【正文】 選擇與培訓(xùn)新主管主管是組織生產(chǎn)率和未來成功的關(guān)鍵。選擇新主管來替代那些因退休、死亡、調(diào)動、晉升、擴(kuò)展和其他因素而失去的主管是一個較大的挑戰(zhàn)。在選擇新主管時，要特別注意到“皮特法則” Laurence Peter and Raymond Hull，The Peter Principle（New York：Morrow，1969）.：“在一個層級組織中，員工總是上升到自己不勝任的職位上。” Peter 指出，當(dāng)出現(xiàn)一個主管空缺時，組織通常在存在空缺的部門中尋找工作上最有能力的人，并且那個人將會被選為主管。對數(shù)百種職業(yè)不勝任案例的分析顯示在一個職位中的能力使得他們具有晉升的“資格條件”。假設(shè)有足夠的時間和等級，每個員工就會上升到并保留在一個不勝任的層次。一個必然的結(jié)果就是在一個職位上不勝任，就沒有資格晉升?，F(xiàn)在這種挑選最好的“實干家”來作為主管的做法已不像以前使用的那么普遍。越來越多的組織認(rèn)識到在一個工作上的杰出績效不應(yīng)該通過晉升來獎勵。它應(yīng)該是一個考慮因素，但不是基本要求。曾經(jīng)發(fā)生的太多皮特法則的例子讓人認(rèn)為最好的“實干家”會是最好的“經(jīng)理”。公司可以通過兩種方法來選擇基層主管。第一種，也是最常用的方法是等待空缺的發(fā)生，然后為空缺選擇一個現(xiàn)有的最好的一個人。這個人可能挑選自公司內(nèi)部，或者是組織從外部其他組織種雇傭具有資格的人員。最后一刻的選擇和配置通常存在幾個問題。首先，通常并沒有充足的時間去使用好的選擇方法來挑選最好的人。存在著立即找到人并去填補(bǔ)空缺的壓力。還有，情感因素在職位空缺出現(xiàn)時通常也很高。許多人都在尋思，“Jane會不會晉升到那個職位上？”并且通常jane會當(dāng)選，因為她是邏輯上的人選，資歷最老并且擁有所要管理的人和工作的知識。許多組織認(rèn)為部門內(nèi)部晉升很重要，因為它能保持高士氣。但是，沒有時間給予Jane任何工作前的培訓(xùn)。周五，她是一個工人，到了周一，她成了一名主管。從周一開始，她的上司會提供額外的幫助，輔導(dǎo)和其他在職培訓(xùn)來幫助她學(xué)習(xí)工作。但是，讓工作完成的壓力仍在，并且Jane因為缺乏管理培訓(xùn)而面臨著一個嚴(yán)重障礙。最后一刻選擇和配置所選出的人常常并不渴望去擔(dān)任該工作。但是，經(jīng)理說服他去擔(dān)任該工作并承諾提供所有需要的幫助和鼓勵。經(jīng)常的結(jié)果就是，他成了皮特法則的一個活生生的例子。最后一刻選擇的許多問題可以通過二次選擇方法得到解決：識別一組有潛力的主管并提前培訓(xùn)，這樣，當(dāng)有職位空缺時，就可以選出他們中的一個人去填補(bǔ)工作。這種方法有三種優(yōu)點：有充足的時間去仔細(xì)考慮每一個候選人；牽涉的情感因素更少，選擇會更客觀；在個人接管主管工作前可以提供一些管理培訓(xùn)。選擇原則在為主管工作挑選候選人中使用的有效選擇的原則和方法同挑選工程師和其他任何關(guān)鍵人物一所使用的同樣重要。要想在選擇基層主管上做的好，要確定和執(zhí)行下面七條：。規(guī)劃這個方案的第一步就是估計在不就的將來（六個月？一年？）空缺的數(shù)量和種類。數(shù)字應(yīng)該以對當(dāng)前主管預(yù)期的離職率和預(yù)期的任何增長——和縮減——為基礎(chǔ)。在關(guān)鍵工作職位上的人，包括部門負(fù)責(zé)人，通過討論將來可以作出最后的決策。