【正文】 簽 名圖12－3 領班前培訓項目的申請表格，Bendix Products，Aerospace Division配置前培訓。Sincerely,總經理PS：盡管此項目設計的目的是選擇和培訓將來的領班，其他領薪工作也將提供給一些候選人，例如生產、質量控制和生產控制。請在11月3號前交出你的申請。他們將要完成隨信附寄的申請表，并交至Don kirkpatrick，我們的人事經理那里。如果，你被選擇參加培訓項目，我們不能保證在你成功完成課程后提供給你一份領班工作；但你被選擇的機會將會大大增加。在空缺職位產生時，將考慮項目的畢業(yè)生來填補。候選人用自己的時間參加培訓項目。c、 候選人參加體檢。a、 候選人參加三次紙筆測驗來顯示其智力、機械才能和對管理原則的知識。我們相信內部晉升，并想通過這個項目來證實我們的理念。并給予培訓。正如我在最近的信中提到的那樣，我們準備為員工提供領班前培訓。圖12－2是發(fā)送給2000個小時工的信件的拷貝，圖12－3是申請表格的拷貝。對于沒有被接受的員工，總經理在信中告知他們在第一次項目中沒有被接受，同時告知他們，如果有任何問題，或想知道為什么沒有接受，可以與培訓主管聯(lián)系，培訓主管將與他們討論問題。圖12－1 績效評估表格，Bendix Products，Aerospace Division最終選擇了23個候選人之后，總經理為每個申請項目的人發(fā)送一封信件。有23個候選人達到所有標準，他們將參加主管前培訓項目。從其過去和現(xiàn)在的直接主管（見圖12－1）的評價和體檢記錄中對這些達到主要標準的人進一步進行評估。個人的健康狀況將從產業(yè)關系部的體檢記錄檔案中得到。在培訓項目結束后會再使用一次清單測驗來評估培訓的效果。主管人際關系的清單測驗用于提供候選人對人際關系的原理、原則和方法的知識和理解 Donald ，Supervisory Inventory on Human Relations（Elm Grove，Wis.：Donald ，1990）.。另外，使用Minnesota Paper Form Board Test來測量申請者的機械才能 Minnesota Paper Form Board Test（New York：The Psychological Corporation，1970）.。智力水平由Wonderlic Personnel Fest測量，最小24分作為淘汰分數(shù) Ibid.。作為這個過程的一部分，申請者要同意參加一系列測驗，并用自己的時間參加培訓。（這也是Bendix建立起來的一個良好的實踐）另外，候選人要達到下列標準：u 健康狀況良好u 過去工作績效良好u 對管理層和公司態(tài)度良好選擇標準。u 候選人必須為高等學校畢業(yè)生（這是Bendix建立起來的一個良好的實踐）。我們同樣考慮到了這些人的一部分將進入高一層的管理職位中。u 年齡在45歲以下。職責和責任包括：計劃和溝通；保持產品的數(shù)量和質量；保持最低可能成本；保持良好的安全記錄；使新員工就職并提供培訓；與其他部門協(xié)調工作，例如，產品控制，工業(yè)工程，和會計；處理抱怨；和適當?shù)姆峙涔ぷ鳌＿x擇候選人。管理層一致同意挑選出大約是來年將配置的主管人數(shù)的兩倍來參加主管前培訓。u 從選擇出和接受過培訓的候選人中挑選新主管。u 為選擇出的候選人開發(fā)一個培訓項目。u 確定新主管應具有的資格條件。下面是開發(fā)出來的選擇和培訓新主管的總體計劃：u 估計來年可能存在的主管空缺數(shù)量。我和總經理、生產經理合作發(fā)起、計劃和執(zhí)行了一個選擇和培訓新基層主管的項目。唯一的要求是組織要足夠大，能選擇出晉升為主管的候選人“水池”。BENDIX PRODUCTS,AEROSPACE DIVISON, SOUTH BEND,INDIANA我曾經在Bendix Produces aerospace Division 開發(fā)和執(zhí)行了一種有效的選擇基層主管的方法。被接受者在私人面談時討論原因時會很興奮?！笔遣粔虻?。如果有許多人參加申請，這就非常重要，尤其是對那些沒有被接受的。但是，如果主觀判斷很重要的話，這時就要清楚的定義選擇具有資格條件的候選人的權力和責任。如果已經確立了許多資格條件，并使用測量來確定這些資格條件，現(xiàn)在重要的就是如何做出最終選擇。