【正文】 問Adizes博士則又補充說明“你用什么策略能讓一個潛水艇飛起來呢？”由此可見，在談管理改革時，理清[因果關(guān)系]和理順[行動順序]是極為重要的先導工作。安索夫教授對改革順序的研究對企業(yè)而言，[策略]是經(jīng)營層面的管理課題，而[結(jié)構(gòu)]則是內(nèi)部管理的范疇。因此，手工管理下的作法是粗略的，不標準的，依據(jù)這樣一個不標準的管理來量身定制應用軟件，最多只能得到一個次等的、不高明的系統(tǒng)。一個的身材愈是標準，他就愈容易買到現(xiàn)成的、合身的衣服；若身材不標準，像是腰圍特粗，就必須定做衣服才會合身。為什么？穿衣服要合身，因為身材不可能在極短的時間內(nèi)改變。坦白講，這是個錯誤的想法。因而，我建議這些讀者們想想洗衣機的例子：在第一次買洗衣機時，誰會去分析原先用手洗衣服的動作和步驟，或是比較手洗和機器洗的利弊得失呢？沒有！為什么不做？因為用洗衣機的好處是顯而易見的，只看我們是否有錢買洗衣機而已，而根本不會去想原先用手來洗衣服是用的什么方法…這樣的推想和比較，應該可以協(xié)助諸者們理解為什么我們指稱“傳統(tǒng)的管理改革方法論”中存有許多的謬誤。由于大多數(shù)人均已接受用FAX有好處、我們應該用FAX的事實，因而用FAX所產(chǎn)生的改變，并未造成任何問題；然而應用電腦就復雜多了。{ 管理改革行動順序的舉例}使用FAX時，我們對“如何應用更進步的科技”有相當正確的觀念：我們學會了新的技巧（操作FAX）、舍棄了原來的制度（TELEX的管理制度）、同時也享受到新科技帶來的好處（操作更簡單方便、并可直接使用中文等）。（2）換用FAX后，原來管理TELEX的制度徹底改變了、不再合用了，我們需要的是：新的管理FAX的規(guī)則（制度）。改用FAX時如果我們決定以FAX來取代TELEX，上述管理TELEX的制度會改變嗎？是的，因為不需要先學會打字、或如何操作TELEX機，只要用手寫一張文稿、即可在不需要別人（技術(shù)者）協(xié)助下將它FAX出去，而原來的那套規(guī)則已經(jīng)被簡化了、不合用了，而這個結(jié)果（簡化了工作的內(nèi)容）就正是我們不再用TELEX而要改用FAX的原因。Procedures）,來幫助我們掌握TELEX的使用，如：（1）先由管口述大意；（2）再由助理人員擬成初稿、據(jù)以做好TELEX帶子；（3）放TELEX帶子以印成文稿；（4）將文稿送請主管核對、并視需要修正；（5）修正原TELEX帶子，定案；（6）選擇適當時間發(fā)出TELEX。因此，[行動順序]的徹底認識。當然，要做好這種[理想態(tài)重設(shè)計]，必須先擁有足夠的知識與經(jīng)驗，以企業(yè)管理改革工作而言，主事者必須先對“有哪些可行的方案？可能預期的效益為何？有哪些必備的前提條件？”等問題，先有充分的認識與經(jīng)驗，這也是本書闡述MRP管理技術(shù)的主要目的之一。企業(yè)知道改革行動要達到什么樣的狀況嗎？改革成功后企業(yè)的新管理方式將是什么？會產(chǎn)生多少預期的效益？要付出什么代價？如果不能事先些問題，又怎能保證改革行動的成功呢?因此，企業(yè)在進行管理改革時，應先對整個行動的目標、順序、成本、效益等內(nèi)容，做好事前的了解和規(guī)劃，此即[理想態(tài)重設(shè)計]。許多企業(yè)電腦化項目的失敗，均可歸由于此一流行的錯誤觀念。而傳統(tǒng)觀念中，在電腦化前進所謂的[合理化]，其實只有一個內(nèi)容是正確的：人員培訓。如果將管理電腦化比喻為開車，那么學開車就是指人員的培訓了，而是建構(gòu)電腦化管理項目中最重要的工作。買車之前先練習跑步？例如，一個原先不會開車的人在買車以前，應該先去學開車，先要了解開車是什么狀況，而絕不會去[診斷]他不開車時行動方式利弊。許多管理改革工作的失敗均可雪因于此種動順序。（3）而改革行動（Actions）自然就是將我們自當前的狀況帶往未來理想狀況的一系列的活動（工作）。這種診斷的工作常讓我們和一般的[健康檢查]聯(lián)想在一起，而自然就會[認定]這應是一切改革行動的開始。