【正文】 的外部環(huán)境分析，即機會（opportunities）和威脅（threats）的分析；以及內(nèi)部環(huán)境的分析，即優(yōu)勢（strenths）和劣勢（weaknesses）分析。如當一個藥業(yè)公司將其戰(zhàn)略定位鎖定在中老年市場時，其保健部門的業(yè)務(wù)單位任務(wù)書就可能會將“開發(fā)適應中老年人群的高鈣類保健品”界定為其具體的戰(zhàn)略任務(wù)。業(yè)務(wù)描述SWOT分析目標設(shè)定戰(zhàn)略選擇計劃制定計劃執(zhí)行反饋控制圖27 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計劃過程業(yè)務(wù)描述（業(yè)務(wù)單位任務(wù)書）業(yè)務(wù)描述是具體業(yè)務(wù)單位對于其將要開展的某項業(yè)務(wù)的一種界定和認識過程，通常會以業(yè)務(wù)單位任務(wù)書的形式來進行描述。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計劃的制定不僅是一個工作程序的安排，而且具有很強的謀略性。當然其前提是企業(yè)必須能及時發(fā)現(xiàn)和把握更多具有巨大吸引力的新業(yè)務(wù)。企業(yè)要想放棄和退出已經(jīng)比較困難，因為企業(yè)的技術(shù)和設(shè)備要想出讓，就很少有企業(yè)愿意接盤，退出的成本會比較高；而如果企業(yè)能在已有業(yè)務(wù)還比較興旺，但發(fā)展速度已經(jīng)趨緩的時候“激流勇退”，由于此時愿意接盤的企業(yè)很多，企業(yè)的技術(shù)和設(shè)備可以較高的價格轉(zhuǎn)讓，其退出的成本往往是最低的。企業(yè)在什么時候從原有業(yè)務(wù)中退出最為合適？根據(jù)以上的業(yè)務(wù)評價方法，似乎應當是在該業(yè)務(wù)已經(jīng)萎縮或衰退（即進入“瘦狗類”業(yè)務(wù)狀態(tài)）時。企業(yè)在尋找新的機會進行業(yè)務(wù)的擴展，以彌補自己的“戰(zhàn)略計劃缺口”的同時，也應當主動地從一些已有的業(yè)務(wù)中轉(zhuǎn)移和退出，因為如果將企業(yè)的資源和經(jīng)營者的精力分散在太多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中間，有可能降低資源的利用效率和提高企業(yè)的經(jīng)營成本；相反，如果企業(yè)能從一些收益相對較低，市場已呈萎縮趨勢的業(yè)務(wù)中主動撤出，將資源投入發(fā)展前景和收益率更好的業(yè)務(wù)中去，根據(jù)機會成本的原理，企業(yè)將大大提高自己的資源利用效率。如家電生產(chǎn)企業(yè)去投資房地產(chǎn)業(yè)，石油公司去開發(fā)主題公園等。如生產(chǎn)木制家具的企業(yè)會考慮開發(fā)木制工藝品、裝飾品以及木制玩具或旅游紀念品的等新的產(chǎn)品投入市場；三是無關(guān)聯(lián)多角化。多角化成長機會也存在三種不同的擴展途徑：一是以消費關(guān)聯(lián)性為主的多角化，或稱“水平多角化戰(zhàn)略”（horizontal diversification strategy ），其主要是指企業(yè)進一步開發(fā)同目前自身的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)消費有配套和協(xié)同作用產(chǎn)品和業(yè)務(wù)。而大多會傾向于通過收購或兼并現(xiàn)有的企業(yè)來實現(xiàn)自己的“一體化”戰(zhàn)略。一種是由企業(yè)重新投資建設(shè)，建立一個全新的企業(yè)或部門；另一種是通過收購從事該業(yè)務(wù)的現(xiàn)有企業(yè)來擴大自己的業(yè)務(wù)組合。根據(jù)企業(yè)的資源條件和發(fā)展需要不同，“一體化成長機會”的開發(fā)又可以分為向上游產(chǎn)業(yè)擴展的“后向一體化”（ backward integration），如建立自己的原材料供應基地；向下游產(chǎn)業(yè)發(fā)展的“前向一體化”（forward integration），如建設(shè)自己的垂直分銷網(wǎng)絡(luò)或?qū)Ｙu店；還可以通過收購兼并一些競爭企業(yè)來擴大自己的銷售量和市場份額，實施“水平一體化”（horizontal integration ）。