【正文】 51203006175617561758645799561754940864574100（4） 繪制全部工作中心的負荷曲線圖（5） 圖1：工作中心1的負荷曲線圖2：工作中心2的負荷曲線圖3：工作中心3的負荷曲線（5）對主生產(chǎn)計劃進行調(diào)整，把超負荷時段的部分任務(wù)調(diào)整至低負荷的時段。只有能力與負荷達到平衡后，主生產(chǎn)計劃訂單才能確認并下達給計期的執(zhí)行層。改善工作中心的利用率和效率、采用替代工藝路線、外協(xié)加工、增添設(shè)備、重新分配勞動力等。常用的做法是將某項計劃提前、用購買件代替自制件、合并某些訂單、修改訂單數(shù)據(jù)、合同外包等。這與手工計劃方式中的加班加點是不一樣的，手工計劃的加班往往有突擊性質(zhì)，多是臨時加班。如果工作中心的能力和負荷不平衡，就要在分析原因的基礎(chǔ)上，采取措施，進行能力與負荷的平衡，主要的調(diào)整方式包括：(1)安排加班。216。其處理邏輯如圖7—11所示。216。4．車間日歷車間日歷是用于編制計劃的特殊形式的日歷，它與社會日歷具有一一對應(yīng)關(guān)系，它排除了休息日、節(jié)假日、設(shè)備檢修日等非工作日期?！阋蠊に嚶肪€的建立和變更要經(jīng)過嚴格的程序。由于工藝路線的重要作用，MRP系統(tǒng)對工藝路線的準確性要求很高。工藝路線的作用主要表現(xiàn)在：①提供能力計劃的計算依據(jù)。一般來講，工藝路線文件由工序組成，而每個工序都對應(yīng)一千工作中心。與傳統(tǒng)的工藝過程卡不同，MRP系統(tǒng)中的工藝文件不是一個純技術(shù)文件，而是一個主要用于計劃編制的管理文件。由此可計算出工作中心可用能力： { 工作中心可用能力=工作中心定額能力一已下達車間或已確認計劃訂單對現(xiàn)有能力的占用 2．MRP計劃訂單 i 計劃訂單是MRP輸出的尚未確認或釋放的訂單，它將占有工作中的能力。 216。 2．工作中心能力的定義 工作中心能力=可用機器數(shù)或人數(shù)每日工作班次每班可用的工作小時工作中心平均效率工作中心利用率 其中，可用機器數(shù)或人數(shù)是指對能力起限制作用的機器數(shù)或人數(shù)； 工作中心利用率=實際投入工時／計劃工時 工作中心效率=完成定額工時／實際投入的工時 完成定額工時=生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量按工藝路線計算的定額工時 實際投入的工時是指實際用在該產(chǎn)品上的工時，計劃工時則包括預(yù)防性維修、機器損壞、材料短缺、工作缺勤及其他工作時間。對外協(xié)工序來講，對應(yīng)的工作中心則是一個廠外協(xié)作單位的代號。把所有物料項目的計劃訂單換算成相應(yīng)的對各種資源的需求量，產(chǎn)生能力需求數(shù)據(jù)和比較報表提供給計劃人員，讓計劃人員判斷生產(chǎn)能力的實際情況，以保證計劃的可行性。表2：產(chǎn)品B2的主生產(chǎn)計劃1234期間5/周6789101112預(yù)測804050704045706550307060訂單805050605050606050406060毛需求805050705050706550407060在途量000000000000預(yù)計在庫量200120702000000000凈需求量000505050706550407060計劃訂單產(chǎn)出量000505050706550407060計劃訂單投入量005050507065504070600第三步：根據(jù)主生產(chǎn)計劃結(jié)果，對3工作中心進行負荷與能力的粗平衡粗能力計劃是建立在主生產(chǎn)計劃的基礎(chǔ)上，直接根據(jù)主生產(chǎn)計劃結(jié)果對其中關(guān)鍵工作中心進行負荷和能力平衡分析，由圖15～圖l—7可知，主生產(chǎn)計劃對應(yīng)的粗能力計劃在某些時段不能滿足負荷要求，可以進行適當(dāng)調(diào)整，即將部分超出負荷整至低負荷的時段。 直接批量：完全根據(jù)計劃需求量決定的訂貨量。 3．