【正文】 單獨面試又稱序列化面試，小組面試又稱同時化面試。二、崗位知識測試的內容：基礎知識測驗；（基本常識、相關知識、知識面）專業(yè)知識測驗；（崗位要求的專業(yè)知識掌握程度）外語考試。它是由主考部門根據(jù)工作崗位的需要，事先擬好筆試試題，讓應試者以書面的形式作答，從而對應試者的基礎知識、專業(yè)知識、技術知識、生產(chǎn)知識、以及其他專業(yè)知識水平的差異程度進行檢測評判的一種測試工具。(3)編制或修訂員工素質能力測評的參照標準 (4)選擇合理的測評方法人事測評方法通常采用四個指標：A、效度 B、公平程度 C、實用性 D、成本 (二)實施階段 {是整個測評過程的核心}1．測評前的動員2．測評時間和環(huán)境的選擇 (1)測評時間測評時間最好不要選在一周開始的第一天或周末，應該選在一周的中間，并在上午9：OO左右進行。狹義的投射技術是指把一些無意義的、模糊的、不確定的圖形、句子、故事、動畫片、等呈現(xiàn)在被測評者面前，不給任何提示、說明或要求，然后問被測評者看到、聽到或想到什么。測評內容是測評所指向的具體對象與范圍，測評目標是對測評內容的明確規(guī)定，測評指標則是對測評目標的具體分解。(1)測評內容測評內容的正確選擇與規(guī)定，是實現(xiàn)測評目的的重要手段。等級順序明確的字詞等級與等級之間的級差應該具有順序關系，最好還要有等距關系。(三)順序量化、等距量化與比例量化順序量化、等距量化與比例量化屬于深層次的量化，可以看做是二次量化。(四)素質測評與績效測評相結合素質（里）與績效（表）互為表里，素質是取得績效的條件保證，而績效是素質高低的事實證明。2．結果要求有較高的信度與效度。企業(yè)人力資源規(guī)劃必須與企業(yè)集體合同保持一致；必須重視管理制度信息的采集、溝通與處理，保持企業(yè)人力資源規(guī)劃的動態(tài)性。三、企業(yè)人力資源供大于求 [人多]企業(yè)人力資源過剩是我國現(xiàn)在企業(yè)面臨的主要問題，是我國現(xiàn)有企業(yè)人力資源規(guī)劃的難點問題。二、企業(yè)人力資源供不應求[人少]當預測企業(yè)的人力資源在未來可能發(fā)生短缺時，要根據(jù)具體情況選擇不同方案以避免短缺現(xiàn)象的發(fā)生。6．將企業(yè)內外部人力資源供給預測進行匯總，得出企業(yè)人力資源供給預測。二、企業(yè)經(jīng)營管理人員結構預測對經(jīng)營管理人員而言，若沒有發(fā)生企業(yè)組織結構的變革，其人員數(shù)量與基層人員呈穩(wěn)定的比例關系；若生產(chǎn)技術、銷售技巧等沒有發(fā)生重大變革，其人員分類結構較為穩(wěn)定；若社會的文化水平提高速度較平穩(wěn)，其人員學歷結構較為穩(wěn)定；若社會生活水平和生活節(jié)奏保持穩(wěn)定，則其人員的年齡結構較為穩(wěn)定。這種預測方法的精確性有賴于：A、兩者之間關系的強度B、這種關系提煉方法的精確性C、在將來繼續(xù)保持的程度。B、回歸分析法也比較簡單，不考慮不同自變量之間的相互影響；C、經(jīng)濟計量模型法則綜合考慮多種因素，且考慮各因素間的交互作用。其應用范圍有較大的局限性。4． 第四輪：請專家提出最后意見及根據(jù)。(二)描述法[這種方法不適用于長期預測](三)德爾菲法 [背對背專家法、主觀判斷法、反復多次、匿名]德爾菲法又叫專家評估法，一般采用問卷調查的方式。在現(xiàn)實的操作中，企業(yè)應對短期、中期、長期的人力資源需求分別進行預測與分析。(二)對人力資源管理的貢獻1．人力資源預測是實施人力資源管理的重要依據(jù)。(二)企業(yè)人力資源存量與增量預測（+、 預測）企業(yè)人力資源存量主要是指，企業(yè)人力資源的自然消耗(如自然減員)和自然流動(如專業(yè)轉移、變動而引起的人力資源變動)企業(yè)人力資源增量主要是指，隨著企業(yè)規(guī)模擴大、行業(yè)調整等發(fā)展變化帶來的人力資源上的新的需求。(四)人員培訓計劃培訓包括兩種類型：一是為了實現(xiàn)提升而進行的培訓，二是為了彌補現(xiàn)有生產(chǎn)技術的不足而進行的培訓，如招聘進來的員工接受的崗位技能培訓等。