從這些主管中，他們識別出下列領域是最重要的：n 計劃工作n 控制工作n 問題解決n 提供績效反饋n 創(chuàng)造和保持一個激勵氛圍n 時間管理n 非正式口頭溝通n 自我開發(fā)n 書面溝通n Bell系統(tǒng)的知識n 職業(yè)生涯咨詢n 會議溝通應該注意選擇標準和技術應與政府制定的公平就業(yè)機會和反優(yōu)先雇傭行動相一致 of Labor，Equal Employment Opportunity，200 Constitution Ave.，Room C－3325，Washington，.。ATamp。參加者被按照下列技能來評價，例如計劃和組織，決策制定，領導，知覺，適應性，果斷性，人際和書面溝通。所使用的模擬練習與主管工作有關。評價中心是“讓有潛力的主管參與到與他們要晉升到的工作相類似的一系列情境中的一個過程。可以召來著名的心理咨詢師來提供這種服務。實際的信息應該從面談，測驗，體檢，績效評估，和其他能幫助預測個人作為主管的未來的績效的測量中得到補充。對管理，人和公司的許多方面的態(tài)度可以通過面談來測量。健康狀況可以通過體檢來測量。使用心理測驗能否確定人格存在著爭議?？梢詼y試具有資格的人來有效的測量這些標準。某些選擇標準，如教育和先前工作經驗，很容易從現(xiàn)有資料中確定。通常來講，最好是選擇有限數(shù)量的候選人（例如是來年所需的兩倍）給予培訓，而不是接受所有感興趣的人為候選人并培訓。沒有被選擇參加培訓項目的工人會變得不滿。這中方法提供了一個機會來從相當大組的候選人中選擇，并晉升他們中的足夠人選來在剩余的接受培訓的候選人中保持適當?shù)膽B(tài)度和士氣。另外一種方法是篩選和培訓有限數(shù)量的候選人，從而讓他們中的大部分都能在相對較短的時間內晉升到主管。這種方法的優(yōu)點是給許多人以管理定位并可能培養(yǎng)出對公司管理層的更好的態(tài)度。應該選擇和培訓多少候選人？可以有兩種不同方法。其他的工作責任可能意味著需要一定水平層次的智力，一定程度的情感穩(wěn)定性，健康要求，和與他人相處的能力。如果工作責任是培訓新員工，資格條件就要是教授和培訓新員工的能力。候選人的資格條件應該由工作描述來決定。檢查工作的重要性是雙重的：作為確定所需員工的種類的基礎和確定要給予的培訓項目的基礎。確定了未來的空缺，知識淵博的人應該清楚的描述出與那些工作相關的職責和責任——例如，規(guī)劃，溝通，保持產品的數(shù)量和質量，保持最低可能成本，保持良好的安全記錄，使新員工就職并培訓，與其他部門協(xié)調工作，處理抱怨和不平，適當?shù)姆峙涔ぷ?，管理變革，和范圍更廣的決策制定。人力資源經理和其他人也可以提供關于退休、可能的調動、主管的死亡、或離開工作的有幫助的信息。數(shù)字應該以對當前主管預期的離職率和預期的任何增長——和縮減——為基礎。要想在選擇基層主管上做的好，要確定和執(zhí)行下面七條：。這種方法有三種優(yōu)點：有充足的時間去仔細考慮每一個候選人；牽涉的情感因素更少，選擇會更客觀；在個人接管主管工作前可以提供一些管理培訓。經常的結果就是，他成了皮特法則的一個活生生的例子。最后一刻選擇和配置所選出的人常常并不渴望去擔任該工作。從周一開始，她的上司會提供額外的幫助，輔導和其他在職培訓來幫助她學習工作。但是，沒有時間給予Jane任何工作前的培訓。許多人都在尋思，“Jane會不會晉升到那個職位上？”并且通常jane會當選，因為她是邏輯上的人選，資歷最老并且擁有所要管理的人和工作的知識。存在著立即找到人并去填補空缺的壓力。最后一刻的選擇和配置通常存在幾個問題。第一種，也是最常用的方法是等待空缺的發(fā)生，然后為空缺選擇一個現(xiàn)有的最好的一個人。曾經發(fā)生的太多皮特法則的例子讓人認為最好的“實干家”會是最好的“經理”。越來越多的組織認識到在一個工作上的杰出績效不應該通過晉升來獎勵。一個必然的結果就是在一個職位上不勝任，就沒有資格晉升。對數(shù)百種職業(yè)不勝任案例的分析顯示在一個職位中的能力使得他們具有晉升的“資格條件”。在選擇新主管時，要特別注意到“皮特法則” Laurence Peter and Raymond Hull，The Peter Principle（New York：Morrow，1969）.：“在一個層級組織中，員工總是上升到自己不勝任的職位上。選擇與培訓新主管主管是組織生產率和未來成功的關鍵。選擇新主管來替代那些因退休、死亡、調動、晉升、擴展和其他因素而失去的主管是一個較大的挑戰(zhàn)?！?Peter 指出，當出現(xiàn)一個主管空缺時，組織通常在存在空缺的部門中尋找工作上最有能力的人，并且那個人將會被選為主管。假設有足夠的時間和等級，每個員工就會上升到并保留在一個不勝任的層次。現(xiàn)在這種挑選最好的“實干家”來作為主管的做法已不像以