【正文】 次、結構上發(fā)生不平衡。★(二)管理人員接替模型 [綜合分析]企業(yè)通過分析可作出決策，對提升受阻人員應做好以下工作：進行一次“一對一”的面談，鼓勵他們繼續(xù)努力工作和學習，全面提高自身素質為他們提供更加寬松的發(fā)展空間，為他們提供更多的培訓或深造的機會給他們壓“重擔”，適當擴大他們的工作范圍，讓其承擔更多更重要的責任提高他們的薪資等級等 (三)馬爾可夫模型業(yè)務主管這一職位在將來會出現(xiàn)短缺的現(xiàn)象，據(jù)此公司應提出以下具體的對策：[多選]A、查明公司業(yè)務主管離職率高的原因，采取必要的措施盡快地降低離職率；B、加大對公司業(yè)務員的培訓力度，使他們盡快地晉升為業(yè)務主管；C、采用多種方式，廣開人員補充的渠道，吸引更多的專業(yè)人才填補業(yè)務主管的崗位空缺。技能清單的設計應針對一般員工某企業(yè)為一部門提出的技能清單由四部分組成：[多選]A、主要說明員工的工作崗位、經驗、年齡等；B、介紹員工技術能力、責任、學歷等；C、對員工工作表現(xiàn)、提升準備條件等的評價；D、對員工最近一次的客觀評價，尤其對工作表現(xiàn)的評價。二、內部供給預測的方法(一)人力資源信息庫人力資源信息庫是計算機運用于企業(yè)人事管理的產物，它是通過計算機建立的、記錄企業(yè)每個員工技能和表現(xiàn)的功能模擬信息庫。5．分析影響外部人力資源供給的各種因素(主要是地域性因素和全國性因素)，并依據(jù)分析結果得出企業(yè)外部人力資源供給預測。3．向各部門的主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調整狀況?！灸芰σ蟆恳?、企業(yè)人員供給預測的步驟 [現(xiàn)1+內3+外1+匯總1]簡答1．對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進行盤點，了解企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀。第四節(jié) 企業(yè)人力資源供給預測與供求平衡第一單元 企業(yè)人力資源供給分析【知識要求】企業(yè)人員供給包括內部供給和外部供給兩種一、內部供給預測企業(yè)內部人力資源供給量必須考慮下述因素：A、企業(yè)內部人員的自然流失(傷殘、退休、死亡等)B、內部流動(晉升、降職、平調等)C、跳槽(辭職、解聘)等。 相關分析：運用SPSS統(tǒng)計分析軟件表對數(shù)據(jù)進行相關分析 回歸分析：以基本生產工人數(shù)為自變量，**工人數(shù)為變量建立四個一元線性回歸方程。第三單元 企業(yè)人力資源需求的總量預測【能力要求】一、A企業(yè)人員總量需求預測(一)趨勢外推法:利用慣性原理，對企業(yè)人力資源需求總量進行預測。(2)生產技術水平的提高和管理方式的改進會減少對人員的需求，這是數(shù)量分析中難以反映的。（持續(xù)性）2．人力資源需求預測的定性方法都是以函數(shù)關系不變作為前提，但是，這經常是不符合實際的，因此需要用管理人員的主觀判斷進行修正？。【注意事項】人力資源需求預測方法的注意事項：1．轉換比率法和數(shù)學模型法都是以現(xiàn)存的或者過去的組織業(yè)務量和員工之間的關系為基礎，都適合于預測具有共同特征的員工的需求?！?九)定員定額分析法[5種方法 多選]A、工作定額分析法 B、崗位定員法C、設備看管定額定員法 D、勞動效率定員法E、比例定員法(十)計算機模擬法計算機模擬法是進行人力資源需求預測諸方法中最為復雜的一種方法。運用灰色系統(tǒng)進行預測的算法比較復雜，需運用專門的軟件進行計算。(六)灰色預測模型法灰色預測模型法的本質也是經濟計量模型法，不同的是，經濟計量模型法對數(shù)據(jù)的完整性有很高的要求，而灰色預測模型法能對既含有已知信息又含有未知或非確定信息的系統(tǒng)進行預測?！镖厔萃馔品ê突貧w分析法本質上都是經濟計量模型法，不同的是：A、趨勢外推法最簡單，其自變量只有一個，即時間變量。