【正文】 務(wù)的外部環(huán)境分析，即機(jī)會(huì)（opportunities）和威脅（threats）的分析；以及內(nèi)部環(huán)境的分析，即優(yōu)勢(shì)（strenths）和劣勢(shì)（weaknesses）分析。如當(dāng)一個(gè)藥業(yè)公司將其戰(zhàn)略定位鎖定在中老年市場(chǎng)時(shí)，其保健部門的業(yè)務(wù)單位任務(wù)書就可能會(huì)將“開發(fā)適應(yīng)中老年人群的高鈣類保健品”界定為其具體的戰(zhàn)略任務(wù)。業(yè)務(wù)描述SWOT分析目標(biāo)設(shè)定戰(zhàn)略選擇計(jì)劃制定計(jì)劃執(zhí)行反饋控制圖27 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃過程業(yè)務(wù)描述（業(yè)務(wù)單位任務(wù)書）業(yè)務(wù)描述是具體業(yè)務(wù)單位對(duì)于其將要開展的某項(xiàng)業(yè)務(wù)的一種界定和認(rèn)識(shí)過程，通常會(huì)以業(yè)務(wù)單位任務(wù)書的形式來進(jìn)行描述。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃的制定不僅是一個(gè)工作程序的安排，而且具有很強(qiáng)的謀略性。當(dāng)然其前提是企業(yè)必須能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和把握更多具有巨大吸引力的新業(yè)務(wù)。企業(yè)要想放棄和退出已經(jīng)比較困難，因?yàn)槠髽I(yè)的技術(shù)和設(shè)備要想出讓，就很少有企業(yè)愿意接盤，退出的成本會(huì)比較高；而如果企業(yè)能在已有業(yè)務(wù)還比較興旺，但發(fā)展速度已經(jīng)趨緩的時(shí)候“激流勇退”，由于此時(shí)愿意接盤的企業(yè)很多，企業(yè)的技術(shù)和設(shè)備可以較高的價(jià)格轉(zhuǎn)讓，其退出的成本往往是最低的。企業(yè)在什么時(shí)候從原有業(yè)務(wù)中退出最為合適？根據(jù)以上的業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)方法，似乎應(yīng)當(dāng)是在該業(yè)務(wù)已經(jīng)萎縮或衰退（即進(jìn)入“瘦狗類”業(yè)務(wù)狀態(tài)）時(shí)。企業(yè)在尋找新的機(jī)會(huì)進(jìn)行業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，以彌補(bǔ)自己的“戰(zhàn)略計(jì)劃缺口”的同時(shí)，也應(yīng)當(dāng)主動(dòng)地從一些已有的業(yè)務(wù)中轉(zhuǎn)移和退出，因?yàn)槿绻麑⑵髽I(yè)的資源和經(jīng)營者的精力分散在太多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中間，有可能降低資源的利用效率和提高企業(yè)的經(jīng)營成本；相反，如果企業(yè)能從一些收益相對(duì)較低，市場(chǎng)已呈萎縮趨勢(shì)的業(yè)務(wù)中主動(dòng)撤出，將資源投入發(fā)展前景和收益率更好的業(yè)務(wù)中去，根據(jù)機(jī)會(huì)成本的原理，企業(yè)將大大提高自己的資源利用效率。如家電生產(chǎn)企業(yè)去投資房地產(chǎn)業(yè)，石油公司去開發(fā)主題公園等。如生產(chǎn)木制家具的企業(yè)會(huì)考慮開發(fā)木制工藝品、裝飾品以及木制玩具或旅游紀(jì)念品的等新的產(chǎn)品投入市場(chǎng)；三是無關(guān)聯(lián)多角化。多角化成長機(jī)會(huì)也存在三種不同的擴(kuò)展途徑：一是以消費(fèi)關(guān)聯(lián)性為主的多角化，或稱“水平多角化戰(zhàn)略”（horizontal diversification strategy ），其主要是指企業(yè)進(jìn)一步開發(fā)同目前自身的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)消費(fèi)有配套和協(xié)同作用產(chǎn)品和業(yè)務(wù)。而大多會(huì)傾向于通過收購或兼并現(xiàn)有的企業(yè)來實(shí)現(xiàn)自己的“一體化”戰(zhàn)略。