宏基集團創(chuàng)業(yè)成功與失敗研究報告(doc_-文庫吧資料
2024-09-10 18:36本頁面
【正文】 有修正航道的本錢。 施振榮 本人的能力與魅力，可能也是造成次集團少有好成績出現(xiàn)的原因；在施振榮自己執(zhí)掌兵符時，由于在事業(yè)體方向主導(dǎo)、經(jīng)營風(fēng)格等掌握上，均能夠順利推展，一旦這種「宏碁 Style」與習(xí)慣深植于各次集團甚至子公司經(jīng)營者心中，可能就會因循舊習(xí)而忽略了領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)的差異性，失去自我檢視與改善的警覺，進而影響公司營運主軸。其次就是因為組織太過龐雜，使得資源重復(fù)投資外，很難以群體觀點對集團獲利 做出系統(tǒng)性的規(guī)劃。但是許多公司在快速成長之余，往往因為進程速度太快，而成為一種成長快速的「 假象 」；而且在改造任何階段發(fā)生了錯誤，可能就會使先前的努力化為烏有。 任何一個企業(yè)在成長發(fā)展中，都會遇到事業(yè)愈趨龐大、組織日漸復(fù)雜的情形。仔細觀察宏碁集團的重整，其主要理由都是因為在個別公司營運不理想下，有重復(fù)投資、資源分散和較少交流的弊端存在，集團重整基本上含有節(jié)流的精神，與積極地為擴展業(yè)務(wù)而合并有某種程度差距存在。 宏碁集團所面臨的問題 ? 子公司整合效果不彰，造成企業(yè)集團資源重復(fù)浪費。 施振榮要以 XC 帶領(lǐng)信息業(yè)航向下一世紀(jì)，搭配以軟件開創(chuàng)集團的第二春。 至于桌上型計算機方面，施振榮則持續(xù)宣揚以人人買得起、容易使用的擬似計算機產(chǎn)品── XC（ X Computer）概念來取代個人計算機， XC 有機會成為「 Taiwan Inside」的信息產(chǎn)品。 XC 個人計算機加惠臺灣 失去了西門子的一臂之力，宏電去年度在筆記型計算機的出貨量，以近八十萬臺名列第二，僅次于廣達。宏電去年歷經(jīng)四個月，與西門子利多富簽約又一拍兩散的風(fēng)波。 綜觀國內(nèi) DRAM 廠商，除了向來與日本三菱合作的力晶之外，世界先進已與鈺創(chuàng)技術(shù)合作，南 亞科技也獲得 IBM 的技術(shù)后援，施振榮也不諱言，無論在技術(shù)、產(chǎn)能及業(yè)務(wù)上，德碁仍處于追趕期，但已積極進行○．二五微米以下的制程導(dǎo)入工作，并加強與 IC 設(shè)計公司的策略代工合作，今年鎖定獲利目標(biāo)為十億元。去年年中，因德儀退出 DRAM 領(lǐng)域，德碁營運江河日下。去年八月，甫切斷德碁與德儀（ TI）的合作 臍帶，集團隨即啟動再再造工程列車企業(yè)，再造的中心點即是半導(dǎo)體事業(yè)部，由施振榮親自領(lǐng)導(dǎo)包括德碁、揚智、宏測、臺宏及宇瞻等，擬定六大行動計劃，動員宏碁集團的力量，協(xié)助德碁全面轉(zhuǎn)型。 四 .整合計算機、通訊、家電、軟件和零組件事業(yè) 除了忙碌于世界各地拓展集團勢力，這位科技富豪的最大挑戰(zhàn)應(yīng)是來自于集團的再造工程．尤其是半導(dǎo)體事業(yè)體。 而由黃少華領(lǐng)軍的宏網(wǎng)集團因轉(zhuǎn)投資失利，約虧損六億元，也是被點名改革的重點，此次轉(zhuǎn)型宏網(wǎng)將轉(zhuǎn)為控股公司方式經(jīng)營，并將原來ＩＣＰ的事業(yè)重心轉(zhuǎn)移到ＡＳＰ，最受好評的宏碁戲谷并入第三波信息，第三波信息則并入宏科。因此，第三次改組中，就是要徹底落實集團的績效計劃。在施振榮的領(lǐng)導(dǎo)下，宏碁集團再創(chuàng)歷史新猷，不僅成為全球第七大計算機廠商，實際出貨量也高達全球第三， 并跨足軟件、半導(dǎo)體、通訊等領(lǐng)域，并整合計算機業(yè)的上中下游，建立集團王國版圖。施振榮的計劃在經(jīng)過幾年實證后，終于還是回歸本源，踏上組織整合之路。 猶記得兩年半前，宏碁集團在施振榮的帶領(lǐng)下，風(fēng)光展開了所謂「企業(yè)再再造」工程，希望藉由成立次集團的方式，將龐大的事業(yè)體化大為小，達到靈活應(yīng)變和培養(yǎng)接班人的目的。 究竟集團企業(yè)應(yīng)分進合擊、亦或是打群體戰(zhàn)較佳，「宏碁」曾因獨立事業(yè)眾多而聞名的企業(yè)集團，相繼實行合并為主的重整策略后，更令人摸不著頭腦。 三 .宏碁企業(yè)再造緣起 隨著全球信息電子產(chǎn)業(yè)景氣看壞，眾多集團化企業(yè)，都紛紛提出轉(zhuǎn)型或組織重整。 看著宏碁集團投入 PC 生產(chǎn) 15 年的擴張過程，有著施振榮的點滴心血與龍夢，但是宏碁的 PC 生產(chǎn)隨著時代的變遷卻也慢慢的轉(zhuǎn)型與外移，不但將事業(yè)重心放在品牌的建立，現(xiàn)今尋求更優(yōu)渥利潤的整體服務(wù) Solution 提供者。北美分公司后來也擺脫了虧損。 結(jié)合地緣的主從架構(gòu)，使宏碁脫胎換骨。而且，當(dāng)?shù)氐墓?，多是由?dāng)?shù)刭Y本出資一半，宏碁出資一半組成的，使整個宏碁建立成密切的生命共同體，即所謂的「全球品牌，地緣策略」。 劉英武離開后，施振榮重掌兵符，推動企業(yè)改造。一九八八年十一月，宏碁股票上市，由于業(yè)績成長太快，施振榮大量引進空降部隊，包括在國外赫赫有名的劉英武。 二 .跨入生產(chǎn) PC 一九八四年元月一日，大陸工程殷之浩先生參與宏碁的投資，一九八四年營收已達三十億，八五年四十八億，八六年增為八十余億元，尤其是八六年由施崇棠領(lǐng)導(dǎo)的研發(fā)團隊開發(fā)成功世界第二臺三十二位個人計算機，甚至領(lǐng)先 IBM，令全球計算機界刮目相看，大筆委托代工（ OEM）的訂單涌到。也是在這一年，宏碁進入新竹科學(xué)園區(qū)設(shè)廠 。一九八一年繼續(xù)快速成長，營業(yè)額二億八千八百萬元，比一九八○年成長近一倍。一九八○年，宏碁推出由一臺微電腦、一臺終端機、一具標(biāo)準(zhǔn)鍵盤、加上宏碁的漢卡和軟件組合而成的「天龍中文計算機」，立刻造成市場的轟動。 宏碁成立第三年，就轉(zhuǎn)虧為盈，一九七八年，代理美國德州儀器公
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