【正文】 てもチャンスがなければ昇進(jìn)もない。さらに本人がすでに 03 級(jí)の條件を備 えた時(shí)點(diǎn)で、人事部門(mén)が彼にチャンスを提供できるか否かを検討する。 工場(chǎng)ワーカーを例に取ると、例えば、ある従業(yè)員の現(xiàn)在の職等が 02 で、 03 に昇進(jìn)したい場(chǎng)合、本人は企業(yè)內(nèi)ネットで 03 級(jí)に対応する技能上のニーズを理解できる。 人材の慰留策 ◆構(gòu)築されている従業(yè)員の昇進(jìn)システム 職業(yè)トレーニングは昇進(jìn)のための前提條件の一つである。またふたつ目はトレーニングのレベルアップである。この訓(xùn)練を受けることが不可能な場(chǎng)合は、當(dāng)然ながら職場(chǎng)からリタイヤすることになり、無(wú)給訓(xùn)練ということになる。職業(yè)トレーニングでも二種類(lèi)の情況がある。また?jī)?yōu)秀な人材はさらに多くのハイレベルの職業(yè)トレーニングを受ける必要 14 がある。したがって、現(xiàn)在は、過(guò)去の機(jī)械的?強(qiáng)制的なトレーニングとは異なり、それぞれのニーズに応じたトレーニングを強(qiáng)調(diào)し、そのポイントも同社の発展に重きを置いた?jī)?nèi)容になっている。 ３．トレーニング資源の配分 かって、モトローラーでは、従業(yè)員一人當(dāng)たりが毎年受ける職業(yè)関連トレーニングは尐なくとも 40 時(shí)間あったが、現(xiàn)在 ではこの方法を放棄している。クラス編成やカリキュラムも同社自身のタイムテーブルで實(shí)施される。一つは機(jī)械クラスで、もう一つは電子クラスである。 20xx 年の上半期ではパーソナル通信事業(yè)部でアメリカ研修を受けた従業(yè)員は 200 人に及んでいる。 またこの他に、モトローラーでは常に出國(guó)する機(jī)會(huì)がある?，F(xiàn)在、中國(guó)國(guó)內(nèi)向けの課程は 130 種に及んでいる。このようなプロセスは通常は 3ヶ月に及んでいる。このため、同社は専門(mén)的な社內(nèi)ネットワークを構(gòu)築して新入社員をサポートしている。例えば、モトローラー內(nèi)部には多數(shù)の略語(yǔ)がある。次に、「融合訓(xùn)練」がある。 １．新入社員訓(xùn)練 全ての新入社員は、まず二日間の入社訓(xùn)練を受ける。モトローラーが實(shí)施する全ての職業(yè)トレーニングは目的と対象を明確に定めており、 PC を通じて職業(yè)トレーニングにおけるウィークポイントを抉り出し、その改善策を検討する。さらに四半期毎に目標(biāo)達(dá)成プランをチェックし 、翌年の年頭に前年度實(shí)績(jī)を総括し、昇進(jìn)とベースアップによって一つの個(gè)人承諾制度のサイクルを完成させる。同社は不斷に従業(yè)員の業(yè)績(jī)?cè)u(píng)価を?qū)嵤─?、論功があればその程度に応じて?bào)酬を與え、非があれば罰するような奨勵(lì)と処罰を?qū)嵤─筏皮い搿? （２）論功行賞 モトローラーは、従業(yè)員の潛在能力を最大限に発揮させるために、多種類(lèi)の物心両面の奨勵(lì)手段を用いている。また、ある従業(yè)員が考課を経て経理に昇進(jìn)していく場(chǎng)合、マンパワー資源部がその職務(wù)に関連する経理?yè)?dān)當(dāng)を手配して、該當(dāng)する従業(yè)員に向けて職業(yè)トレーニングを?qū)嵤─工毪瑜Δ胜长趣猡ⅳ?。だとすれば、“プロジェクト管理上のキャリアはあるのか？そのノウハウが満たされているか？?shí)行面で不足する部分があるのかどうか？”といっ た點(diǎn)が問(wèn)われる。そして、そのギャップを同社が實(shí)施する職業(yè)トレーニングで埋めていくということでもある。 被考課者にとって本人が設(shè)定した業(yè)務(wù)を確實(shí)にこなしていくには如何なる行動(dòng)を取らなければならないのか？この點(diǎn)について見(jiàn)方を変えて言え ば、従業(yè)員はこの自己が定める業(yè)務(wù)目標(biāo)を達(dá)成する力量を備えているかどうかを自己自身で検討することでもある。