一種是由企業(yè)重新投資建設(shè)，建立一個(gè)全新的企業(yè)或部門；另一種是通過收購從事該業(yè)務(wù)的現(xiàn)有企業(yè)來擴(kuò)大自己的業(yè)務(wù)組合。根據(jù)企業(yè)的資源條件和發(fā)展需要不同，“一體化成長機(jī)會(huì)”的開發(fā)又可以分為向上游產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展的“后向一體化”（ backward integration），如建立自己的原材料供應(yīng)基地；向下游產(chǎn)業(yè)發(fā)展的“前向一體化”（forward integration），如建設(shè)自己的垂直分銷網(wǎng)絡(luò)或?qū)Ｙu店；還可以通過收購兼并一些競爭企業(yè)來擴(kuò)大自己的銷售量和市場(chǎng)份額，實(shí)施“水平一體化”（horizontal integration ）。企業(yè)對(duì)于一體化成長機(jī)會(huì)的開發(fā)，由于同原有業(yè)務(wù)有很強(qiáng)的相關(guān)性，所以成功的概率較大；而且由于通過上下游產(chǎn)業(yè)的一體化經(jīng)營，能夠很好地實(shí)施企業(yè)的整體營銷戰(zhàn)略，并能在一定程度上降低總體的經(jīng)營成本，應(yīng)當(dāng)說是十分有利的。但由于其仍然是在原有的業(yè)務(wù)范圍之內(nèi)所進(jìn)行多樣化產(chǎn)品開發(fā)，所以同“多角化成長機(jī)會(huì)”還是有層次上的區(qū)別的。一般來說，其只有在提供新的產(chǎn)品和開拓新的市場(chǎng)這兩方面進(jìn)行努力，由此而構(gòu)成了安索夫（Ansoff）的“產(chǎn)品市場(chǎng)方陣”（productmarket expansion grid）（圖27）。銷售量計(jì)劃銷售量密集型成長機(jī)會(huì)當(dāng)前銷售量一體化成長機(jī)會(huì)多角化成長機(jī)會(huì)戰(zhàn)略計(jì)劃缺口 0 5（年） 圖26 戰(zhàn)略計(jì)劃缺口（1）密集型成長機(jī)會(huì)密集型成長機(jī)會(huì)由于是在企業(yè)比較熟悉的領(lǐng)域進(jìn)行業(yè)務(wù)組合的擴(kuò)展，所以相對(duì)比較容易。企業(yè)的業(yè)務(wù)組合的擴(kuò)展主要有三種途徑（圖26）：一是在企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中繼續(xù)投資和發(fā)展。高低高低市場(chǎng)吸引力 成功概率理想業(yè)務(wù)成熟業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)麻煩業(yè)務(wù) 圖25 業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)矩陣3．業(yè)務(wù)組合的發(fā)展和調(diào)整企業(yè)經(jīng)常要對(duì)自己的業(yè)務(wù)組合進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整；這一方面是因?yàn)殡S著市場(chǎng)的發(fā)展與變化。至于“麻煩業(yè)務(wù)”大多企業(yè)對(duì)它不會(huì)感興趣。所以，進(jìn)取心較強(qiáng)的經(jīng)營者。因?yàn)檫@樣業(yè)務(wù)，或是需要大資本的投入，或是競爭會(huì)十分激勵(lì)；而成功概率較高的成熟業(yè)務(wù)，往往是已處于發(fā)展的后期，贏利水平比較低。在現(xiàn)實(shí)經(jīng)營活動(dòng)中，真正理想的業(yè)務(wù)是很少的，比較多的是風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)和成熟業(yè)務(wù)，企業(yè)往往會(huì)在這兩種業(yè)務(wù)中進(jìn)行選擇。我們還可推出業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)性評(píng)價(jià)矩陣（圖25）。圖中同各圓圈相連的矢量的方向和長度，代表了該業(yè)務(wù)單位未來的發(fā)展前景。因?yàn)檫@是企業(yè)制定中長期戰(zhàn)略的主要依據(jù)。