xx集團(tuán)創(chuàng)業(yè)成功與失敗研究報(bào)告-文庫(kù)吧資料
2025-04-20 04:33本頁(yè)面
【正文】 或許代表一種企業(yè)的自省精神，但是不見得每家公司在走偏以後，都還能夠有修正航道的本錢。施振榮本人的能力與魅力，可能也是造成次集團(tuán)少有好成績(jī)出現(xiàn)的原因；在施振榮自己執(zhí)掌兵符時(shí)，由於在事業(yè)體方向主導(dǎo)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)格等掌握上，均能夠順利推展，一旦這種「宏碁Style」與習(xí)慣深植於各次集團(tuán)甚至子公司經(jīng)營(yíng)者心中，可能就會(huì)因循舊習(xí)而忽略了領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)的差異性，失去自我檢視與改善的警覺，進(jìn)而影響公司營(yíng)運(yùn)主軸。其次就是因?yàn)榻M織太過龐雜，使得資源重覆投資外，很難以群體觀點(diǎn)對(duì)集團(tuán)獲利做出系統(tǒng)性的規(guī)劃。但是許多公司在快速成長(zhǎng)之餘，往往因?yàn)檫M(jìn)程速度太快，而成為一種成長(zhǎng)快速的「假象」；而且在改造任何階段發(fā)生了錯(cuò)誤，可能就會(huì)使先前的努力化為烏有。 任何一個(gè)企業(yè)在成長(zhǎng)發(fā)展中，都會(huì)遇到事業(yè)愈趨龐大、組織日漸複雜的情形。仔細(xì)觀察宏碁集團(tuán)的重整，其主要理由都是因?yàn)樵趥€(gè)別公司營(yíng)運(yùn)不理想下，有重覆投資、資源分散和較少交流的弊端存在，集團(tuán)重整基本上含有節(jié)流的精神，與積極地為擴(kuò)展業(yè)務(wù)而合併有某種程度差距存在。 宏碁集團(tuán)所面臨的問題l 子公司整合效果不彰，造成企業(yè)集團(tuán)資源重複浪費(fèi)。 施振榮要以XC帶領(lǐng)資訊業(yè)航向下一世紀(jì)，搭配以軟體開創(chuàng)集團(tuán)的第二春。 至於桌上型電腦方面，施振榮則持續(xù)宣揚(yáng)以人人買得起、容易使用的擬似電腦產(chǎn)品──XC（X Computer）概念來取代個(gè)人電腦，XC有機(jī)會(huì)成為「Taiwan Inside」的資訊產(chǎn)品。 XC個(gè)人電腦加惠臺(tái)灣 失去了西門子的一臂之力，宏電去年度在筆記型電腦的出貨量，以近八十萬臺(tái)名列第二，僅次於廣達(dá)。宏電去年歷經(jīng)四個(gè)月，與西門子利多富簽約又一拍兩散的風(fēng)波。 綜觀國(guó)內(nèi)DRAM廠商，除了向來與日本三菱合作的力晶之外，世界先進(jìn)已與鈺創(chuàng)技術(shù)合作，南亞科技也獲得IBM的技術(shù)後援，施振榮也不諱言，無論在技術(shù)、產(chǎn)能及業(yè)務(wù)上，德碁仍處?kù)蹲汾s期，但已積極進(jìn)行○．二五微米以下的製程導(dǎo)入工作，並加強(qiáng)與IC設(shè)計(jì)公司的策略代工合作，今年鎖定獲利目標(biāo)為十億元。去年年中，因德儀退出DRAM領(lǐng)域，德碁營(yíng)運(yùn)江河日下。去年八月，甫切斷德碁與德儀（TI）的合作臍帶，集團(tuán)隨即啟動(dòng)再再造工程列車企業(yè)，再造的中心點(diǎn)即是半導(dǎo)體事業(yè)部，由施振榮親自領(lǐng)導(dǎo)包括德碁、揚(yáng)智、宏測(cè)、臺(tái)宏及宇瞻等，擬定六大行動(dòng)計(jì)畫，動(dòng)員宏碁集團(tuán)的力量，協(xié)助德碁全面轉(zhuǎn)型。 