【文章內(nèi)容簡介】 集成的只占10% 20%；沒有實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)集成或?qū)崿F(xiàn)部分集成的只有30%40%；而失敗的卻占50%。并且在實(shí)施成功的10%20%中大多為外資企業(yè)。如此令人沮喪的事實(shí)無疑向我們表明： ERP實(shí)施情況已經(jīng)成為制約ERP效益發(fā)揮的一大瓶頸因素。由此，我們得出：企業(yè)的ERP項(xiàng)目只有在一定科學(xué)方法的指導(dǎo)下，才能夠成功實(shí)現(xiàn)企業(yè)的應(yīng)用目標(biāo)。在這一部分里，我們要向大家介紹的就是有關(guān)ERP實(shí)施方面的內(nèi)容。一個(gè)典型的ERP實(shí)施進(jìn)程主要包括以下幾個(gè)階段，如圖所示：　ERP實(shí)施進(jìn)程簡圖項(xiàng)目的前期工作（軟件安裝之前的階段）這個(gè)階段非常重要，關(guān)系到項(xiàng)目的成敗，但往往為實(shí)際操作所忽視。這個(gè)階段的工作主要包括： 領(lǐng)導(dǎo)層培訓(xùn)及ERP原理的培訓(xùn)。主要的培訓(xùn)對象是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)及今后ERP項(xiàng)目組人員，使他們掌握ERP的基本原理和管理思想。這是ERP系統(tǒng)應(yīng)用成功的思想基礎(chǔ)。因?yàn)橹挥衅髽I(yè)的各級管理者及員工才是真正的使用者，真正了解企業(yè)的需求，只有他們理解了ERP，才能判斷企業(yè)需要什么樣的ERP軟件，才能更有效率的運(yùn)用ERP。 企業(yè)診斷。由企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)和今后各項(xiàng)目組人員用ERP的思想對企業(yè)現(xiàn)行管理的業(yè)務(wù)流程和存在的問題進(jìn)行評議和診斷，找出問題，尋求解決方案，用書面形式明確預(yù)期目標(biāo)，并規(guī)定評價(jià)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。這里會用到我們在下一個(gè)部分里將要介紹的業(yè)務(wù)流程重組方法。 需求分析，確定目標(biāo)。企業(yè)在準(zhǔn)備應(yīng)用ERP系統(tǒng)之前，還需要理智地進(jìn)行立項(xiàng)分析：－企業(yè)是不是到了該應(yīng)用ERP系統(tǒng)的階段？－企業(yè)當(dāng)前最迫切需要解決的問題是什么，ERP系統(tǒng)是否能夠解決？－ERP系統(tǒng)的投資回報(bào)率或投資效益的分析？－在財(cái)力上企業(yè)能不能支持ERP的實(shí)施？－上ERP的目的所在，到底為什么，系統(tǒng)到底能夠解決哪些問題和達(dá)到哪些目標(biāo)？－基礎(chǔ)管理工作有沒有理順或準(zhǔn)備在上ERP之前讓咨詢公司幫助理順、人員的素質(zhì)夠不夠高？ －然后將分析的結(jié)果寫成需求分析和投資效益分析正式書面報(bào)告，從而做出是否上ERP項(xiàng)目的正確決策。 軟件選型。在選型過程中，首先要知己知彼。知己，就是要弄清楚企業(yè)的需求，即先對企業(yè)本身的需求進(jìn)行細(xì)致的分析和充分的調(diào)研，這我們在需求分析階段已經(jīng)完成；知彼，就是要弄清軟件的管理思想和功能是否滿足企業(yè)的需求。這兩者是相互交織進(jìn)行的，可以通過軟件的先進(jìn)的管理思想來找出企業(yè)現(xiàn)有的管理問題，特定的軟件則可能由于自身的原因，不能夠滿足企業(yè)一定的特殊需求，也需要一定的補(bǔ)充開發(fā)。去此，還要了解實(shí)施的環(huán)境。這里的環(huán)境包括兩個(gè)方面：國情（像財(cái)務(wù)會計(jì)法則等一些法令法規(guī)，還包括漢化等）、行業(yè)或企業(yè)的特殊要求。根據(jù)這些來運(yùn)行流程和功能，從“用戶化”和“本地化”的角度來為ERP選型。實(shí)施準(zhǔn)備階段（包括數(shù)據(jù)和各種參數(shù)的準(zhǔn)備和設(shè)置） 這一階段要建立的項(xiàng)目組織和所需的一些靜態(tài)數(shù)據(jù)可以在選定軟件之前就著手準(zhǔn)備和設(shè)置，圖中用向左延伸到前期工作階段來表示。在這個(gè)準(zhǔn)備階段中，要作這樣幾項(xiàng)工作： 項(xiàng)目組織。ERP的實(shí)施是一個(gè)大型的系統(tǒng)工程，需要組織上的保證，如果項(xiàng)目的組成人選不當(dāng)、協(xié)調(diào)配合不好，將會直接影響項(xiàng)目的實(shí)施周期和成敗。項(xiàng)目組織應(yīng)該由三層組成，而每一層的組長都是上層的成員。（1）領(lǐng)導(dǎo)小組，由企業(yè)的一把手牽頭，并與系統(tǒng)相關(guān)的副總一起組成領(lǐng)導(dǎo)小組。