【正文】 略是指對整個市場采用單一的營銷組合；而多重細分市場戰(zhàn)略是指有充分的、獨立的營銷組合用于整個市場，比如，當超市提供包括食品、清潔產(chǎn)品、服飾和燈泡等在內(nèi)的經(jīng)濟系列、標準系列和特級系列的自主品牌的產(chǎn)品時，其采用的戰(zhàn)略就是多重細分市場戰(zhàn)略。企業(yè)要為整個市場服務。戴維森(Harley Davidson)的目標客戶是年長的騎車一族，為其銷售一系列的摩托車、配件和摩托車服飾等。企業(yè)專門為一個特殊的細分市場服務，并為該細分市場提供一系列不同的產(chǎn)品。例如，IBM企業(yè)針對家庭和企業(yè)用戶生產(chǎn)不同的計算機。 (3)產(chǎn)品專業(yè)化。 (2)選擇性專業(yè)化。一個細分市場具有一種營銷組合。目標市場選擇是指企業(yè)通過市場細分確定細分市場，并為一個或多個細分市場制定出與之相適應的市場營銷組合。 如果一個細分市場未能滿足上述若干條件，則很難制定并維持一個成功的市場細分戰(zhàn)略。細分市場是否在一定時間內(nèi)保持穩(wěn)定，這樣可在未來對其進行預測；⑤足量性。銷售力量或促銷媒體是如何有效進入細分市場的；③適應性。在細分市場時，考慮如下因素很重要：①可衡量性。 在任何細分戰(zhàn)略中，不僅需要識別市場還需要市場作出反應，即要創(chuàng)造有效需求。比如，對酒店房間的需求可以取決于外國游客、商務人士和度假者。實現(xiàn)供求匹配能使工廠在無須額外加班、輪班和分包的情況下實現(xiàn)理想產(chǎn)量。細分是使供求相匹配的重要因素，而供求平衡正是客戶服務中最棘手的問題之一?？蛻羰袌黾毞滞ǔ１裙I(yè)市場細分更簡單和更容易，因為工業(yè)產(chǎn)品具有多種用途并吸引多樣性的客戶群體。或許最有效的新的市場細分戰(zhàn)略是區(qū)域口味的目標定位。市場細分使小型企業(yè)在與大型企業(yè)的競爭中通過單位利潤最大化和單位細分市場銷量最大化而獲得成功。要想成功地實施這些戰(zhàn)略，就需要新的或改進的市場細分方法。市場細分可被定義為：根據(jù)客戶的需要和消費習慣，將市場劃分為不同客戶群的市場。 1．市場細分。 (一)營銷戰(zhàn)略實施的變量 對戰(zhàn)略實施非常重要的兩個變量是市場細分和產(chǎn)品定位。營銷戰(zhàn)略解決了上述問題中的前兩個問題，這是因為，營銷戰(zhàn)略使得企業(yè)能夠將有限的資源集中運用到最佳機會上，并闡述了企業(yè)應如何贏得客戶、發(fā)掘市場機會和在市場領域保持競爭性，以增加銷量和利潤并實現(xiàn)持續(xù)的競爭優(yōu)勢。 營銷是負責實施戰(zhàn)略選擇的一種職能戰(zhàn)略。本書討論的范圍并不會解決所有這些問題。核心內(nèi)容(包括各種業(yè)務問題和各自分析)、財務狀況概述(比如預計收益和現(xiàn)金流量預測)。 站在更高的戰(zhàn)略視角來制訂業(yè)務計劃，這一過程會出現(xiàn)各種問題，‘需要具體的解決方案。 第四，當企業(yè)要使?jié)撛诳蛻舸_信其完全支持所提供的產(chǎn)品或勞務時，業(yè)務計劃可以為企業(yè)贏得合約。比如，一家小規(guī)模的企業(yè)通過業(yè)務計劃更可能取得銀行貸款。業(yè)務計劃可有助于： 第一，協(xié)調(diào)不同職能為實現(xiàn)年度戰(zhàn)略目標所進行的活動。在這種特殊情況下，由于部門有關數(shù)據(jù)的絕對值會增加，因此采用RI能夠作出正確的決策。除非企業(yè)僅僅充當財務總監(jiān)的角色，否則企業(yè)將希望通過協(xié)調(diào)和整合部門的運作來取得集團的協(xié)同效應；而這僅僅依靠財務控制方法并不能實現(xiàn)。這樣會損害企業(yè)的聲譽或者產(chǎn)生風險；還會導致部門進行不當外包，以此來避免將提供勞務所需的資產(chǎn)列示在部門的資產(chǎn)負債表上。 (2)阻礙資產(chǎn)投資。 在評估和控制企業(yè)部門方面，ROCE／ROI與剩余收益(RI)的問題如下： (1)短視性。 (4)它與集團ROCE之間缺乏清晰的聯(lián)系。(2)不能對不同規(guī)模的部門進行簡單比較。 被評估的并因ROCE的增長而獲得獎勵的管理者會首選投資者感興趣的投資項目。 (4)由于財務報告系統(tǒng)會計算出利潤和資產(chǎn)價值，因此采用這種計算方法成本較低。 (2)它能夠對不同規(guī)模的部門加以比較，以此識別出創(chuàng)造集團價值或破壞集團價值的部門，并且還可以識別出績效較高和績效較低的部門管理者。在實務中，這種測評方法非常流行，原因如下： (1)它能得出一個理想的集團ROCE，即，如果所有部門的ROCE都是15％，并假設將所有中心成本和資產(chǎn)都記入部門，那么集團整體的ROCE也是15％。部門績效目標的計算公式如下： (當期利潤100％)／當期平均已動用資本 這種測評方法的經(jīng)濟理論是由杜邦企業(yè)在20世紀初期提出的。1．已動用資本回報率(ROCE)。投資中心是指企業(yè)內(nèi)對資產(chǎn)負債表和利潤負責的責任中心。成本中心是指負責將費用控制在一定限度內(nèi)的責任中心，比如IT部門。 從財務控制的觀點來看，責任中心可以分為收入中心、成本中心、利潤中心和投資中心。對行為規(guī)范的堅定信念意味著不愿意妥協(xié)或改變，而這表明這種組織只能夠在簡單穩(wěn)定的環(huán)境下取得成功。這種結構適用于復雜動態(tài)的環(huán)境，而不適用于標準化工作。根據(jù)部門的自主程度，管理層能夠使戰(zhàn)略頂點對部門的干涉最小化。比如，醫(yī)院中的醫(yī)務人員或軟件開發(fā)商中的分析師和編程人員。 (三)專業(yè)型企業(yè)(Professional Bureaucracy) 這種組織結構依靠作業(yè)核心的優(yōu)勢。它更強調(diào)規(guī)章制度，并由機械化的運營流程來管理企業(yè)內(nèi)部的所有活動。通過直接監(jiān)督實現(xiàn)協(xié)調(diào)這一事實說明這種結構具有靈活性，并且適于處理動態(tài)環(huán)境。戰(zhàn)略頂點可能由小型企業(yè)中單一業(yè)主經(jīng)理人構成，該業(yè)主經(jīng)理人直接控制作業(yè)核心，而其他職能都降到最低。明茨伯格討論了六種構型，這六種構型廣泛地涵蓋了已討論的組合以及組織所面臨的環(huán)境、工作類型和任務復雜性等。二、組織構型 明茨伯格的結構構型理論的用處在于其涵蓋了關于正式的組織結構的多種問題：一是組織所做的工作類型(定制的或標準化的)；二是任務的復雜性(簡單的或復雜的)；三是所處環(huán)境(穩(wěn)定的或動態(tài)的)。雖然明茨伯格認為上述五個部分是一種分析工具，但在實務中存在多種工作聯(lián)動機制：一是正式確定的決策層、權力和職責的層級；二是組織周圍正式的信息流；三是非正式的溝通網(wǎng)絡；四是正式的工作格局，其中企業(yè)的各個部門建立并運行正式的協(xié)調(diào)機制，諸如工作小組和委員會等；五是專門的決策流程系統(tǒng)，其中當組織遇到問題時會以一種特殊的方式作出反應。支持性人員提供正常工作流程以外的支持，不屬于作業(yè)核心但卻是企業(yè)環(huán)境必不可少的部分。這一部分的人員負責管理已完成的工作，從而將戰(zhàn)略頂點的愿望轉變?yōu)樽鳂I(yè)核心的工作。 中間層。這一小組的成員對工作進行標準化，但其成員并不實際監(jiān)督具體生產(chǎn)。 技術結構。這是指組織內(nèi)的高層管理層。這是由組織成員組成，他們直接參與商品生產(chǎn)和勞務供應。從本質(zhì)上來說，這些構建模塊有一種以規(guī)模為導向的配置方式，這種方式能夠適應不同類型的企業(yè)所面對的各種環(huán)境。他認為構建模塊和協(xié)調(diào)機制構成了具體的結構構型。 總而言之，權變理論所推崇的靈活性和考慮因素都是在設計和重新設計現(xiàn)代組織結構時非常有用的框架。約翰管理行為理論認為工作越充實，員工被激勵得越多，工作滿意度越高，員工的工作效果就越好。根據(jù)權變理論，采用不同的設計方法有利于實現(xiàn)高績效，這取決于企業(yè)所處的環(huán)境性質(zhì)是動態(tài)的、復雜的還是穩(wěn)定的、簡單的。由于控制結構傾向于是官僚型的，因此專門化也成為一大特點。 規(guī)模。下文所列的變量是在確定最適當?shù)慕M織結構時所應考慮的重要變量： 復雜性。Burns和Stalker認為在穩(wěn)定條件下經(jīng)營的組織(比如教會)與在動態(tài)條件下經(jīng)營的企業(yè)相比(比如技術企業(yè))應采用更為官僚和傳統(tǒng)的組織結構。組織內(nèi)的某些領域是等級型和角色決定型的，而其他領域可呈現(xiàn)出有機式結構的特點。