企業(yè)對于一體化成長機會的開發(fā)，由于同原有業(yè)務(wù)有很強的相關(guān)性，所以成功的概率較大；而且由于通過上下游產(chǎn)業(yè)的一體化經(jīng)營，能夠很好地實施企業(yè)的整體營銷戰(zhàn)略，并能在一定程度上降低總體的經(jīng)營成本，應當說是十分有利的。但由于其仍然是在原有的業(yè)務(wù)范圍之內(nèi)所進行多樣化產(chǎn)品開發(fā)，所以同“多角化成長機會”還是有層次上的區(qū)別的。一般來說，其只有在提供新的產(chǎn)品和開拓新的市場這兩方面進行努力，由此而構(gòu)成了安索夫（Ansoff）的“產(chǎn)品市場方陣”（productmarket expansion grid）（圖27）。銷售量計劃銷售量密集型成長機會當前銷售量一體化成長機會多角化成長機會戰(zhàn)略計劃缺口 0 5（年） 圖26 戰(zhàn)略計劃缺口（1）密集型成長機會密集型成長機會由于是在企業(yè)比較熟悉的領(lǐng)域進行業(yè)務(wù)組合的擴展，所以相對比較容易。企業(yè)的業(yè)務(wù)組合的擴展主要有三種途徑（圖26）：一是在企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中繼續(xù)投資和發(fā)展。高低高低市場吸引力 成功概率理想業(yè)務(wù)成熟業(yè)務(wù)風險業(yè)務(wù)麻煩業(yè)務(wù) 圖25 業(yè)務(wù)風險評價矩陣3．業(yè)務(wù)組合的發(fā)展和調(diào)整企業(yè)經(jīng)常要對自己的業(yè)務(wù)組合進行適當?shù)恼{(diào)整；這一方面是因為隨著市場的發(fā)展與變化。至于“麻煩業(yè)務(wù)”大多企業(yè)對它不會感興趣。所以，進取心較強的經(jīng)營者。因為這樣業(yè)務(wù)，或是需要大資本的投入，或是競爭會十分激勵；而成功概率較高的成熟業(yè)務(wù)，往往是已處于發(fā)展的后期，贏利水平比較低。在現(xiàn)實經(jīng)營活動中，真正理想的業(yè)務(wù)是很少的，比較多的是風險業(yè)務(wù)和成熟業(yè)務(wù)，企業(yè)往往會在這兩種業(yè)務(wù)中進行選擇。我們還可推出業(yè)務(wù)的風險性評價矩陣（圖25）。圖中同各圓圈相連的矢量的方向和長度，代表了該業(yè)務(wù)單位未來的發(fā)展前景。因為這是企業(yè)制定中長期戰(zhàn)略的主要依據(jù)。如即使處于左上角最好區(qū)域的業(yè)務(wù)，如果預計總體市場規(guī)模不大，企業(yè)也不一定要進行大量的投資和發(fā)展；而對于處在右下角不利區(qū)域中的業(yè)務(wù)，如果市場規(guī)模仍然很大，企業(yè)就可采用“收獲”戰(zhàn)略；若市場規(guī)模已經(jīng)急劇萎縮，企業(yè)則應盡快予以“放棄”。對處于該部分區(qū)域中的業(yè)務(wù)，企業(yè)一般應采取投資和發(fā)展的戰(zhàn)略；而處于由左下至右上對角線的三個區(qū)域（7號）中的業(yè)務(wù)則由于或在某一組變量中表現(xiàn)很弱，或兩大變量組優(yōu)勢都不明顯，企業(yè)一般應采取選擇或保留的戰(zhàn)略；對處于右下角三個區(qū)域（9號）中的業(yè)務(wù)，由于兩大變量組的評價值都比較低，所以企業(yè)一般會采取收獲或放棄的戰(zhàn)略。該矩陣根據(jù)市場吸引的高中低和企業(yè)業(yè)務(wù)優(yōu)勢的強中弱，構(gòu)成了九個區(qū)域（圖中分別用數(shù)字標出）。根據(jù)表21得出的業(yè)務(wù)評價值，我們就可以在矩陣中找到該項業(yè)務(wù)的位置。表21 通用電氣公司水泵業(yè)務(wù)的影響因素分析因素權(quán)數(shù)評分（15）評價值市場吸引力總體市場規(guī)模年市場成長率歷史毛利率競爭密集程度技術(shù)要求通貨膨脹能源要求環(huán)境影響社會政治法律 .必須可接受45424323因素權(quán)數(shù)評分（15）評價值業(yè)務(wù)優(yōu)勢市場份額份額增長產(chǎn)品質(zhì)量品牌知名度分銷網(wǎng)絡(luò)促銷效率生產(chǎn)能力生產(chǎn)效率單位成本物資供應開發(fā)研究績效管理人員424543323534圖24，是由市場吸引力和業(yè)務(wù)優(yōu)勢兩大變量組合而成的矩陣。如表21是通用電氣公司模型中例舉的水泵業(yè)務(wù)的相關(guān)因素。并將這些困素歸結(jié)為該業(yè)務(wù)的市場吸引力和企業(yè)在該業(yè)務(wù)方面的相對優(yōu)勢兩個主要方面，構(gòu)成業(yè)務(wù)組合矩陣。