這里要注意的是人力資源的合理調(diào)配，像項(xiàng)目經(jīng)理的任命、優(yōu)秀人員的發(fā)現(xiàn)和啟用等。（2）項(xiàng)目實(shí)施小組，主要的大量的ERP項(xiàng)目實(shí)施工作是由他們來完成的，一般是由項(xiàng)目經(jīng)理來領(lǐng)導(dǎo)組織工作，其他的成員應(yīng)當(dāng)由企業(yè)主要業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)或業(yè)務(wù)骨干組成。（3）業(yè)務(wù)組，這部分工作的好壞是ERP實(shí)施能不能貫徹到基層的關(guān)鍵所在。每個(gè)業(yè)務(wù)組必須有固定的人員，帶著業(yè)務(wù)處理中的問題，通過對ERP系統(tǒng)的掌握，尋求一種新的解決方案和運(yùn)作方法，并用新的業(yè)務(wù)流程來驗(yàn)證，最后協(xié)同實(shí)施小組一起制定新的工作規(guī)程和準(zhǔn)則。還包括基層單位的培訓(xùn)工作。 數(shù)據(jù)準(zhǔn)備。在運(yùn)行ERP系統(tǒng)之前，要準(zhǔn)備和錄入一系列基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)是在運(yùn)用系統(tǒng)之前沒有或未明確規(guī)定的，故需要做大量分析研究的工作。包括一些產(chǎn)品、工藝、庫存等信息，還包括了一些參數(shù)的設(shè)置，如系統(tǒng)安裝調(diào)試所需信息、財(cái)務(wù)信息，需求信息等等。 系統(tǒng)安裝調(diào)試。在人員、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)已經(jīng)準(zhǔn)備好的基礎(chǔ)上，就可以將系統(tǒng)安裝到企業(yè)中來了，并進(jìn)行一系列的調(diào)試活動(dòng)。 軟件原型測試。這是對軟件功能的原型測試（prototyping），也稱計(jì)算機(jī)模擬（puter pilot）。由于ERP系統(tǒng)是信息集成系統(tǒng)，所以在測試時(shí)，應(yīng)當(dāng)是全系統(tǒng)的測試，各個(gè)部門的人員都應(yīng)該同時(shí)參與，這樣才能理解各個(gè)數(shù)據(jù)、功能和流程之間相互的集成關(guān)系。找出不足的方面，提出解決企業(yè)管理問題的方案，以便接下來進(jìn)行用戶化或二次開發(fā)。模擬運(yùn)行及用戶化這一階段的目標(biāo)和相關(guān)的任務(wù)是： 模擬運(yùn)行及用戶化。在基本掌握軟件功能的基礎(chǔ)上，選擇代表產(chǎn)品，將各種必要的數(shù)據(jù)錄入系統(tǒng)，帶著企業(yè)日常工作中經(jīng)常遇到的問題，組織項(xiàng)目小組進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)性模擬，提出解決方案。模擬可集中在機(jī)房進(jìn)行，也稱之為會議室模擬（conference room pilot）。 制定工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程。進(jìn)行了一段時(shí)間的測試和模擬運(yùn)行之后，針對實(shí)施中出現(xiàn)的問題，項(xiàng)目小組會提出一些相應(yīng)的解決方案，在這個(gè)階段就要將與之對應(yīng)的工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程初步制定出來，并在以后的實(shí)踐中不斷完善。 驗(yàn)收。在完成必要的用戶化的工作、進(jìn)入現(xiàn)場運(yùn)行之前還要經(jīng)過企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的審批和驗(yàn)收通過，以確保ERP的實(shí)施質(zhì)量。切換運(yùn)行 這要根據(jù)企業(yè)的條件來決定應(yīng)采取的步驟，可以各模塊平行一次性實(shí)施，也可以先實(shí)施一兩個(gè)模塊。在這個(gè)階段，所有最終用戶必須在自己的工作崗位上使用終端或客戶機(jī)操作，處于真正應(yīng)用狀態(tài)，而不是集中于機(jī)房。如果手工管理與系統(tǒng)還有短時(shí)并行，可作為一種應(yīng)用模擬看待（live pilot），但時(shí)間不宜過長。新系統(tǒng)運(yùn)行 一個(gè)新系統(tǒng)被應(yīng)用到企業(yè)后，實(shí)施的工作其實(shí)并沒有完全結(jié)束，而是將轉(zhuǎn)入到業(yè)績評價(jià)和下一步的后期支持階段。這是因?yàn)槲覀冇斜匾獙ο到y(tǒng)實(shí)施的結(jié)果作一個(gè)小結(jié)和自我評價(jià)，以判斷是否達(dá)到了最初的目標(biāo)，從而在此基礎(chǔ)上制定下一步的工作方向。