三、權變理論 權變理論為現(xiàn)代企業(yè)的組織結構設計提供了有用的指南。換言之，由于企業(yè)環(huán)境可能會迅速變化，企業(yè)需要有機式管理系統(tǒng)的快速性和靈活性，因此企業(yè)的組織設計對環(huán)境的適應性越強，企業(yè)的運營就越有效。這就是說，處于復雜環(huán)境的企業(yè)采用的結構更為分權化。比如，金融機構多具有較為機械式的結構，以確保遵守規(guī)則和規(guī)定，從而以嚴謹?shù)姆绞絹砉芾砥渫顿Y或客戶存款。組織所面對的環(huán)境類型在一極與另一極之間存在從“簡單”和“靜態(tài)”到“復雜”和“動態(tài)”的類型，如圖58所示：復雜簡單分權型機械式組織集權型機械式組織分權型有機式組織集權型有機式組織靜態(tài) 動態(tài)圖58 環(huán)境對組織設計的響應 組織在這些“間隔”中的相對位置取決于其所處的外部環(huán)境。這些系統(tǒng)類型并不是完全對立的，并且在這兩個極點之間可以存在中間形式。有機式系統(tǒng)能更好地對變化作出反應，因此當企業(yè)的技術、市場定位或任務進入快速變化階段時，推薦企業(yè)采用這一系統(tǒng)。機械式系統(tǒng)適用于穩(wěn)定的環(huán)境，其中并不將變化的管理視作重要因素。 對不同的企業(yè)形式而言，企業(yè)設計的基本原則或將系統(tǒng)與其組成部分相結合的要素都各不相同。就企業(yè)環(huán)境而言，環(huán)境是企業(yè)設計過程中的主要決定因素。同樣，組織結構是波特價值鏈理論中的支持性活動，并且我們必須考慮組織結構對企業(yè)的成功起到了怎樣的幫助或阻礙作用。比如，分權型企業(yè)要成功，其員工必須在實際上承擔責任，僅僅要求他們承擔責任是遠遠不夠的。比較重要的一點是，企業(yè)不僅應選擇適當?shù)慕Y構還應對各個級別的權力作出適當?shù)姆峙洹? 上述情況關注的是決策者而不是結構。這一過程會降低內(nèi)部等級制，并使組織結構扁平化。采用這一方法的前提是某些情況下由外包者提供服務可以比企業(yè)內(nèi)部提供服務更好、更有效率。多元化經(jīng)營會使職能型結構變得太過復雜而難以管理，因此該結構中的基礎構建模塊是單一業(yè)務企業(yè)。 分權制減少了信息負載；提高了企業(yè)反應能力；為決策提供了更多的信息并對員工產(chǎn)生了激勵效應?？蛻袈?lián)系這家組織時，他會希望處理問題的人就能夠幫助他。這種轉變的基礎理念是：企業(yè)應當將權力分配給決策層級來授權和激勵員工，這樣企業(yè)能對其所在市場作出更快反應。如果一家新事業(yè)部的創(chuàng)新比較重要，則可以為其分配新的人員、體制和文化，這一點與母企業(yè)組織是不同的?？毓善髽I(yè)型結構就是分權型結構的擴展，其中每個業(yè)務單元都是一家獨立經(jīng)營的企業(yè)。事業(yè)部制結構就是一種以產(chǎn)品或市場分組為基礎的分權型結構。集權決策的缺點： 一是高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求；二是由于決策時需 要通過集權職能的所有層級向上匯報，因此決策時間過長；三是對級別較低 的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。這通常取決于企業(yè)所處的特殊行業(yè)、環(huán)境和采用的技術。然而，當企業(yè)變得較為重要、產(chǎn)品線數(shù)量過多或者專業(yè)化并非企業(yè)的重要資產(chǎn)時，集權型結構的效果就略為遜色了。較為典型的集權型職能式企業(yè)包括多個專門小組，比如營銷、銷售、工程、產(chǎn)品、研發(fā)、人事和行政小組。大型企業(yè)通過集權和分權的運用而與較小規(guī)模的企業(yè)在特性上區(qū)別開來。其關鍵在于為相互依賴的資源和能力創(chuàng)建一個整合網(wǎng)絡并從中取得收益。 4．跨國企業(yè)。這一結構的理念就是提高國際成本效益。全球產(chǎn)品企業(yè)型結構代表著從國際事業(yè)部制或國際子企業(yè)式的結構向綜合結構邁進了一步。母企業(yè)的控制權可能依賴于計劃體系和報告體系，并且母企業(yè)可能對國際戰(zhàn)略擁有最終否決權，但全球協(xié)作水平可能比較低。國際子企業(yè)以地理位置為基礎并在各國家內(nèi)獨立經(jīng)營。