【正文】 。 ERP軟件的功能實(shí)現(xiàn)要求企業(yè)必須進(jìn)行一定的業(yè)務(wù)流程重組。而我國目前還處于從傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟(jì)體制向市場經(jīng)濟(jì)的過渡階段，市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展還很不完善，許多企業(yè)的管理方法和管理手段都很落后，還沒有完全地轉(zhuǎn)變過來，與西方發(fā)達(dá)國家的差異很大，這樣的一種企業(yè)管理現(xiàn)狀就必然要求企業(yè)在應(yīng)用ERP之前，首先要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的重組，按照先進(jìn)的ERP軟件的管理要求對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的改造。 ERP軟件的設(shè)計背景要求企業(yè)進(jìn)行相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程重組。這也就是我們?yōu)槭裁催@樣強(qiáng)調(diào)在ERP應(yīng)用中進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的重要性的原因了。其實(shí)，ERP的應(yīng)用，不僅僅是引入一套現(xiàn)代化的管理軟件，使企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動自動化，它更重要的是要對企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營方式進(jìn)行根本性的變革，使其更加合理化、科學(xué)化，從而大幅度地提高企業(yè)的經(jīng)營效益。二、ERP實(shí)施中進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的必要性哈佛商學(xué)院教授Michael Porter將企業(yè)的業(yè)務(wù)過程描繪成一個價值鏈（Value Chain），競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價值鏈之間。 最后，業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，一切“重組”工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程展開的。業(yè)績的顯著增長是BPR的標(biāo)志與特點(diǎn)?！　氐仔栽僭O(shè)計意味著對事物追根溯源，對既定的現(xiàn)存事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整修補(bǔ)，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)及忽視一切規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法；它是對企業(yè)進(jìn)行重新構(gòu)造，而不是對企業(yè)進(jìn)行改良、增強(qiáng)或調(diào)整?！　「拘员砻鳂I(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問題，如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作？”、“我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式做這份工作？”、“為什么必須是由我們而不是別人來做這份工作？”等等。 它強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對象和中心、以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標(biāo)、對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計，利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段、最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)(FunctionOrganization)，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)（ProcessOriented Organization），從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的巨大改善。 