(五)經濟計量模型法經濟計量模型法是先將公司的員工需求量與影響需求量的主要因素之間的關系用數(shù)學模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變量，來預測公司的員工需求。其預測的可靠性，與歷史的和現(xiàn)在的資料時間長短，以及外推時間的長短密切有關。(三)趨勢外推法趨勢外推法又稱為時間序列法，即從過去延伸將來。(二)人員比率法采用人員比率法時，首先應計算出企業(yè)歷史上關鍵業(yè)務指標，然后根據(jù)可預見的變量計算出所需的各類人員數(shù)量。這種預測方法存在著兩個缺陷：一是進行估計時需要對計劃期的業(yè)務增長量。轉換比率法的目的是將企業(yè)的業(yè)務量轉換為對人員的需求，這是一種適合于短期需求預測的方法。這種方法適合于對人力需求的長期趨勢預測。3．第三輪：修改預測結果，充分考慮有關專家的意見。2．第二輪：簡明扼要地以調查表方式列出預測問題(問題一般以25個為宜)，交付專家組討論評價，然后由預測組織統(tǒng)計整理。1．第一輪：提出預測目標和要求，確定專家組，準備有關資料，征求專家意見。它是一種定性預測方法。最后，由人事部門匯總確定全公司的用人需求，形成員工需求預測，交由公司經理審批。三、人力資源需求預測的定性方法[3種](一)經驗預測法經驗預測法可以采用“自下而上”和“自上而下”兩種方式。在預測學中，一般應用以下原理：(多選)A、慣性原理 B、相關性原 C、相似性原理【能力要求】一、 人力資源需求預測的技術路線二、對象指標與依據(jù)指標(一)對象指標對象指標是指人力資源需求預測的對象，可以是總量需求預測指標，也可以是結構需求預測指標。第二單元 人力資源需求預測的技術路線和方法【知識要求】人力資源需求預測的原理：事物內部變量問的關系分為兩類：一類是變量間的確定性關系，稱為函數(shù)關系；另一類是變量間的不確定關系，稱為相關關系。比如，企業(yè)的生產性部門是根據(jù)生產任務總量和勞動生產率、計劃勞動定額以及有關定員標準來確定人員的需要量。二、預測階段(預測的程序,企業(yè)進行需求預測的步驟 簡答)1．根據(jù)工作崗位分析的結果確定職務編制和人員配置2．進行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編以及是否符合職務資格要求；3．將上述結果與部門管理者進行討論，修正并得出統(tǒng)計結果4．()對預測期內退休的人員、未來可能發(fā)生的離職的人員(可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)得到)進行統(tǒng)計，得出統(tǒng)計結果(為未來的人員流失狀況)；5．(+)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的工作崗位與人員數(shù)量，得出統(tǒng)計結果(為未來人力資源需求量)；6．將現(xiàn)實人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量進行匯總計算，得出企業(yè)整體的人力資源需求預測。四、人力資源預測的局限性（多選）A、環(huán)境可能與預期的情況不同B、企業(yè)內部的抵制C、預測的代價高昂D、知識水平的限制五、影響人力資源需求預測的一般因素顧客的需求變化（市場需求）生產需求（或者企業(yè)總產值）勞動力成本趨勢（工資狀況）勞動生產率的變化趨勢追加培訓的需求每個工種員工的移動情況員工的出勤率政府的方針政策的影響工作小時的變化退休年齡的變化1社會安全福利保障【能力要求】人力資源需求預測的步驟（簡答 4步）一、準備階段(一)構建人力資源需求預測系統(tǒng)由幾幾方面組成（多選）A、總體經濟發(fā)展 B、人力資源總量與結構 C、建立預測模型與評估 （從宏觀→微觀）(二)預測環(huán)境與影響因素分析1．SWOT分析法優(yōu)劣勢分析與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在內外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。