（2）通用電氣公司多因素業(yè)務(wù)組合矩陣通用電氣公司首創(chuàng)的“多因素業(yè)務(wù)組合矩陣”從一個新的角度對企業(yè)的各項業(yè)務(wù)進行評價。目的是把企業(yè)的經(jīng)營資源轉(zhuǎn)移到更有利可圖的業(yè)務(wù)中去。這一目標適用于衰退之中的金牛類業(yè)務(wù)以及部分問題類業(yè)務(wù)和瘦狗類業(yè)務(wù)。 收獲。 維持。目標是擴大業(yè)務(wù)的市場占有率，為了達到這一目標，企業(yè)甚至愿意放棄近期的利潤。 ② 針對不同的業(yè)務(wù)狀況來確定企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展目標。 對于問題類產(chǎn)品，企業(yè)必須認真考慮是對它進行大量投資呢，還是及早擺脫出來；一個企業(yè)如果缺乏明星類業(yè)務(wù)就要引起高度重視，因為這將影響企業(yè)的發(fā)展，要仔細研究其原因；企業(yè)應當擁有相當數(shù)量的金牛類業(yè)務(wù)，如果企業(yè)沒有或只具有一個金牛類業(yè)務(wù)，就可能沒有足夠的現(xiàn)金來支持其他業(yè)務(wù)的發(fā)展；企業(yè)要特別注意瘦狗類業(yè)務(wù)的存在是否有必要。把企業(yè)的各類業(yè)務(wù)在矩陣圖上定位以后，就可以很明確的地判斷目前業(yè)務(wù)組合的合理與否。所以除了某些特殊需要之外，企業(yè)一般沒有必要保留這樣的業(yè)務(wù)，以浪費資源。企業(yè)在這類業(yè)務(wù)上不占優(yōu)勢，而且市場發(fā)展的潛力也不大。 瘦狗類（dogs）。金牛類業(yè)務(wù)是企業(yè)最能通過規(guī)模經(jīng)濟效益獲取較高的利潤的業(yè)務(wù)。因為此使企業(yè)在該項業(yè)務(wù)上仍然保持者市場的領(lǐng)先地位，同時它能為企業(yè)帶來大量的現(xiàn)金收入，就像奶牛不斷擠出牛奶一樣，為企業(yè)生產(chǎn)出現(xiàn)金來。 金牛類(cash cow)。對企業(yè)來講，是最具有發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)，所以企業(yè)會毫不猶豫地投入資源加以發(fā)展。 明星類（stars）。由于推進一項業(yè)務(wù)的發(fā)展需要企業(yè)有很大的投入，所以對處于這一位置的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品就必須十分認真地加以分析，相當謹慎地進行決策，風險性較大，故稱其為“問題類”業(yè)務(wù)。這是市場增長率較高而相對市場占有率較低的業(yè)務(wù)單位。下面就這四種類型的產(chǎn)品特征進行分析。 該矩陣圖的縱軸以10%為分界線，橫軸以1x為分界線把整個圖分成四個部分。矩陣圖中的8個圓圈代表了構(gòu)成企業(yè)目前業(yè)務(wù)組合的8個業(yè)務(wù)單位，可根據(jù)他們各自的市場增長率及相對市場份額確定它們在圖上的位置。所謂相對市場占有率是指企業(yè)各個產(chǎn)品的市場占有率與同行業(yè)中最大的競爭對手的市場占有率之比。2018161410 8 6 4 2 010x 4x 2x 1x 市場成長率%654321178明星類問題類金牛類瘦狗類圖23：BCG市場成長份額矩陣圖 相對 市 場 份 額 “市場增長份額矩陣”主要是根據(jù)企業(yè)已有業(yè)務(wù)組合在市場中的不同表現(xiàn)來對其進行評估，以為企業(yè)業(yè)務(wù)組合進行進一步的調(diào)整提供依據(jù)。在此基礎(chǔ)上，經(jīng)常對自身的業(yè)務(wù)組合進行調(diào)整，合理配置有限的資源，保持業(yè)務(wù)組合與市場變化的適應性。合理安排業(yè)務(wù)組合企業(yè)必須對其業(yè)務(wù)組合進行合理的安排和規(guī)劃，才能保證其資源得到合理的運用，也才能使企業(yè)在市場上始終保持有利的競爭地位。一是顧客群體的分析，如目前的電話機滿足的也許主要是在辦公室和家庭的顧客，而處于流動狀態(tài)的顧客（如在飛機、火車或輪船上的顧客）對電話機的需要能否加以滿足，因為他們也有遠程通訊的需要；二是顧客需要的分析，如目前電話機主要只能進行話音通訊，那么可視通訊的需要是否已充分滿足；電話機作為一種家庭用品，其是否能進一步滿足家庭裝飾的需要等等；三是滿足程度的分析，如電話機的語音清晰度，來電鑒別與選擇，來電的文字轉(zhuǎn)換和同步打印等等，如何通過技術(shù)上的開發(fā)與創(chuàng)新來進一步提高對“遠程通訊需要”的滿足程度。如對于電話機的生產(chǎn)和經(jīng)營來說，從企業(yè)的角度，我們會認為這是一項“生