、通訊、家電、軟體和零組件事業(yè)除了忙碌於世界各地拓展集團(tuán)勢(shì)力，這位科技富豪的最大挑戰(zhàn)應(yīng)是來自於集團(tuán)的再造工程．尤其是半導(dǎo)體事業(yè)體。而由黃少華領(lǐng)軍的宏網(wǎng)集團(tuán)因轉(zhuǎn)投資失利，約虧損六億元，也是被點(diǎn)名改革的重點(diǎn)，此次轉(zhuǎn)型宏網(wǎng)將轉(zhuǎn)為控股公司方式經(jīng)營(yíng)，並將原來ＩＣＰ的事業(yè)重心轉(zhuǎn)移到ＡＳＰ，最受好評(píng)的宏碁戲谷併入第三波資訊，第三波資訊則併入宏科。因此，第三次改組中，就是要徹底落實(shí)集團(tuán)的績(jī)效計(jì)劃。在施振榮的領(lǐng)導(dǎo)下，宏碁集團(tuán)再創(chuàng)歷史新猷，不僅成為全球第七大電腦廠商，實(shí)際出貨量也高達(dá)全球第三，並跨足軟體、半導(dǎo)體、通訊等領(lǐng)域，並整合電腦業(yè)的上中下游，建立集團(tuán)王國(guó)版圖。施振榮的計(jì)畫在經(jīng)過幾年實(shí)證後，終於還是回歸本源，踏上組織整合之路。 猶記得兩年半前，宏碁集團(tuán)在施振榮的帶領(lǐng)下，風(fēng)光展開了所謂「企業(yè)再再造」工程，希望藉由成立次集團(tuán)的方式，將龐大的事業(yè)體化大為小，達(dá)到靈活應(yīng)變和培養(yǎng)接班人的目的。 究竟集團(tuán)企業(yè)應(yīng)分進(jìn)合擊、亦或是打群體戰(zhàn)較佳，「宏碁」曾因獨(dú)立事業(yè)眾多而聞名的企業(yè)集團(tuán)，相繼採(cǎi)行合併為主的重整策略後，更令人摸不著頭腦。隨著全球資訊電子產(chǎn)業(yè)景氣看壞，眾多集團(tuán)化企業(yè)，都紛紛提出轉(zhuǎn)型或組織重整?？粗瓿灱瘓F(tuán)投入PC生產(chǎn)15年的擴(kuò)張過程，有著施振榮的點(diǎn)滴心血與龍夢(mèng)，但是宏碁的PC生產(chǎn)隨著時(shí)代的變遷卻也慢慢的轉(zhuǎn)型與外移，不但將事業(yè)重心放在品牌的建立，現(xiàn)今尋求更優(yōu)渥利潤(rùn)的整體服務(wù)Solution提供者。北美分公司後來也擺脫了虧損?！? 結(jié)合地緣的主從架構(gòu)，使宏碁脫胎換骨。而且，當(dāng)?shù)氐墓荆嗍怯僧?dāng)?shù)刭Y本出資一半，宏碁出資一半組成的，使整個(gè)宏碁建立成密切的生命共同體，即所謂的「全球品牌，地緣策略」。 劉英武離開後，施振榮重掌兵符，推動(dòng)企業(yè)改造。一九八八年十一月，宏碁股票上市，由於業(yè)績(jī)成長(zhǎng)太快，施振榮大量引進(jìn)空降部隊(duì)，包括在國(guó)外赫赫有名的劉英武。 一九八四年元月一日，大陸工程殷之浩先生參與宏碁的投資，一九八四年?duì)I收已達(dá)三十億，八五年四十八億，八六年增為八十餘億元，尤其是八六年由施崇棠領(lǐng)導(dǎo)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)開發(fā)成功世界第二臺(tái)三十二位元個(gè)人電腦，甚至領(lǐng)先IBM，令全球電腦界刮目相看，大筆委託代工（OEM）的訂單湧到。也是在這一年，宏碁進(jìn)入新竹科學(xué)園區(qū)設(shè)廠。一九八一年繼續(xù)快速成長(zhǎng)，營(yíng)業(yè)額二億八千八百萬元，比一九八○年成長(zhǎng)近一倍。一九八○年，
環(huán)評(píng)公示相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1