當很多地區(qū)都購買聯(lián)系非常緊密的產(chǎn)品時，這種結構的效果最好。國際子企業(yè)將吸收本土企業(yè)的產(chǎn)品并通過技術轉讓獲取利益。圖57 是多國結構的不同類型： 本土獨立性和反應能力 低 高低高全球協(xié)作國際子企業(yè)全球產(chǎn)品企業(yè)國際事業(yè)部跨國企業(yè)圖5一7 多國結構的不同類型 1．國際事業(yè)部。在單一產(chǎn)品企業(yè)或者境外利益相對較小的情況下，這種結構較為普遍?？毓善髽I(yè)可以將風險分散到多個企業(yè)中，但是有時也很容易撤銷對個別企業(yè)的投資?？毓善髽I(yè)與其他企業(yè)類型相區(qū)別開來的一個關鍵特點就是其業(yè)務單元的自主性，尤其是業(yè)務單元對戰(zhàn)略決策的自主性。 控股組織結構的示例如下文所述。雖然這些業(yè)務單位組合屬于母企業(yè)的一部分，但是他們都獨立經(jīng)營并可能保留其原本的企業(yè)名稱。在極端形態(tài)下，控股企業(yè)實際上就是一家投資企業(yè)。其下屬子企業(yè)具有獨立的法人資格。四是協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)會增加時間成本和財務成本，從而導致制定決策的時間過長。下屬必須知道其工作的各個方面應對哪個上級負責。二是雙重權力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突。五是雙重權力使得企業(yè)具有多重定位，這樣職能專家就不會只關注自身業(yè)務范圍。三是與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加直接，從而能夠作出更有質(zhì)量的決策。 矩陣制組織結構的優(yōu)點：一是由于項目經(jīng)理與項目的關系更緊密，因而他們能更直接地參與到與其產(chǎn)品相關的戰(zhàn)略中來，從而激發(fā)其成功的動力。這一混合型結構在保持職能制結構和M型結構的優(yōu)點方面作出了嘗試。矩陣制組織結構的目標就是充分利用企業(yè)中專門技術的結合，而普通的分級結構就難以實現(xiàn)這一目標。這樣，員工就擁有了兩個直接上級，其中一名上級負責產(chǎn)品或服務，而另一名負責職能活動。(五)矩陣制組織結構矩陣制組織結構是為了處理非常復雜項目中的控制問題而設計的。 戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構的缺點：一是由于采用這種結構多了一個垂直管理層，因此總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關系變得更疏遠。三是這種結構使得具有類似使命、產(chǎn)品、市場或技術的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)。采用這種結構后，企業(yè)層的管理者只需要控制少數(shù)幾個戰(zhàn)略業(yè)務單位而無須控制多個事業(yè)部。戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構尤其適用于規(guī)模較大的多元化經(jīng)營的企業(yè)。銷售事業(yè)部通常希望收取稍高的轉移價格來增加利潤，而購買事業(yè)部則希望支付稍低的價格來降低成本。三是當一個事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品時，確定轉移價格也會產(chǎn)生沖突。圖5—4 M型組織結構 M型組織結構的缺點：一是為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性。三是職權被分派到總部下面的每個事業(yè)部，并在每個事業(yè)部內(nèi)部進行再次分派。二是由于每一個事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略管理者，因此首席執(zhí)行官所在總部員工的工作量會有所減輕。 M型組織結構的優(yōu)點：一是便于企業(yè)的持續(xù)成長。但是企業(yè)通過收購B公司(一家空調(diào)、冰箱和火爐生產(chǎn)商)和C公司(一家小型家電制造商)，企業(yè)不斷擴張產(chǎn)品線。下面來看A企業(yè)的例子。在