批量規(guī)則 MPS的計劃量并非等于實際的凈需求量，這是由于在實際生產(chǎn)或訂貨中，準備各加工、訂貨、運輸、包裝等都必須是按照“一定數(shù)量”進行的，這“一定數(shù)量”稱為MPS批量，確定該批量的規(guī)則稱為MPS的批量規(guī)則。 (6)重復(fù)計劃 重復(fù)計劃流程始終嘗試通過建議符合平均日需求量的日產(chǎn)量，來保持供應(yīng)的穩(wěn)定。 (4) 現(xiàn)有庫存量：現(xiàn)有庫存量是指某個時段的期末庫存量，要扣除用于需求的日數(shù)量。 在預(yù)測時區(qū)內(nèi)，毛需求量為預(yù)測值。 一般在不同時區(qū)內(nèi)，毛需求量的計算并不一樣，規(guī)則如下： 在需求時區(qū)內(nèi)，訂單已經(jīng)確定，此時毛需求量為顧客的訂單數(shù)量。 (2)毛需求量。 在計劃時區(qū)內(nèi)，裝明企業(yè)已經(jīng)安排生產(chǎn)，產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量和交貨期一般也不能由主生產(chǎn)計劃自動改變，需要變動時應(yīng)由高層領(lǐng)導(dǎo)人員批準。 2．相關(guān)概念(1)時區(qū)與時界 在ERP系統(tǒng)中，一般根據(jù)需要將計劃展望期按順序分為三個時區(qū)：需求時區(qū)(時區(qū)l)、計劃時區(qū)(時區(qū)2)和預(yù)測時區(qū)(時區(qū)3)，每個時期區(qū)包含若干計劃周期。 計劃周期一般為周或月。表1：十種具體產(chǎn)品200X年度一季度112周的出產(chǎn)計劃月份123456789101112產(chǎn)品出產(chǎn)量A1964860844854847860368472A216080100140809014013010060140120A3288144180252144162252234180108252216A420810413018210411718216913078182156A512864801126472112104804811296A6192961201689610816815612072168144B112864801126472112104804811296B2804050704045706550307060B317688110154889915414311066154132B4144729012672811261179054126108第二步：編制B2產(chǎn)品的主生產(chǎn)計劃（假設(shè)最后一期的計劃訂單投入量與第2周的相同）。（4）編制C、I、F三種零件的生產(chǎn)作業(yè)計劃，并繪制出零件加工工序進度圖。（3）計算各組所選具體產(chǎn)品的物料需求計劃，并進行細能力需求計劃的平衡。假設(shè)最后一期的計劃訂單投入量與第2周的相同。附表6：C、I、F工序加工時間零件加工中心1加工中心2加工中心3加工時間(min)加工時間(min)加工時間(min)C10I0F10(三) 設(shè)計任務(wù)（1）試將以假定產(chǎn)品M表示的十種產(chǎn)品200X年一季度112周的綜合生產(chǎn)計劃分解為十種具體產(chǎn)品112月份的出產(chǎn)計劃。AAAAAABB BB4十種具體產(chǎn)品的層次結(jié)構(gòu)樹如附圖1所示，假定現(xiàn)在日期是200X年1月5日，所有物料均不考慮安全庫存量，所有物料的的批量、現(xiàn)有庫存量、提前期、已核發(fā)訂單（在途量）、用戶簽定的交貨量等相關(guān)資料如下。（1）已知以假定產(chǎn)品M表示的AAAAAABB B、。四、建議教材與教學(xué)參考書陳榮秋，馬士華，《生產(chǎn)與運作管理》，高等教育出版社；龔國華，龔益鳴，《生產(chǎn)與運作管理》，復(fù)旦大學(xué)出版社；，《運作管理》，宋國防等譯，機械工業(yè)出版社，第八版；潘家軺，曹德弼，現(xiàn)代生產(chǎn)管理學(xué)，清華大學(xué)出版社；陳榮秋，周水銀，生產(chǎn)運作管理的理論與實踐，中國人民大學(xué)；宋克勤，陳文安，《工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)管理與控制》，立信會計出版