最佳改革策略：理想態(tài)重設(shè)計圖()最好的改革策略是[理想態(tài)重設(shè)計法]。時間一長，往往就會形成“不了了之”的局面。演進法看來比較溫和，不像革命法那么霸氣，因此它的“可接受性”也比較高。由于革命法的不確定性太高，效果極級把握，因此在管理上往往都不建議采取這種激烈地改革策略。因此，革命法“破壞之后再談建設(shè)”的主張有極大的不確定性、不安全感，若使用不當會“愈改愈糟”，是其最大的弊端。革命法主張“將現(xiàn)有的各種問題一次徹底地解決”，這也正是它吸引人的地方，讓人們以為可以“畢其功于一役。改革策略的選擇管理體質(zhì)的改革，或是干部素質(zhì)的提升，本質(zhì)上都是在創(chuàng)造希望達成的變革（change）。有沒有哪一種改革的方法是很自然的、一聽就懂的、心感到愉快的、人們很樂于去做的呢?沒有！為什么沒有呢？因為任何改革的方法都要人們改變原有的想法及作法，它違反了我們原有的[慣性]，因而必將造成“不舒適”的感覺。坦白說：如果不愿改變，則改變革根本不可能成功。然而，這是一個關(guān)鍵性的、中心思想的問題，因此非常值得讀者們先對它下一些思辯的功夫。因此，須要有正確而有效的方法論（methodology）來指引企業(yè)的行動。其次，我們對傳統(tǒng)工業(yè)化社會的管理思想做一個回顧，并介紹一些現(xiàn)代信息化社會中的一些重要的管理觀念。信息型：在經(jīng)歷初創(chuàng)、發(fā)展、成長、成熟等各發(fā)展階段時，因電腦化系統(tǒng)的高穩(wěn)定度和與制度化特性、人員較易系統(tǒng)化地培育，組織發(fā)展所需時間可大幅度地縮短，試誤成本亦因而大幅度地降低。部屬績效可由管理信息系統(tǒng)中快速地反映，故主管可采取[例外管理]的原則以充分授權(quán)，毋須事必躬親。部屬績效只能靠報告系統(tǒng)、管理制度的查核、預算執(zhí)行檢討等方式來加以評估。信息型：定型化決策可由電腦化信息系統(tǒng)來支持，故可依照預建之方式，并計量地做決策，決策數(shù)量和質(zhì)量受各不同人員本身主觀偏見或經(jīng)驗影響的程度較度。定型化決策比較少，多為啟發(fā)式的決策，故決策的數(shù)量和質(zhì)量受各階層管理人員素質(zhì)的影響極大。信息型：控制幅度無傳統(tǒng)組織架構(gòu)下五至七人之限制，依據(jù)peter Drucker先生的說法，控制幅度的觀念已轉(zhuǎn)變?yōu)閇溝通幅度(Communication Span)]的觀念。領(lǐng)導必需多靠專業(yè)能力，而非靠權(quán)力。信息型：易轉(zhuǎn)變?yōu)閇參與式管理]。（6）管理風格手工型：較易傾向于專斷、獨裁，或形成人情式的管理風格。信息型：與手工作業(yè)下傳統(tǒng)管理人員的功能與角色均不同，而比較強調(diào)了分析性技巧與觀念化（conceptualization）之能力。各職能人員在升任主管前，往往需要再接受管理方面的訓練，其培育很不容易。各項制度 （規(guī)則）是否能確實地執(zhí)行、執(zhí)行成效的優(yōu)劣，可借助信息系統(tǒng)來查核，故制度之可執(zhí)行性及穩(wěn)定度均較高，亦較不受人員異動之影響。各項制度（規(guī)則）是否能確實地執(zhí)行、執(zhí)行成效的優(yōu)劣，可借助信息系統(tǒng)來查核，故成本很高，且受人員異動的影響極大。各項制度（規(guī)則）是否能確實地執(zhí)行，以及執(zhí)行成效的優(yōu)劣，均另需依賴人員來查核，故成本很高，且受人員異動的影響極大。因組織擴大而復雜化的程度將相對降低。信息型：依管理信息系統(tǒng)（MIS）進行網(wǎng)狀式的溝通。（3）溝通協(xié)調(diào)手工型：依傳統(tǒng)管理法則中的協(xié)調(diào)原理及組織層級架構(gòu)，進行垂直式（上及下）的溝通為主，可能再輔之以總經(jīng)理室等幕僚單位，或采取委員會式的溝通方式。信息型：信息式組織類型較傳統(tǒng)組織為扁平，管理層級減少，而呈現(xiàn)多維（multidimentional）架構(gòu)。