業(yè)務(wù)流程重組（或企業(yè)過程重組、企業(yè)經(jīng)營過程再造） BPR （Business Process一、 業(yè)務(wù)流程重組的概念這些企業(yè)的成功正是由于它們遵循了一個簡單的實(shí)施哲理的結(jié)果：即首先理解它們的業(yè)務(wù)流程，然后進(jìn)行簡化、重組，最后才實(shí)現(xiàn)操作自動化。我們可以看到的一個事實(shí)就是，許多公司投入巨額資金上馬ERP項(xiàng)目卻收效甚微。因?yàn)橹挥袉T工才是系統(tǒng)的真正使用者，只有他們對相關(guān)的ERP軟件產(chǎn)品及所要求的硬件環(huán)境有了一定的了解，才能夠保證系統(tǒng)最終的順利實(shí)施和應(yīng)用。而那些貫穿于實(shí)施準(zhǔn)備、模擬運(yùn)行及用戶化、切換運(yùn)行、新系統(tǒng)運(yùn)行過程中的有關(guān)培訓(xùn)，如軟件產(chǎn)品培訓(xùn)、硬件及系統(tǒng)員培訓(xùn)、程序員培訓(xùn)和持續(xù)擴(kuò)大培訓(xùn)也都是至關(guān)重要的。值得注意的是，在整個實(shí)施進(jìn)程中，培訓(xùn)工作是貫徹始終的。 以上我們就對ERP的實(shí)施過程作了簡要的介紹。還有就是由于市場競爭形勢的發(fā)展，將會不斷有新的需求提出，再加之系統(tǒng)的更新?lián)Q代，主機(jī)技術(shù)的進(jìn)步都會對原有系統(tǒng)構(gòu)成新的挑戰(zhàn)，所以，無論如何，都必須在鞏固的基礎(chǔ)上，通過自我業(yè)績評價，制定下一目標(biāo)，再進(jìn)行改進(jìn)，不斷地鞏固和提高。 一個新系統(tǒng)被應(yīng)用到企業(yè)后，實(shí)施的工作其實(shí)并沒有完全結(jié)束，而是將轉(zhuǎn)入到業(yè)績評價和下一步的后期支持階段。新系統(tǒng)運(yùn)行在這個階段，所有最終用戶必須在自己的工作崗位上使用終端或客戶機(jī)操作，處于真正應(yīng)用狀態(tài)，而不是集中于機(jī)房。在完成必要的用戶化的工作、進(jìn)入現(xiàn)場運(yùn)行之前還要經(jīng)過企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的審批和驗(yàn)收通過，以確保ERP的實(shí)施質(zhì)量。進(jìn)行了一段時間的測試和模擬運(yùn)行之后，針對實(shí)施中出現(xiàn)的問題，項(xiàng)目小組會提出一些相應(yīng)的解決方案，在這個階段就要將與之對應(yīng)的工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程初步制定出來，并在以后的實(shí)踐中不斷完善。模擬可集中在機(jī)房進(jìn)行，也稱之為會議室模擬（conference room pilot）。 模擬運(yùn)行及用戶化。模擬運(yùn)行及用戶化這一階段的目標(biāo)和相關(guān)的任務(wù)是：由于ERP系統(tǒng)是信息集成系統(tǒng)，所以在測試時，應(yīng)當(dāng)是全系統(tǒng)的測試，各個部門的人員都應(yīng)該同時參與，這樣才能理解各個數(shù)據(jù)、功能和流程之間相互的集成關(guān)系。 軟件原型測試。 系統(tǒng)安裝調(diào)試。在運(yùn)行ERP系統(tǒng)之前，要準(zhǔn)備和錄入一系列基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)是在運(yùn)用系統(tǒng)之前沒有或未明確規(guī)定的，故需要做大量分析研究的工作。還包括基層單位的培訓(xùn)工作。（3）業(yè)務(wù)組，這部分工作的好壞是ERP實(shí)施能不能貫徹到基層的關(guān)鍵所在。這里要注意的是人力資源的合理調(diào)配，像項(xiàng)目經(jīng)理的任命、優(yōu)秀人員的發(fā)現(xiàn)和啟用等。項(xiàng)目組織應(yīng)該由三層組成，而每一層的組長都是上層的成員。 項(xiàng)目組織。 這一階段要建立的項(xiàng)目組織和所需的一些靜態(tài)數(shù)據(jù)可以在選定軟件之前就著手準(zhǔn)備和設(shè)置，圖中用向左延伸到前期工作階段來表示。實(shí)施準(zhǔn)備階段（包括數(shù)據(jù)和各種參數(shù)的準(zhǔn)備和設(shè)置）這里的環(huán)境包括兩個方面：國情（像財務(wù)會計法則等一些法令法規(guī)，還包括漢化等）、行業(yè)或企業(yè)的特殊要求。