従業(yè)員個(gè)々人が承諾する業(yè)績(jī)考課では、業(yè)務(wù)目標(biāo)に関するプランを明らかにするばかりか、實(shí)行計(jì)畫(huà)も立てなければならない。さらに、四半期毎にこの 實(shí)施情況をチェックし、一つの任務(wù)を完遂した場(chǎng)合は、さらに新たな內(nèi)容を付加するケースもある。まず、全ての従業(yè)員は年頭に、業(yè)績(jī)目標(biāo)について自己承諾しなければならず、ここで年間業(yè)務(wù)の達(dá)成目標(biāo)とそのプランを確定しなければならない。したがって、 JOB ROTATION 制度や前項(xiàng)で言及するIOS 制度は従業(yè)員にとっては自己實(shí)現(xiàn)の絶好の機(jī)會(huì)となる。 ２． JOB ROTATION（業(yè)務(wù)輪番制度） モトローラーの業(yè)務(wù)輪番制度とは、ある従業(yè)員がある職位で 12 ヶ月にわたる勤務(wù)経験を経た時(shí)點(diǎn)で、ある機(jī)會(huì)が発生した場(chǎng)合にその従業(yè)員本人は職場(chǎng)配置の輪番を申請(qǐng)したり、あるいは直接的に新たな職場(chǎng)への配置転換を申し出ることを可能にする制度である。つまり、あるセクションの人材の空白を別のセクションから埋める場(chǎng)合は、必然的に送り出すセクションの職位の空白を生む ことになる。社內(nèi)の適切な人材がいる場(chǎng)合は、まずこのチャンスを社內(nèi)の従業(yè)員に與える。従業(yè)員は人事部門(mén) が提供する社內(nèi)募集情報(bào)を通じて、自己の関心や個(gè)人的な発展目標(biāo)に依拠して配置先を転換することによって、多方面にわたる自己鍛錬が可能となっている。しかし實(shí)習(xí)だけが目的で正式採(cǎi)用にまでは到らないケースもある。去年、モトローラーは天津工場(chǎng)で 40 名の實(shí)習(xí)生を受け入れたが、彼等はいずれも工場(chǎng)で實(shí)習(xí)論文をものにし、一部の者は卒業(yè)後にモトローラーに殘留した。彼女は 5 年後に賃金部門(mén)経理となったが、その成長(zhǎng)はすこぶるスピーディであった。彼女は實(shí)習(xí)期間中において、同社は毎月の勤務(wù)量を定め、彼女に一部のプロジェクトに參加させてきたが、これによって彼女は同社より月毎に補(bǔ)助金を受給してきた。多數(shù)の學(xué)生はまずモトローラーで 實(shí)習(xí)した後、同社の正式従業(yè)員となっている。 ４．実習(xí)生を受入れ、優(yōu)秀な在校學(xué)生に學(xué)費(fèi)を支援 モトローラーは、優(yōu)秀な在校學(xué)生や研究生を獲得するために、夏休みの度に大量の實(shí)習(xí)生を受け入れて、在校學(xué)生には奨學(xué)金も提供している。したがって人材のハンティングはほとんど國(guó) 11 有企業(yè)の元従業(yè)員 を?qū)澫螭趣筏郡猡韦扦ⅳ盲?。さらに従業(yè)員に業(yè)界の先端部門(mén)で共に進(jìn)歩していくため、企業(yè)に新鮮な血液を注ぐために、やる気があり活力に満ちた學(xué)生を採(cǎi)用する必要がある。 ３．キャンパス募集 モトローラーが毎年採(cǎi)用する新卒學(xué)生數(shù)は、採(cǎi)用総數(shù)の 50％に達(dá)している。その後、モトローラーはすでに離職した従業(yè)員に電話をかけて本人の現(xiàn)況を問(wèn)い、本人が望む場(chǎng)合はいつでもモトローラー?ファミリーに戻ることを勧める。 ２．“振り返っ て草を食む馬”政策を採(cǎi)用する人材復(fù)帰策 モトローラーの人材政策で一種獨(dú)特のところは、すでに辭職した従業(yè)員に対して如何なる先入観も抱かないことである。モトローラーでは、応募者の個(gè)人履歴に関する書(shū)類(lèi)を入手した後に、まず人事部が各セクションの具體的な要求にしたがって人材を篩にかけ、次に、適切と認(rèn)めた人物を関連セクションへ差しまわし、さらにこのセクションで二次選考を?qū)嵤─工?。