2．有助于調動員工的積極性。C、人力資源預測是人力資源部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎。B、提高組織的競爭力。三、人力資源預測的作用（一）對組織方面的貢獻（多選）A、滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求。(三)企業(yè)人力資源結構預測可以保證企業(yè)在任何情況下都具有較好的人力資源結構的最佳組合，以避免出現(xiàn)不同層次人力資源組織的不配套，或結構及比例失調等狀況。二、人力資源需求預測的內容(一)企業(yè)人力資源需求預測（總量預測）企業(yè)人力資源需求預測是指從企業(yè)經濟發(fā)展的長遠利益出發(fā)，對企業(yè)所需要的人力資源數(shù)量和質量進行的科學分析和預測。(三)人力資源供給預測企業(yè)人力資源的供給預測是指企業(yè)根據(jù)既定的目標對未來一段時間內企業(yè)內部和外部各類人力資源補充來源情況的分析預測。 (七)對風險進行評估并提出對策第三節(jié) 企業(yè)人力資源的需求預測第一單元 人力資源需求預測的基本程序【知識要求】一、人力資源預測的內涵(一)預測預測是計劃的基礎，是對未來狀況做出估計的專門技術，其基本原理是在于通過各種定性、定量方法對數(shù)據(jù)進行分析，發(fā)現(xiàn)事物發(fā)展過程中找出各種因素之間的相互影響的規(guī)律性。 (五)人力資源費用計劃人力資源活動需要相應的費用，人員規(guī)劃的一個重要任務就是控制人力資源成本，提高投入產出比。主要包括人員招聘計劃、人員晉升計劃和人員內部調動計劃等。人員需求預測計劃的形成必須參考人員配置計劃。人員配置計劃的主要內容應包括A、企業(yè)每個崗位的人員數(shù)量B、人員的職務變動情況C、職務空缺數(shù)量以及相應的填補辦法等。在評估人員規(guī)劃時，企業(yè)要注意，規(guī)劃應當反映組織內部目標或外部目標的變化，必須明確有什么部門或人員承擔了相應責任；為保證有效地完成計劃，規(guī)劃應有適當?shù)膹椥?，給予執(zhí)行人員一定的獨立決策權；最后，應當考慮人員規(guī)劃與其他經營計劃的相關性。人員規(guī)劃并非是一成不變的，它是一個動態(tài)的開放系統(tǒng)，應對其實施過程及結果進行監(jiān)督、評估，并重視信息的反饋，不斷調整規(guī)劃，使其更切合實際，更好地促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。人力資源供求達到協(xié)調平衡是人員規(guī)劃活動的落腳點和歸宿，人力資源供需預測則是為這一活動服務的。這是一項技術性較強的工作，其準確程度直接決定了規(guī)劃的效果和成敗，也是整個人員規(guī)劃中最困難、最重要的工作環(huán)節(jié)。影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的信息有：企業(yè)自身的因素和企業(yè)外部因素2．根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔實的資料。C、科技環(huán)境D、文化法律等社會因素 (二)內部環(huán)境A、企業(yè)的行業(yè)特征B、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略C、企業(yè)文化D、企業(yè)自身的人力資源及人力資源管理系統(tǒng)四、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則（4個）1．確保人力資源需求的原則人力資源的供給保障問題是人員規(guī)劃中應解決的核心問題2．與內外環(huán)境相適應的原則3．與戰(zhàn)略目標相適應的原則4．