人力資源經(jīng)理和其他人也可以提供關(guān)于退休、可能的調(diào)動、主管的死亡、或離開工作的有幫助的信息。確定了未來的空缺，知識淵博的人應(yīng)該清楚的描述出與那些工作相關(guān)的職責(zé)和責(zé)任——例如，規(guī)劃，溝通，保持產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量，保持最低可能成本，保持良好的安全記錄，使新員工就職并培訓(xùn)，與其他部門協(xié)調(diào)工作，處理抱怨和不平，適當(dāng)?shù)姆峙涔ぷ鳎芾碜兏?，和范圍更廣的決策制定。如果在公司中可以獲得最新的工作描述，就可以不加修改的使用這些信息。檢查工作的重要性是雙重的：作為確定所需員工的種類的基礎(chǔ)和確定要給予的培訓(xùn)項目的基礎(chǔ)。候選人的資格條件應(yīng)該由工作描述來決定。例如，如果一項職責(zé)是計劃和安排工作時間，那么一個資格條件就要是計劃能力。如果工作責(zé)任是培訓(xùn)新員工，資格條件就要是教授和培訓(xùn)新員工的能力。如果工作責(zé)任是口頭和書面的溝通，那么所選擇的人就要有清晰的表達(dá)自己的能力。其他的工作責(zé)任可能意味著需要一定水平層次的智力，一定程度的情感穩(wěn)定性，健康要求，和與他人相處的能力。其他與公司政策和將來要求相一致的資格條件可能是與經(jīng)驗和技術(shù)知識有關(guān)，成為主管的強(qiáng)烈的渴望，對公司的積極態(tài)度，和個人正直?，F(xiàn)在我們已經(jīng)確定了空缺的數(shù)量和種類，這些空缺的工作描述，和候選人的期望資格條件。應(yīng)該選擇和培訓(xùn)多少候選人？可以有兩種不同方法。一種是培訓(xùn)盡可能多的人，即使他們中的大部分將不會晉升到管理工作上。這種方法的優(yōu)點是給許多人以管理定位并可能培養(yǎng)出對公司管理層的更好的態(tài)度。缺點是培訓(xùn)了許多不能得到晉升的人會產(chǎn)生沮喪和消極態(tài)度。另外一種方法是篩選和培訓(xùn)有限數(shù)量的候選人，從而讓他們中的大部分都能在相對較短的時間內(nèi)晉升到主管。例如，如果明年可能出現(xiàn)10個空缺，公司可能決定培訓(xùn)20個人。這中方法提供了一個機(jī)會來從相當(dāng)大組的候選人中選擇，并晉升他們中的足夠人選來在剩余的接受培訓(xùn)的候選人中保持適當(dāng)?shù)膽B(tài)度和士氣。這種篩選候選人的方法的缺點是，它否決了那些被管理者確定為不符合資格條件的人的培訓(xùn)機(jī)會。沒有被選擇參加培訓(xùn)項目的工人會變得不滿。確定選擇的候選人數(shù)量是任何執(zhí)行選擇和培訓(xùn)有潛力的領(lǐng)班和主管項目的組織必須要作出的一個重要決策。通常來講，最好是選擇有限數(shù)量的候選人（例如是來年所需的兩倍）給予培訓(xùn)，而不是接受所有感興趣的人為候選人并培訓(xùn)。某些選擇標(biāo)準(zhǔn)，如教育和先前工作經(jīng)驗，很容易從現(xiàn)有資料中確定。其他領(lǐng)域——例如智力，機(jī)械才能，主管原則和實踐的知識，和人格——很難得到實際的信息，因此需要使用其他測量方法?？梢詼y試具有資格的人來有效的測量這些標(biāo)準(zhǔn)。智力可以通過紙筆測驗得到測量，機(jī)械才能可以通過原則和事實的知識來測量。使用心理測驗?zāi)芊翊_定人格存在著爭議。個體的人格可以通過分析先前的工作績效和在不同環(huán)境下的行為來確定。健康狀況可以通過體檢來測量。領(lǐng)導(dǎo)能力和技能可以通過分析個人曾經(jīng)在公司內(nèi)外扮演的領(lǐng)導(dǎo)角色來評估。