對人員規(guī)劃進行評價的目的是要了解人員規(guī)劃對企業(yè)經(jīng)營的影響，它既可以對人員規(guī)劃做出恰當?shù)姆答仯部梢詼y算人員規(guī)劃給企業(yè)帶來的效益?！灸芰σ蟆恳?、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序（簡答 5步）狹義的人力資源規(guī)劃即企業(yè)的各類人員規(guī)劃，作為人力資源管理的一項基礎性活動，它的核心部分包括：人力資源需求預測、人力資源供給預測及供需綜合平衡三項工作企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序是：1．調查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。從時限上看，人力資源規(guī)劃還可以區(qū)分為中長期計劃以及按照年度編制的短期計劃，一般來說，五年以上的計劃可以稱之為規(guī)劃。三、企業(yè)組織結構變革應用實例結論：任何一個整合方案都不是十全十美的采取有效措施及時做出相應調整需要有一個過渡期，不可能一蹴而就【注意事項】對組織結構變革方案1．要經(jīng)過仔細研究和充分醞釀2．盡可能地先進行試點，再逐步推廣，避免“限期完成”的運動方式。如果現(xiàn)象非常嚴重，則應重新進行結構分解，在此基礎上再作整合。(一)企業(yè)結構整合的依據(jù)第一步結構分化，第二步結構整合。(4)決策的性質。必須把“死”的資料同“活”的情況相結合，采用深入的個別訪問、印發(fā)組織問卷等方法，搜集各種情況、意見和建議。矩陣結構或經(jīng)營單位結構。2．企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化，這時，企業(yè)應采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結構做出相應的調整。當一個大型企業(yè)的不同組成部分在生產(chǎn)、技術、經(jīng)營業(yè)務方面有緊密聯(lián)系時，模擬分權結構模式比較適用，但其明確性不強，實際工作中也不易真正做到以成果為中心。二、部門結構不同模式的選擇 (一)以工作和任務為中心來設計部門結構以工作和任務為中心設計的部門內部結構包括：直線制、直線職能制、矩陣結構(任務小組)等模式，也就是廣義的職能制組織結構模式。C、企業(yè)戰(zhàn)略目標。關鍵職能設計→根據(jù)組織職能的重要性程度，在各項職能中提取出一定數(shù)量的決定性和關鍵性職能。該組織有4個向量組成： 業(yè)務，如涂布、染料和樹脂等； 區(qū)域，如北美、歐洲和東亞等； 技術，如聚合物技術； 職能，如制造、銷售等 網(wǎng)絡型組織可以分以下四類：內部網(wǎng)絡 垂直網(wǎng)絡 市場網(wǎng)絡 機會網(wǎng)絡【能力要求】組織的職能設計：根據(jù)組織的目標來確定來確定組織的基本職能及其構成，包括企業(yè)的經(jīng)營和管理職能的設計。多維立體組織結構主要缺點： 員工面臨三重職權關系，容易產(chǎn)生無所適從的情況； 員工需要接受高強度訓練，具有良好人際關系等多種專業(yè)技能； 部門之間的橫向協(xié)調困難，必須付出很大努力實現(xiàn)權力的平衡； 需要頻繁召開會議協(xié)調關系，討論解決沖突的方案，從而增加管理成本，影響決策效率。縱向是職能系統(tǒng)，橫向是為完成某項專門任務而組成的項目系統(tǒng)。企業(yè)在確定內部上下級管理權力分工時，主要應考慮的因素有：（多選）A、企業(yè)規(guī)模的大小B、企業(yè)生產(chǎn)技術特點C、各項專業(yè)工作的性質D、單位的管理水平E、人員素質的要求等。(2)設立一些必要的委員會及會議來實現(xiàn)協(xié)調。動態(tài)的組織設計理論還加進了人的因素，加進了組織結構設計，以及組織在運行過程中的各種問題，諸如協(xié)調、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配備及培訓等。