這兩者是相互交織進(jìn)行的，可以通過軟件的先進(jìn)的管理思想來找出企業(yè)現(xiàn)有的管理問題，特定的軟件則可能由于自身的原因，不能夠滿足企業(yè)一定的特殊需求，也需要一定的補(bǔ)充開發(fā)。在選型過程中，首先要知己知彼。 需求分析，確定目標(biāo)。由企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)和今后各項(xiàng)目組人員用ERP的思想對企業(yè)現(xiàn)行管理的業(yè)務(wù)流程和存在的問題進(jìn)行評議和診斷，找出問題，尋求解決方案，用書面形式明確預(yù)期目標(biāo)，并規(guī)定評價實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)橹挥衅髽I(yè)的各級管理者及員工才是真正的使用者，真正了解企業(yè)的需求，只有他們理解了ERP，才能判斷企業(yè)需要什么樣的ERP軟件，才能更有效率的運(yùn)用ERP。主要的培訓(xùn)對象是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)及今后ERP項(xiàng)目組人員，使他們掌握ERP的基本原理和管理思想。一個典型的ERP實(shí)施進(jìn)程主要包括以下幾個階段，如圖所示：　ERP實(shí)施進(jìn)程簡圖項(xiàng)目的前期工作（軟件安裝之前的階段）這個階段非常重要，關(guān)系到項(xiàng)目的成敗，但往往為實(shí)際操作所忽視。由此，我們得出：企業(yè)的ERP項(xiàng)目只有在一定科學(xué)方法的指導(dǎo)下，才能夠成功實(shí)現(xiàn)企業(yè)的應(yīng)用目標(biāo)。并且在實(shí)施成功的10%20%中大多為外資企業(yè)。例如，據(jù)不完全統(tǒng)計，我國目前已有近千家企業(yè)購買了MRP－II/ERP軟件。 在引入ERP系統(tǒng)的過程中，實(shí)施是一個極其關(guān)鍵也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)?！RP的實(shí)施過程再加之，許多企業(yè)曾經(jīng)上馬的MRP II系統(tǒng)運(yùn)行不利，更使得他們提出“ERP究竟是否適合中國的企業(yè)”這種疑問。當(dāng)前ERP軟件市場大體“一頭熱”，說明了持這種想法的企業(yè)占到多數(shù)。沒有“5P”打基礎(chǔ)，只是盲目樂觀，企業(yè)注定隱患叢生。或者就是企業(yè)為上而上，追趕潮流，把錢花在外部包裝上。這些企業(yè)對ERP認(rèn)識模糊，混淆了“ERP軟件”與“ERP系統(tǒng)”的概念。如大眾汽車有限公司從1996年1月開始使用SAP的R/3系統(tǒng)，應(yīng)用至今已超過兩年時間，其長期影響仍在觀察統(tǒng)計當(dāng)中。 1. 以進(jìn)為“上”型。 上面我們從ERP在我國應(yīng)用發(fā)展歷史的角度進(jìn)行了介紹。在這種形勢下，我們相信在“成熟階段”，中國將有越來越多的企業(yè)會認(rèn)同ERP并使用它，實(shí)現(xiàn)科技與管理雙輪并進(jìn)，企業(yè)的管理水平和經(jīng)濟(jì)效益將會大為提高。（2）國內(nèi)ERP市場尚不成熟，廠商行為難以規(guī)范。 然而，在新的形勢下又出現(xiàn)了新的問題，其主要表現(xiàn)在：（1）企業(yè)在實(shí)施ERP項(xiàng)目時存在著“穿新鞋走老路”的現(xiàn)象。企業(yè)面臨的是一個越來越激烈的競爭環(huán)境，ERP卻由于具有更多的功能而漸被企業(yè)所青睞。 從而使ERP的應(yīng)用范圍大大地擴(kuò)展。金融業(yè)早已成為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的核心，信息產(chǎn)業(yè)日益成為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)，這些都在客觀上要求有一個具有多種解決方案的新型管理軟件來與之相適應(yīng)。 但不容忽視的是，雖然取得了較大的成績，也存在著諸多不足之處，主要有：（1）企業(yè)在選擇和應(yīng)用MRP－II時缺少整體的規(guī)劃；（2）應(yīng)用范圍的廣度不夠，基本上是局限在制造業(yè)中；（3）管理的范圍和功能只限于企業(yè)的內(nèi)部，尚未將供應(yīng)鏈上的所有環(huán)節(jié)都納入到企業(yè)的管理范圍之內(nèi)；（4）部分企業(yè)在上馬該項(xiàng)目時未對軟件的功能和供應(yīng)商的售后技術(shù)支持作詳細(xì)和全面的考察，造成不必要的浪費(fèi)。