如即使處于左上角最好區(qū)域的業(yè)務(wù)，如果預(yù)計(jì)總體市場(chǎng)規(guī)模不大，企業(yè)也不一定要進(jìn)行大量的投資和發(fā)展；而對(duì)于處在右下角不利區(qū)域中的業(yè)務(wù)，如果市場(chǎng)規(guī)模仍然很大，企業(yè)就可采用“收獲”戰(zhàn)略；若市場(chǎng)規(guī)模已經(jīng)急劇萎縮，企業(yè)則應(yīng)盡快予以“放棄”。對(duì)處于該部分區(qū)域中的業(yè)務(wù)，企業(yè)一般應(yīng)采取投資和發(fā)展的戰(zhàn)略；而處于由左下至右上對(duì)角線的三個(gè)區(qū)域（7號(hào)）中的業(yè)務(wù)則由于或在某一組變量中表現(xiàn)很弱，或兩大變量組優(yōu)勢(shì)都不明顯，企業(yè)一般應(yīng)采取選擇或保留的戰(zhàn)略；對(duì)處于右下角三個(gè)區(qū)域（9號(hào)）中的業(yè)務(wù)，由于兩大變量組的評(píng)價(jià)值都比較低，所以企業(yè)一般會(huì)采取收獲或放棄的戰(zhàn)略。該矩陣根據(jù)市場(chǎng)吸引的高中低和企業(yè)業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)的強(qiáng)中弱，構(gòu)成了九個(gè)區(qū)域（圖中分別用數(shù)字標(biāo)出）。根據(jù)表21得出的業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)值，我們就可以在矩陣中找到該項(xiàng)業(yè)務(wù)的位置。表21 通用電氣公司水泵業(yè)務(wù)的影響因素分析因素權(quán)數(shù)評(píng)分（15）評(píng)價(jià)值市場(chǎng)吸引力總體市場(chǎng)規(guī)模年市場(chǎng)成長率歷史毛利率競爭密集程度技術(shù)要求通貨膨脹能源要求環(huán)境影響社會(huì)政治法律 .必須可接受45424323因素權(quán)數(shù)評(píng)分（15）評(píng)價(jià)值業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)份額份額增長產(chǎn)品質(zhì)量品牌知名度分銷網(wǎng)絡(luò)促銷效率生產(chǎn)能力生產(chǎn)效率單位成本物資供應(yīng)開發(fā)研究績效管理人員424543323534圖24，是由市場(chǎng)吸引力和業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)兩大變量組合而成的矩陣。如表21是通用電氣公司模型中例舉的水泵業(yè)務(wù)的相關(guān)因素。并將這些困素歸結(jié)為該業(yè)務(wù)的市場(chǎng)吸引力和企業(yè)在該業(yè)務(wù)方面的相對(duì)優(yōu)勢(shì)兩個(gè)主要方面，構(gòu)成業(yè)務(wù)組合矩陣。（2）通用電氣公司多因素業(yè)務(wù)組合矩陣通用電氣公司首創(chuàng)的“多因素業(yè)務(wù)組合矩陣”從一個(gè)新的角度對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行評(píng)價(jià)。目的是把企業(yè)的經(jīng)營資源轉(zhuǎn)移到更有利可圖的業(yè)務(wù)中去。這一目標(biāo)適用于衰退之中的金牛類業(yè)務(wù)以及部分問題類業(yè)務(wù)和瘦狗類業(yè)務(wù)。 收獲。 維持。目標(biāo)是擴(kuò)大業(yè)務(wù)的市場(chǎng)占有率，為了達(dá)到這一目標(biāo)，企業(yè)甚至愿意放棄近期的利潤。 ② 針對(duì)不同的業(yè)務(wù)狀況來確定企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)。 對(duì)于問題類產(chǎn)品，企業(yè)必須認(rèn)真考慮是對(duì)它進(jìn)行大量投資呢，還是及早擺脫出來；一個(gè)企業(yè)如果缺乏明星類業(yè)務(wù)就要引起高度重視，因?yàn)檫@將影響企業(yè)的發(fā)展，要仔細(xì)研究其原因；企業(yè)應(yīng)當(dāng)擁有相當(dāng)數(shù)量的金牛類業(yè)務(wù)，如果企業(yè)沒有或只具有一個(gè)金牛類業(yè)務(wù)，就可能沒有足夠的現(xiàn)金來支持其他業(yè)務(wù)的發(fā)展；企業(yè)要特別注意瘦狗類業(yè)務(wù)的存在是否有必要。