組織理論與組織設計理論在外延上是不等的，從邏輯上說，組織理論應該包括組織設計理論。3．組織設計理論的分類（多選）組織設計理論又被分為靜態(tài)的組織設計理論和動態(tài)的組織設計理論。這是一條最基本的原則。分權優(yōu)點：是調動下級積極性、主動性的必要組織條件。各事業(yè)部在經(jīng)營管理方面擁有較大的自主權，實行獨立核算、自負盈虧，并可根據(jù)經(jīng)營需要設置相應的職能部門。這種組織結構模式把產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理和總公司專業(yè)職能參謀部門很好地統(tǒng)一協(xié)調起來，由三方代表共同組成產(chǎn)品事業(yè)委員會，對各類產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售進行領導。(五)流程型組織 其主要特點： 以提高對顧客需求的反應速度與效率，降低對顧客的產(chǎn)品或服務供應成本為目標； 管理者的職權很大，業(yè)務流程較長，實行全程式管理； 縱合管理鏈較短，而橫向管理鏈較長。（2）新型組織結構模式：①超事業(yè)部制（又稱執(zhí)行部制）；②矩陣制；③多維立體組織；④模擬分權組織；⑤流程型組織；⑥網(wǎng)絡型組織。變——分權 不變——集權B、企業(yè)規(guī)模。3．為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設置。(二)以成果為中心來設計部門結構以成果為中心設計的部門結構包括事業(yè)部制和模擬分權制等模式。從本質上說，它只是將其他組織設計原則加以綜合應用，缺乏明確性和穩(wěn)定性，實用性較差。C、縱向整合戰(zhàn)略。B、組織體系圖。3．組織決策分析在分析決策應當放在哪個層次或部門時，要考慮的因素有：(1)決策影響的時間。人們反對變革的根本原因：A、失去工作安全感B、一部分領導與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。B、存在過多的委員會C、高層管理部門屢屢充當下屬部門相互間沖突時的裁判和調解者。這是執(zhí)行規(guī)劃的階段。B. 影響勞動環(huán)境的自然因素；四、 改進工作崗位設計的意義崗位設計應滿足: 企業(yè)勞動分工與協(xié)作的需要； 企業(yè)不斷提高生產(chǎn)率、增加產(chǎn)出的需要； 勞動者在安全、健康的條件下從事勞動活動在生理上、心理上的需要； 一、 崗位設計的基本方法： 傳統(tǒng)的方法研究技術（1） 程序分析；A． 作業(yè)程序圖B． 流程圖C． 線圖D． 人一機程序圖E． 多作業(yè)程序圖F． 操作人程序圖 （2）動作研究A． 人體的利用B． 工作地布置和工作條件的改善C． 工作和設備的設計 現(xiàn)代工效學的方法 其它可以借鑒的方法工業(yè)工程的功具體表現(xiàn)為規(guī)劃、設計、評價和創(chuàng)新四個方面。2．員工薪酬激勵計劃3．員工職業(yè)生涯規(guī)劃4．其他人力資源計劃其他計劃包括勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計劃、員工職業(yè)生涯計劃等。人力資源供求達到協(xié)調平衡是人員規(guī)劃活動的落腳點和歸宿，人力資源供需預測則是為這一活動服務的。人員需求預測計劃的形成必須參考人員配置計劃。(三)人力資源供給預測企業(yè)人力資源的供給預測是指企業(yè)根據(jù)既定的目標對未來一段時間內企業(yè)內部和外部各類人力資源補充來源情況的分析預測。B、提高組織的競爭力。二、預測階段(預測的程序,企業(yè)進行需求預測的步驟 簡答)1．根據(jù)工作崗位分析的結果確定職務編制和人員配置2．進行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編以及是否符合職務資格要求；3．