對管理，人和公司的許多方面的態(tài)度可以通過面談來測量。總之，應(yīng)該使用許多種技術(shù)來確定已經(jīng)建立的資格條件。實際的信息應(yīng)該從面談，測驗，體檢，績效評估，和其他能幫助預(yù)測個人作為主管的未來的績效的測量中得到補(bǔ)充。如果公司沒有人員來評估候選人的資格條件，應(yīng)該尋求外部幫助?？梢哉賮碇男睦碜稍儙焷硖峁┻@種服務(wù)。一些公司使用評價中心來確定個人晉升的潛力。評價中心是“讓有潛力的主管參與到與他們要晉升到的工作相類似的一系列情境中的一個過程。 Cabot Jaffee，F(xiàn)redrick ，and James ，“Assessment Centers，”in Human Resource Management and Development Handbook（New York：AMACOM，1985）.”由幾個培訓(xùn)評估者，通常是直線經(jīng)理，來評價個人的行為，過程一般持續(xù)2到4天。所使用的模擬練習(xí)與主管工作有關(guān)。包括個人問題分析；解釋他們行動的書面報告；在評價者和潛在的主管之間的一對一討論；伴隨評價者面談之后的籃中練習(xí)；存在兩個或更多下屬情況下的領(lǐng)導(dǎo)活動；準(zhǔn)備工作時間表；和無領(lǐng)導(dǎo)小組討論。參加者被按照下列技能來評價，例如計劃和組織，決策制定，領(lǐng)導(dǎo)，知覺，適應(yīng)性，果斷性，人際和書面溝通。典型的做法是，一個評估者評價一個參加者，然后集中他們的評價來達(dá)到最終評估。ATamp。T，開發(fā)評價中心的一個急先鋒，通過他們的管理者確定了460個主管來考慮晉升為高級主管。從這些主管中，他們識別出下列領(lǐng)域是最重要的：n 計劃工作n 控制工作n 問題解決n 提供績效反饋n 創(chuàng)造和保持一個激勵氛圍n 時間管理n 非正式口頭溝通n 自我開發(fā)n 書面溝通n Bell系統(tǒng)的知識n 職業(yè)生涯咨詢n 會議溝通應(yīng)該注意選擇標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)應(yīng)與政府制定的公平就業(yè)機(jī)會和反優(yōu)先雇傭行動相一致 of Labor，Equal Employment Opportunity，200 Constitution Ave.，Room C－3325，Washington，.。如果已經(jīng)確立了許多資格條件，并使用測量來確定這些資格條件，現(xiàn)在重要的就是如何做出最終選擇。如果這些標(biāo)準(zhǔn)是客觀的，那么選擇也就變得相對自動化一些。但是，如果主觀判斷很重要的話，這時就要清楚的定義選擇具有資格條件的候選人的權(quán)力和責(zé)任。直線經(jīng)理擁有最終的選擇責(zé)任和權(quán)力，這通常要有人力資源人員的建議。如果要求候選人自愿報名或申請主管職位，那么決定如何通知他們是否被項目所接受就很重要。如果有許多人參加申請，這就非常重要，尤其是對那些沒有被接受的。例如，僅僅寫一封信去說，“對不起，你沒有被接受。”是不夠的。信中應(yīng)該告訴候選人他們?yōu)槭裁礇]有被接受，以及他們需要做什么才能變得具有資格條件。被接受者在私人面談時討論原因時會很興奮。但是，被拒絕的人則可能變得不滿意，因此與他們進(jìn)行有效的溝通很重要。BENDIX PRODUCTS,AEROSPACE DIVISON, SOUTH BEND,INDIANA我曾經(jīng)在Bendix Produces aerospace Divis