また、モトローラーは職場(chǎng)?職種の違いに応じた募集ルートを保有している。このことは、従業(yè)員が重大な過(guò)失や企業(yè)経営情況の突発的な変更がない限り、解雇されないことを意味する。 モトローラーが実施するＡ＆Ｒ措置 人材の吸引策 ◆成熟した募集システム １．厳格な募集プロセス モトローラーの募集プロセスは非常に厳格である。このような點(diǎn)から、我々はモトローラー（天津）電子有限企業(yè)のAamp。 モトローラー（中國(guó)）電子有限公司は、 1994 年以來(lái)、中國(guó)政府と外商投資企業(yè)協(xié)會(huì)により連 10 続して“外商企業(yè)輸出額?販売額ベストテンの一社”に評(píng)価されており、また天津市政府からは多年にわたって“天津市?最優(yōu)秀外商投資企業(yè)商”の評(píng)価を受けている。すべての工場(chǎng)には最先端設(shè)備とその付屬システムを配備している。同社はモトローラー本社によるの中國(guó)國(guó)內(nèi)の最大の連合生産拠點(diǎn)である。 1993年 3月に全面的に創(chuàng)業(yè)をスタートした時(shí)期、モトローラーはこの産業(yè)における中國(guó)國(guó)內(nèi)の最初の獨(dú)資企業(yè)となった。全ては自己のイニシャチブで自主的に仕事に従事し、目標(biāo)を達(dá)成し、かつ開(kāi)拓しなければならない。ロレアルで勤務(wù)する従業(yè)員はは、その自由と開(kāi)放的な雰囲気の中で、規(guī)則に縛られるようなことはない。また、特に學(xué)生層に対しては、際立ったパーソナリティー（大膽、豊かな想像力、新規(guī)の提案起、グローバルで長(zhǎng)期展望に立った獨(dú)創(chuàng)的貢獻(xiàn)）を持つべきであると呼びかける。ロレアルは異なる文化と教育的背景を持った青年の入社を歓迎し、創(chuàng)造力に富んだ企業(yè)軍団の形成に意を注ぐ。 ロレアルの企業(yè)文化の剤第の特徴は多元性と包容性である。また、ロレアルは在來(lái)型のステロタオイプの「企業(yè)文化」を用いて従業(yè)員の枠組みを設(shè)定せず、従業(yè)員に大きいな発展空間を與え 、彼等の才能を発揮させ、過(guò)失を犯しても重大視しない。 ロレアルはフランスの文化的な影響を色濃く保有しており、これを職業(yè)とパーソナリティーに連動(dòng)させている。 ◆企業(yè)文化 ロレアルは一流の人材を採(cǎi)用し、これらの若年従業(yè)員に企業(yè)の運(yùn)営管理システムに溶け込ませ、これに參加させ、“ロレアル人”を創(chuàng)り出すことを最終的な 目的としている。 ◆賃金福利 ロレアルの賃金水準(zhǔn)は化粧品業(yè)界ではトップランクに位置しており、これによって高い競(jìng)爭(zhēng)力 9 をキープしている。 現(xiàn)在、ロレアルに勤務(wù)する若年従業(yè)員の 80％は大學(xué)新卒あるいは２年以內(nèi)の職業(yè)キャリアを持つ新人であることから見(jiàn)て、同社の人材戦略は新人をターゲットにした募集と任用を?qū)嵤─筏皮い毪长趣鳏椁摔扦ⅳ搿? ロレアルは若年層従業(yè)員を頻繁に昇進(jìn)させ、またブランド製 品擔(dān)當(dāng)経理にはしばしば海外研修の機(jī)會(huì)を與えている。上海地區(qū)では 200 名の従業(yè)員の平均年齢はわずか 28 歳である?！???と同社の高級(jí)管理者は認(rèn)識(shí)し、この役目を擔(dān)う彼等の仕事への情熱を鼓舞している。膨大な人口を抱え、大多數(shù)の國(guó)民は出國(guó)経験がなく、その収入も低い。これによってロレアルは中國(guó)人従業(yè)員への強(qiáng)い信頼感を抱くことになる。このうちパリ?ロレアルとメイベリンが占める市場(chǎng)シェアが最大シェアを保持している。 ２．人材の本土化 ロレアル中國(guó)では現(xiàn)在 3500 名の従業(yè)員を擁しているが、このうちで外國(guó)籍従業(yè)員は 10 名余りしか存在せず、最高管理職掌 に就く従業(yè)員の大部分は中國(guó)人従業(yè)員である。