組織層級較多，管理成本較高。信息型：以電腦處理為主，正確性高、時效佳。（1）信息處理手工型：以手工處理為主，正確性低、時效性差。同理，信息導引型管理系統(tǒng)是要借助信息架構(gòu)一個企業(yè)運作的[樂譜]，以擔當預設(shè)溝通基礎(chǔ)（Preestablishment of Communication）的功能，使每個人在工作時均能像銷售飛機票的人員一樣，借助電腦做自動的溝通與協(xié)調(diào)，而在最迅速的時間內(nèi)發(fā)揮最大的效益。信息導引型管理系統(tǒng)運作的方式，可以藉樂團的表演方式來做比喻：在一個大型的樂團中，每個人都是專家，拉小提琴的、吹法國號的、打鼓的，各人玩?zhèn)€人的，但卻能合作而演奏出極為動聽的樂意?，F(xiàn)代的信息技術(shù)使我們能開展一個管理的新天地：它讓我們借助更快速及更準確的充分信息，重新檢討以往管理上的種種作法、發(fā)現(xiàn)其謬誤，并突破其限制。信息導引型管理系統(tǒng)當然，在現(xiàn)代化的組織內(nèi)，管理的實際運作內(nèi)容確與傳統(tǒng)的管理方式大不相同。在管理上我們常聽人說要藉電腦化來建立[管理信息系統(tǒng)（MIS:Management Information System）].經(jīng)由上述的說明，我們可以將MIS的內(nèi)容理解為OIS與DSS的結(jié)合。這就是信息系統(tǒng)中所說[決策支持系統(tǒng)（DSS:Decision Support System）]的功能。因此，啟發(fā)式?jīng)Q策沒有所謂的[最佳的（Optimized）]答案，我們只能逐步地來尋求一個令我們[滿意的（Optimized）]答案。因此，OIS信息系統(tǒng)就成為協(xié)助我們將定型化決策加以自動化的最佳利器。因此，定型化決策有一個（且只有一個）最佳的（Optimized）答案，只要我們事先將決策的各項要素、其相互間的關(guān)系、決策的規(guī)劃、做出決策后應通知哪些人員…等都事先規(guī)定好，自然可以節(jié)省大量做決策、溝通協(xié)調(diào)的時間與人力。什么又是決策自動化呢？決策真能自動化嗎？要回答這個問題，我們必須先了解決策的內(nèi)容。（MA=Management Automation）下面我們將先介紹管理自動化的觀點，再討論信息導引型管理系統(tǒng)。表{}附錄 電腦化的目標 在管理上我們應用電腦究竟要達到什么目的？就公司整體而言：是要建立一個信息導引型的管理系統(tǒng)（Information Driven Managment System）。因此，用戶應該了解的是客制化的工作需求，而不應該考慮二次開發(fā)的問題，否則實施的時間會拉的很長，所要花費的成本也太高。本書中，我并沒有采用[二次開發(fā)]的名詞，這是大陸上很流行的用法。在臺灣則把[模塊]稱作[模組]。本書說明了其中的道理，而倡導另以[職能]來取代[模塊]做為實施劃分的依據(jù)。以往，在人們對信息技術(shù)的應用不熟習時，總以為應該依模塊的劃分，逐個的應用，而積累成整個的系統(tǒng)。在臺灣則稱[套裝軟體]。又：本書沒有采用[文件]一詞，因為一般多將手寫的，或是用文字處理軟件寫成的文字資料稱為[文件（document）]。它在電腦里要存放多久，依軟件程序設(shè)計而定，因為許多統(tǒng)計檔內(nèi)存放的數(shù)據(jù)是匯總性的，因而不會占用太多的電腦容量。開檔與開帳也常被稱作[初始化（initialization）].（2）[交易檔]內(nèi)存放的是各項職能各筆交易的數(shù)據(jù)（如客戶給我們的訂貨內(nèi)容、出貨內(nèi)容、已收款明細……等數(shù)據(jù)），每隔一段時間即要先做拷貝（copy），即將這些數(shù)據(jù)另外存放在別的媒體（介質(zhì)）內(nèi)，如軟盤或磁帶中，再將它們自電腦中加以清除，以免它們占用了太多的電腦儲存容量；這個將某些數(shù)據(jù)自電腦中清除的動作，稱為[清檔]。