將上述結果與部門管理者進行討論，修正并得出統(tǒng)計結果4．()對預測期內退休的人員、未來可能發(fā)生的離職的人員(可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)得到)進行統(tǒng)計，得出統(tǒng)計結果(為未來的人員流失狀況)；5．(+)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的工作崗位與人員數(shù)量，得出統(tǒng)計結果(為未來人力資源需求量)；6．將現(xiàn)實人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量進行匯總計算，得出企業(yè)整體的人力資源需求預測。三、人力資源需求預測的定性方法[3種](一)經(jīng)驗預測法經(jīng)驗預測法可以采用“自下而上”和“自上而下”兩種方式。2．第二輪：簡明扼要地以調查表方式列出預測問題(問題一般以25個為宜)，交付專家組討論評價，然后由預測組織統(tǒng)計整理。這種預測方法存在著兩個缺陷：一是進行估計時需要對計劃期的業(yè)務增長量。(五)經(jīng)濟計量模型法經(jīng)濟計量模型法是先將公司的員工需求量與影響需求量的主要因素之間的關系用數(shù)學模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變量，來預測公司的員工需求?！?九)定員定額分析法[5種方法 多選]A、工作定額分析法 B、崗位定員法C、設備看管定額定員法 D、勞動效率定員法E、比例定員法(十)計算機模擬法計算機模擬法是進行人力資源需求預測諸方法中最為復雜的一種方法。第三單元 企業(yè)人力資源需求的總量預測【能力要求】一、A企業(yè)人員總量需求預測(一)趨勢外推法:利用慣性原理，對企業(yè)人力資源需求總量進行預測。3．向各部門的主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調整狀況?！?二)管理人員接替模型 [綜合分析]企業(yè)通過分析可作出決策，對提升受阻人員應做好以下工作：進行一次“一對一”的面談，鼓勵他們繼續(xù)努力工作和學習，全面提高自身素質為他們提供更加寬松的發(fā)展空間，為他們提供更多的培訓或深造的機會給他們壓“重擔”，適當擴大他們的工作范圍，讓其承擔更多更重要的責任提高他們的薪資等級等 (三)馬爾可夫模型業(yè)務主管這一職位在將來會出現(xiàn)短缺的現(xiàn)象，據(jù)此公司應提出以下具體的對策：[多選]A、查明公司業(yè)務主管離職率高的原因，采取必要的措施盡快地降低離職率；B、加大對公司業(yè)務員的培訓力度，使他們盡快地晉升為業(yè)務主管；C、采用多種方式，廣開人員補充的渠道，吸引更多的專業(yè)人才填補業(yè)務主管的崗位空缺。5．制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等。一、制度化管理的基本理論制度化管理通知稱作“官僚制”“科層制”或“理想的行政組織體系”，是由德國馬克斯 韋伯提出并為現(xiàn)代大型組織廣泛采用的一種管理方式。其主要特點如下：1．強調測評的區(qū)分功能2．測評標準剛性強3．測評過程強調客觀性4．測評指標具有靈活性5．結果體現(xiàn)為分數(shù)或等級B、開發(fā)性測評主要是為了摸清情況，了解測評對象在哪些方面有優(yōu)勢，在哪些方面存在不足，從而為測評對象指出努力方向，為組織提供開發(fā)依據(jù)。動態(tài)測評則是根據(jù)素質形成與發(fā)展的過程而不是結果進行的素質測評，是從前后的變化情況而不是當前所達到的標準進行的素質測評。當“一”與“二”作序數(shù)詞解釋時，一次量化是A、直接的定量刻畫B、一次量化的對象一般具有明顯的數(shù)量關系C、可稱之為實質量化二次量化即指對素質測評的對象A、進行間接的定量刻畫B、沒有明顯的數(shù)量關系C、形式量化其次，當“一”與“二”作基數(shù)詞解釋時一次量化A、可以一次性完成