把企業(yè)的各類業(yè)務(wù)在矩陣圖上定位以后，就可以很明確的地判斷目前業(yè)務(wù)組合的合理與否。所以除了某些特殊需要之外，企業(yè)一般沒有必要保留這樣的業(yè)務(wù)，以浪費(fèi)資源。企業(yè)在這類業(yè)務(wù)上不占優(yōu)勢(shì)，而且市場(chǎng)發(fā)展的潛力也不大。 瘦狗類（dogs）。金牛類業(yè)務(wù)是企業(yè)最能通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益獲取較高的利潤的業(yè)務(wù)。因?yàn)榇耸蛊髽I(yè)在該項(xiàng)業(yè)務(wù)上仍然保持者市場(chǎng)的領(lǐng)先地位，同時(shí)它能為企業(yè)帶來大量的現(xiàn)金收入，就像奶牛不斷擠出牛奶一樣，為企業(yè)生產(chǎn)出現(xiàn)金來。 金牛類(cash cow)。對(duì)企業(yè)來講，是最具有發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)，所以企業(yè)會(huì)毫不猶豫地投入資源加以發(fā)展。 明星類（stars）。由于推進(jìn)一項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展需要企業(yè)有很大的投入，所以對(duì)處于這一位置的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品就必須十分認(rèn)真地加以分析，相當(dāng)謹(jǐn)慎地進(jìn)行決策，風(fēng)險(xiǎn)性較大，故稱其為“問題類”業(yè)務(wù)。這是市場(chǎng)增長率較高而相對(duì)市場(chǎng)占有率較低的業(yè)務(wù)單位。下面就這四種類型的產(chǎn)品特征進(jìn)行分析。 該矩陣圖的縱軸以10%為分界線，橫軸以1x為分界線把整個(gè)圖分成四個(gè)部分。矩陣圖中的8個(gè)圓圈代表了構(gòu)成企業(yè)目前業(yè)務(wù)組合的8個(gè)業(yè)務(wù)單位，可根據(jù)他們各自的市場(chǎng)增長率及相對(duì)市場(chǎng)份額確定它們?cè)趫D上的位置。所謂相對(duì)市場(chǎng)占有率是指企業(yè)各個(gè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率與同行業(yè)中最大的競爭對(duì)手的市場(chǎng)占有率之比。2018161410 8 6 4 2 010x 4x 2x 1x 市場(chǎng)成長率%654321178明星類問題類金牛類瘦狗類圖23：BCG市場(chǎng)成長份額矩陣圖 相對(duì) 市 場(chǎng) 份 額 “市場(chǎng)增長份額矩陣”主要是根據(jù)企業(yè)已有業(yè)務(wù)組合在市場(chǎng)中的不同表現(xiàn)來對(duì)其進(jìn)行評(píng)估，以為企業(yè)業(yè)務(wù)組合進(jìn)行進(jìn)一步的調(diào)整提供依據(jù)。在此基礎(chǔ)上，經(jīng)常對(duì)自身的業(yè)務(wù)組合進(jìn)行調(diào)整，合理配置有限的資源，保持業(yè)務(wù)組合與市場(chǎng)變化的適應(yīng)性。合理安排業(yè)務(wù)組合企業(yè)必須對(duì)其業(yè)務(wù)組合進(jìn)行合理的安排和規(guī)劃，才能保證其資源得到合理的運(yùn)用，也才能使企業(yè)在市場(chǎng)上始終保持有利的競爭地位。一是顧客群體的分析，如目前的電話機(jī)滿足的也許主要是在辦公室和家庭的顧客，而處于流動(dòng)狀態(tài)的顧客（如在飛機(jī)、火車或輪船上的顧客）對(duì)電話機(jī)的需要能否加以滿足，因?yàn)樗麄円灿羞h(yuǎn)程通訊的需要；二是顧客需要的分析，如目前電話機(jī)主要只能進(jìn)行話音通訊，那么可視通訊的需要是否已充分滿足；電話機(jī)作為一種家庭用品，其是否能進(jìn)一步滿足家庭裝飾的需要等等；三是滿足程度的分析，如電話機(jī)的語音清晰度，來電鑒別與選擇，來電的文字轉(zhuǎn)換和同步打印等等，如何通過技術(shù)上的開發(fā)與創(chuàng)新來進(jìn)一步提高對(duì)“遠(yuǎn)程通訊需要”的滿足程度。如對(duì)于電話機(jī)的生產(chǎn)和經(jīng)營來說，從企業(yè)的角度，我們會(huì)認(rèn)為這是一項(xiàng)“生