不開。工作流決定了各種流的流速和流量，是企業(yè)業(yè)務(wù)流程