還有就是由于市場競爭形勢的發(fā)展，將會不斷有新的需求提出，再加之系統(tǒng)的更新?lián)Q代，主機(jī)技術(shù)的進(jìn)步都會對原有系統(tǒng)構(gòu)成新的挑戰(zhàn)，所以，無論如何，都必須在鞏固的基礎(chǔ)上，通過自我業(yè)績評價(jià)，制定下一目標(biāo)，再進(jìn)行改進(jìn)，不斷地鞏固和提高。 以上我們就對ERP的實(shí)施過程作了簡要的介紹。當(dāng)然，這些階段是密切相關(guān)的，一個(gè)階段沒有做好，決不可操之過急進(jìn)入下一個(gè)階段，否則，只能是事倍功半。值得注意的是，在整個(gè)實(shí)施進(jìn)程中，培訓(xùn)工作是貫徹始終的。我們只是對第一個(gè)階段的領(lǐng)導(dǎo)層培訓(xùn)和MRP II原理培訓(xùn)作了詳細(xì)的介紹。而那些貫穿于實(shí)施準(zhǔn)備、模擬運(yùn)行及用戶化、切換運(yùn)行、新系統(tǒng)運(yùn)行過程中的有關(guān)培訓(xùn)，如軟件產(chǎn)品培訓(xùn)、硬件及系統(tǒng)員培訓(xùn)、程序員培訓(xùn)和持續(xù)擴(kuò)大培訓(xùn)也都是至關(guān)重要的。這個(gè)道理，應(yīng)該說是顯而易見的。因?yàn)橹挥袉T工才是系統(tǒng)的真正使用者，只有他們對相關(guān)的ERP軟件產(chǎn)品及所要求的硬件環(huán)境有了一定的了解，才能夠保證系統(tǒng)最終的順利實(shí)施和應(yīng)用。BPR－推動(dòng)企業(yè)成功應(yīng)用ERP 也許對大多數(shù)企業(yè)而言，決定購買一個(gè)ERP系統(tǒng)是一件相對容易的事情，但ERP系統(tǒng)的實(shí)施卻是充滿了挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)的。我們可以看到的一個(gè)事實(shí)就是，許多公司投入巨額資金上馬ERP項(xiàng)目卻收效甚微。然而我們也要承認(rèn)仍舊有一些公司的確成功實(shí)施并且充分利用了它們的ERP系統(tǒng)。這些企業(yè)的成功正是由于它們遵循了一個(gè)簡單的實(shí)施哲理的結(jié)果：即首先理解它們的業(yè)務(wù)流程，然后進(jìn)行簡化、重組，最后才實(shí)現(xiàn)操作自動(dòng)化。在這看似簡單的實(shí)施方式中，蘊(yùn)含了一個(gè)十分重要的概念，也是近來在ERP實(shí)施中談?wù)撟疃嗟囊粋€(gè)概念——業(yè)務(wù)流程重組。一、 業(yè)務(wù)流程重組的概念 業(yè)務(wù)流程重組（或企業(yè)過程重組、企業(yè)經(jīng)營過程再造） BPR （Business Process Reengineering）是最早由美國的Michael Hammer 和Jame Champy提出的，在九十年代達(dá)到了全盛的一種管理思想。它強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對象和中心、以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標(biāo)、對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段、最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)(FunctionOrganization)，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)（ProcessOriented Organization），從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的巨大改善。它的重組模式是：以作業(yè)流程為中心、打破金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)、使企業(yè)能適應(yīng)信息社會的高效率和快節(jié)奏、適合企業(yè)員工參與企業(yè)管理、實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通、具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力和較大的靈活性。 在這個(gè)定義中，“根本性”、“徹底性”、“巨大改變”和“流程”是應(yīng)關(guān)注的四個(gè)核心內(nèi)容?！　「拘员砻鳂I(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問題，如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作？”、“我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式做這份工作？”、“為什么必須是由我們而不是別人來做這份工作？”等等。