つまり、ロレアルでは常に新たな職場(chǎng)が誕生しているが、この情況に対して、まずキャリアのある従業(yè)員から適切な人材を選抜する。このよ うな事情は某企業(yè)の職場(chǎng)ローテーション制度とも異なる。 １．人材の社內(nèi)交流 8 ロレアルの人材管理におけるポイントは、特定任務(wù)を完遂した功有る若年従業(yè)員には新たな任務(wù)や職位を手配して、本人に自己能力へチャレンジする機(jī)會(huì)を與えることである。 ◆職場(chǎng)における人材慰留策 ロレアルは契約形式による人材の拘束を求めず に、社內(nèi)の全ての職場(chǎng)が吸引力で橫溢することによって人材を引き留めることを考える。ここでは、高級(jí)管理職を?qū)澫螭趣筏?、その潛在力を掘り起こし、より専門(mén)的な訓(xùn)練を?qū)嵤─筏皮い搿? ５．潛在的な能力を備えた従業(yè)員に対する管理ノウハウのトレーニング ロレアル中國(guó)では、中部ヨーロッパの工商管理學(xué)院と提攜して、將來(lái)性のある従業(yè)員に向けた在職 MBA 研修コース（プロジェクト管理、非財(cái)務(wù)員による財(cái)務(wù)管理、マンパワー資源管理、マーケット戦略等）を手配し、若年経理のための長(zhǎng)期的なキャリア発展プ ランを制定している。ロ レアルはこのようなノウハウ取得訓(xùn)練の重視と同時(shí)に、社內(nèi)の団結(jié)精神も強(qiáng)調(diào)する。 ４．その他のノウハウに関するトレーニング また他には、若年従業(yè)員に向けた「マーケッティング?セールス講座」といったような専門(mén)的なテーマのシンポジウムなども開(kāi)催している。例えば、マーケティング、販売、 財(cái)務(wù)などに専擔(dān)する技能と知識(shí)を更新させて競(jìng)爭(zhēng)力の強(qiáng)化を図っている。そこで人事部は、毎年三月から四月にかけて全ての従業(yè)員の上司とコミュニケーションを図り、彼等に向けて實(shí)施するトレーニングプランを制定している。同社が重視す るトレーニングは“ニーズに応じた”トレーニングなのである。彼等の職責(zé)は、従業(yè)員の入社後の追跡調(diào)査を行い、個(gè)々の従業(yè)員の成長(zhǎng)に関心を払い、社內(nèi)の見(jiàn)込みのある優(yōu)秀な人材の抜擢や選抜に関する職業(yè)トレーニングの資料を提供することにある。ロ レアルはこのような方法によって若年労働者の才覚が伸びていく豊かな土壌を提供していると言うことができる。つまり、ロレアルはこの三つトレーニング?プロセスを通じて新入社員が即戦力に変えていくが、これは製品へのアプローチや販売の實(shí)踐活動(dòng)は、最も有効かつ身近な入社後トレーニングと言うことができる。そして専業(yè)化の段階に進(jìn)ませる。まず、入社後の職業(yè)トレーニング、二週間の企業(yè)オリエン テーション。 １．新入社員に対するトレーニング ロレアルの新入社員に対する接し方は“まず、入社後に従業(yè)員をスイミングプールに落とし、彼等が自分で泳ぐことができるかどうかを確かめる”方法が取られている。一方、農(nóng)民は、リアリストであり、自律的でかつ地に足を つけた實(shí)踐主義者でなければならない。それは行為と行動(dòng)＝すなわちロレアルが追求する“詩(shī)人”と“農(nóng)民”の心の完璧な結(jié)合である。企業(yè)自身の仕事とは、従業(yè)員が最も適切な職業(yè)キャリアの発展方向を見(jiàn)出すことを支援することと位置付けているのである。例えば、マーケット操作に関心を抱く者は営業(yè)を擔(dān)當(dāng)することができれば、また営業(yè)擔(dān)當(dāng)者が 人事?lián)?dāng)に転換することも可能である。多數(shù)の従業(yè)員は入社して間もない時(shí)期ではほとんど自社事情に通暁していないが、一定程度の勤務(wù)経験を経て自社の運(yùn)営方式を理解するようになる。ロレアルが中國(guó)市場(chǎng)に進(jìn)出して以降の 5