如客戶機(jī)/服務(wù)器體系結(jié)構(gòu)和計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的推出和普及、軟件系統(tǒng)在UNIX小型機(jī)/工作站上以及微機(jī)平臺上的擴(kuò)展和軟件開發(fā)趨勢的通用性和開放性都使得MRP－II的應(yīng)用向更深更廣的范圍發(fā)展；二是由于中國企業(yè)已進(jìn)入體制轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新階段，積極地革新企業(yè)管理制度和方法，并采用新型的管理手段來增強(qiáng)企業(yè)的綜合實(shí)力；三是一些國外的軟件公司已完成了本地化的工作，其產(chǎn)品在開放性和通用性方面也作了許多改善，同時我國的財務(wù)制度和市場機(jī)制也逐漸向國際化靠攏，再有就是一些國內(nèi)的公司對國外軟件經(jīng)過二次開發(fā)和改裝后形成了國內(nèi)版本的軟件并將其推向市場，使得中國的企業(yè)有了更廣的選擇范圍；四是人們在經(jīng)過了一段學(xué)習(xí)和探索之后，在觀念上開始轉(zhuǎn)變，實(shí)踐上也積累了一定的經(jīng)驗(yàn)。 如北京第一機(jī)床廠的管理信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了以生產(chǎn)管理為核心，聯(lián)接了物資供應(yīng)、生產(chǎn)、計劃、財務(wù)等各個職能部門，可以迅速根據(jù)市場變化調(diào)整計劃、平衡能力，效率提高了30多倍，為此于1995年11月獲得了美國制造工程師學(xué)會（SME）授予的“工業(yè)領(lǐng)先獎”；廣東科龍容聲冰箱廠的MRP－II項(xiàng)目，經(jīng)美國APICS（美國生產(chǎn)與庫存管理協(xié)會 American Production and Inventory Control Society Inc. 創(chuàng)建于1957年）的專家認(rèn)定達(dá)到了A級應(yīng)用水平，等等。典型的企業(yè)有成都飛機(jī)制造工業(yè)公司、廣東科龍容聲冰箱廠、山西經(jīng)緯紡織機(jī)械廠、上海機(jī)床廠、一汽－大眾汽車集團(tuán)等。這對傳統(tǒng)的管理方式提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。 該階段唱主角的大多還是外國軟件。 這一階段大致是從1990年至1996年，其主要特征是MRP－II/ERP在中國的應(yīng)用與推廣取得了較好的成績，從實(shí)踐上否定了以往的觀念，被人們稱為“三個三分之一休矣”的階段。第二階段：成長期。 為此，有些人認(rèn)為“國外的MRP－II軟件不適合中國的國情和廠情”；一些專家學(xué)者在分析和總結(jié)這段的應(yīng)用情況后，提出了“三個三分之一”論點(diǎn)，即：“國外的MRP－II軟件三分之一可以用，三分之一修改之后可以用，三分之一不能用。故從整體來看，企業(yè)所得到的效益與巨大的投資及當(dāng)初的宏圖大略相去甚遠(yuǎn)。當(dāng)時企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)大都對這一項(xiàng)目的重視程度不夠，只是將其視作為一項(xiàng)單純的計算機(jī)技術(shù)。而且國外的軟件沒有完成本地化的工作，再有就是耗資巨大等，同時又缺少相應(yīng)配套的技術(shù)支持與服務(wù)；其次，存在著缺少M(fèi)RP－II應(yīng)用與實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)問題。 首先，存在著管理軟件本身的技術(shù)問題。作為MRP－II在中國應(yīng)用的先驅(qū)者， 它們曾經(jīng)走過了一段坎坷而曲折的道路。企業(yè)的生產(chǎn)管理問題重重：機(jī)械制造工業(yè)人均勞動生產(chǎn)率大約僅為先進(jìn)工業(yè)國家的幾十分之一；產(chǎn)品交貨周期長；庫存儲備資金占用大、設(shè)備利用率低等等。 這一階段幾乎貫穿了整個八十年代，其主要特點(diǎn)是立足于MRP－II的引進(jìn)、實(shí)施以及部分應(yīng)用階段，其應(yīng)用范圍局限在傳統(tǒng)的機(jī)械制造業(yè)內(nèi)（多為機(jī)床制造、汽車制造等行業(yè)）?；仡櫸覈腗RP－II/ERP的應(yīng)用和發(fā)展過程，大致可劃分為三個階段： 第一階段：啟動期。然而，其應(yīng)用的效果很不平衡，各個企業(yè)差距較大。自從1981年沈陽第一機(jī)床廠從德國工程師