通過對這些根本性的問題的仔細(xì)思考，企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運(yùn)轉(zhuǎn)的商業(yè)假設(shè)是過時(shí)的甚至錯(cuò)誤的?！　氐仔栽僭O(shè)計(jì)意味著對事物追根溯源，對既定的現(xiàn)存事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整修補(bǔ)，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)及忽視一切規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法；它是對企業(yè)進(jìn)行重新構(gòu)造，而不是對企業(yè)進(jìn)行改良、增強(qiáng)或調(diào)整。 　　巨大改善意味著業(yè)務(wù)流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，進(jìn)行重組就要使企業(yè)業(yè)績有顯著的增長、極大的飛躍。業(yè)績的顯著增長是BPR的標(biāo)志與特點(diǎn)。 最后，業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，一切“重組”工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程展開的。“業(yè)務(wù)流程”是指一組共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值而又相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)。哈佛商學(xué)院教授Michael Porter將企業(yè)的業(yè)務(wù)過程描繪成一個(gè)價(jià)值鏈（Value Chain），競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價(jià)值鏈之間。只有對價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)（業(yè)務(wù)流程）實(shí)行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。二、ERP實(shí)施中進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的必要性 經(jīng)過了上面的解釋，可能有人會問：ERP只是一套管理軟件，我們實(shí)施ERP為什么非要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組呢？我想這也就是許多應(yīng)用ERP的企業(yè)在認(rèn)識上的一個(gè)誤區(qū)。其實(shí)，ERP的應(yīng)用，不僅僅是引入一套現(xiàn)代化的管理軟件，使企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動(dòng)自動(dòng)化，它更重要的是要對企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營方式進(jìn)行根本性的變革，使其更加合理化、科學(xué)化，從而大幅度地提高企業(yè)的經(jīng)營效益?？梢院敛豢鋸埖卣f，企業(yè)應(yīng)用ERP后效益的提高，一方面是來自于ERP軟件本身，另一方面就是得益于業(yè)務(wù)流程重組。這也就是我們?yōu)槭裁催@樣強(qiáng)調(diào)在ERP應(yīng)用中進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的重要性的原因了。具體說來，它的必要性體現(xiàn)在以下方面： ERP軟件的設(shè)計(jì)背景要求企業(yè)進(jìn)行相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程重組。因?yàn)槲覀兌贾溃珽RP最早是從西方發(fā)達(dá)國家傳入我國的，它們是典型的市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模式，因此它們的ERP軟件正是適應(yīng)這一市場狀況和管理要求而設(shè)計(jì)的先進(jìn)的企業(yè)管理信息系統(tǒng)。而我國目前還處于從傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向市場經(jīng)濟(jì)的過渡階段，市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展還很不完善，許多企業(yè)的管理方法和管理手段都很落后，還沒有完全地轉(zhuǎn)變過來，與西方發(fā)達(dá)國家的差異很大，這樣的一種企業(yè)管理現(xiàn)狀就必然要求企業(yè)在應(yīng)用ERP之前，首先要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的重組，按照先進(jìn)的ERP軟件的管理要求對現(xiàn)