現(xiàn)分別說明如下：（1）[主檔]內(nèi)存放著基本的數(shù)據(jù)（不會經(jīng)常改變的數(shù)據(jù)，如客戶的基本資料），因此它是一直存放在電腦里的，供使用者反覆地使用。在觀念上，它像一個檔案夾，里面可以存放許多的資料。信息方面的名詞（1）檔案=文本文件=file本書所稱[檔案]的意義和一般大陸上習稱的檔案大不相同，而約等于[文本文件]的意思。提請讀者們先注意，前置時間或或提前期和真正的“工作時間長短”是不一樣的概念。在美國研究MRP的著作中有些是將[途程（工藝路線）]與BOM二者合稱為[產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（Product Structure）]，為了避免混淆，本書中我們將BOM稱為[用料結(jié)構(gòu)]，而不用[產(chǎn)品結(jié)構(gòu)]一詞。（10）用料結(jié)構(gòu)=產(chǎn)品結(jié)構(gòu)=零件構(gòu)成表=Bill of Material[用料結(jié)構(gòu)]是表達一個制成品所用原材料、零部件、或半成品等的組成結(jié)構(gòu)關(guān)系，英文中則統(tǒng)一簡稱為BOM。（9）制程=工藝=process[制程]就是產(chǎn)品在車間加工的各個具序，在大陸上稱作[工藝]。讀者們將可在本書發(fā)現(xiàn)：生產(chǎn)計劃大綱的編制，在MRP系統(tǒng)中即是制令的規(guī)劃，而車間生產(chǎn)任務(wù)的下達，則是制令的核發(fā)。在MRP系統(tǒng)中，凡是要車間自行生產(chǎn)的內(nèi)容，一律可以用制令的形式來表達。制令也常被稱為工令、生產(chǎn)通知單、或派工單等。當然，廣義地說，委外商和供應商都是[外協(xié)廠]。委外和采購不同，因為委外要提供材料給外協(xié)廠，因此，外協(xié)廠是“代工而不代料”，采購供應商則是“代工又 代料”了。（7）委外=外協(xié)，托外=subcontracting委外是[委外加工]的簡稱，即由公司供應原材料或半成品給外協(xié)廠商，請其代為加工，又可稱為外協(xié)或外包。公司客戶多時，這種雙方不簽正式合同而在內(nèi)部使用[訂單]的情況就愈多。（6）訂單=客戶訂單，銷售合同=coustomer order本書所稱[訂單]是專指[客戶訂單]而言，對供應商所用的訂貨單據(jù)則稱為（采購單）對外協(xié)廠商（委外加工廠）所用的表單則稱為[委外加工單]。另一方面，現(xiàn)代化的銷售工作是非常靈活的，企業(yè)出售的產(chǎn)品常可以是零件、半成品，甚至是原料，因此所謂成品及半成品的劃分，已經(jīng)不太有意義了。在MRP管理體系下，劃分的方式已經(jīng)有了轉(zhuǎn)變，例如我們可用“在MRP管理體系下，劃分的方式已經(jīng)有了轉(zhuǎn)變，例如我們可用”“供應的方式”做為區(qū)分的標準，而分為自制件、采購件、委外件；我們也可以用“管理的方式”來做區(qū)分，而分為MPS件、MRP件、POP件。某些場合下，當我們特別強調(diào)規(guī)劃的“時間性安排”時，常以“排程（scheduling）”來稱呼此種規(guī)劃工作，如“車間排程”即是將要下達給車間的生產(chǎn)任務(wù)，預先就產(chǎn)品的對象和數(shù)量仔細安排“開始生產(chǎn)時間與完成生產(chǎn)時間”。（4）規(guī)劃=計劃編制=planning本書把刻劃的動作稱為“規(guī)劃”，即計劃編制的意思，是一個動詞或動名詞。本書所稱的“高層領(lǐng)導”，是指部門經(jīng)理級（不含）以上的干部，他往往負責兩個個或以上的企業(yè)職能，或是負責一個編制較大、部屬人數(shù)較多的部門。若廠的編制較大，廠長的職位可能就提升而為協(xié)理級，或是副總經(jīng)理級。在臺灣，一個制造企業(yè)的組織，往往包含了許多的部門，而工廠往往是其中的一個部門，故又常稱為生產(chǎn)部（或制造部）。但坦白說，我也不清楚在大陸上稱[企業(yè)高層領(lǐng)導]指的究竟是哪些領(lǐng)導干部。（2）高層領(lǐng)導=高階主管=executive在臺灣，[領(lǐng)導