保持適度流動性的原則流動性過低，不利于發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性；流動性過高，造成人力資本的損耗，使企業(yè)生產經營成本增加。2．員工薪酬激勵計劃3．員工職業(yè)生涯規(guī)劃4．其他人力資源計劃其他計劃包括勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛(wèi)生與安全生產計劃、員工職業(yè)生涯計劃等。3．人員晉升計劃要盡量使人與事達到最佳匹配，人員晉升計劃的最直接的作用就是激勵員工。(一)狹義的人力資源規(guī)劃狹義（與人有關）的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計劃主要有：1．人員配備計劃實現(xiàn)企業(yè)內部人員的最佳配置。廣義的人力資源規(guī)劃泛指各種類型人力資源規(guī)劃狹義的人力資源規(guī)劃是特指企業(yè)人員規(guī)劃。B. 影響勞動環(huán)境的自然因素；四、 改進工作崗位設計的意義崗位設計應滿足: 企業(yè)勞動分工與協(xié)作的需要； 企業(yè)不斷提高生產率、增加產出的需要； 勞動者在安全、健康的條件下從事勞動活動在生理上、心理上的需要； 一、 崗位設計的基本方法： 傳統(tǒng)的方法研究技術（1） 程序分析；A． 作業(yè)程序圖B． 流程圖C． 線圖D． 人一機程序圖E． 多作業(yè)程序圖F． 操作人程序圖 （2）動作研究A． 人體的利用B． 工作地布置和工作條件的改善C． 工作和設備的設計 現(xiàn)代工效學的方法 其它可以借鑒的方法工業(yè)工程的功具體表現(xiàn)為規(guī)劃、設計、評價和創(chuàng)新四個方面。 工作崗位作為子功能單元受諸多因素的制約和影響：(1)相關技術狀態(tài)，從事勞動活動所使用的設備工具的影響； (2)勞動條件和勞動環(huán)境的狀況； (3)服務、加工的勞動對象的復雜性、多樣性的影響；(4)本部門對崗位任務和目標的定位，主管對本崗位工作的分配指派，以及領導行為的影響；(5)本崗不同時段不同經歷任職者思想意識、主觀判斷、個人意志等，對崗位工作任務和目標所產生的反作用；(6)企業(yè)生產業(yè)務系統(tǒng)的決策，對崗位工作目標和活動的定位與調整的影響；(7)工業(yè)工程師、勞動定額師等職能性技術專家對崗位設計的影響；(8)軟環(huán)境條件的影響。3．為了切實保證企業(yè)組織結構整合的順利進行，還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度。即當組織運行過程中，出現(xiàn)某些人不合作的傾向時，進行有效的控制，以保證目標和規(guī)劃的最終實現(xiàn)。這是執(zhí)行規(guī)劃的階段。B、規(guī)劃階段。(四)企業(yè)結構整合的過程（多選）A、擬定目標階段。（制度化管理變成了人性化管理）如果現(xiàn)象不是十分明顯或不很嚴重，僅作局部調整，重點放在協(xié)調措施的改進上。B、存在過多的委員會C、高層管理部門屢屢充當下屬部門相互間沖突時的裁判和調解者。這個整合的結果是否合理，還需經過實踐的檢驗。結構整合主要解決：A、分散傾向 B、相互間協(xié)調 (二)新建企業(yè)的結構整合可以通過結構分析圖表來進行。二、企業(yè)組織結構的整合組織結構整合是企業(yè)最常用的組織結構變革方式，是一種計劃式變革。人們反對變革的根本原因：A、失去工作安全感B、一部分領導與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。（重大的以至根本性變革） (3)計劃式變革。4．組織關系分析 (二)實施結構變革1．企業(yè)組織結構變革的征兆變革的征兆主要有以下幾點：(1)企業(yè)經營業(yè)績下降 (2)組織結構本身病癥的顯露 (3)員工士氣低落2．企業(yè)組織結構變革的方式(1)改良式變革。(3)決策者所需具備的能力。3．組織決策分析在分析決策應當放在哪個層次或部門時，要考慮的因素有：(1)決策影響的時間。(3)職能的性質及類別。