【正文】 學(xué)生被分配到一個(gè)角色，以這個(gè)角色來觀察事件。作為催化劑，教員應(yīng)該鼓勵(lì)不同的觀點(diǎn)，在經(jīng)理們遺漏的點(diǎn)上展開討論，應(yīng)該全面準(zhǔn)備。有優(yōu)秀的教員和好的案例，案例方法是提高和了解理性決策的有效工具。例如，對于商業(yè)政策的分析，案例學(xué)習(xí)比更嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)化方法要好。一個(gè)優(yōu)秀的教員能夠使每個(gè)人都參與到解決問題中。如果在經(jīng)理人員和教員之間有互動，那么將有更多的學(xué)習(xí)發(fā)生。二、案例方法一種廣泛使用的技術(shù)是案例方法，這種方法使用組織中真實(shí)決策情形或發(fā)生在另一個(gè)組織的情形的書面描述。美孚在加拿大、尼日利亞、挪威和印度尼西亞的分公司在在職培訓(xùn)和評估中已經(jīng)采用了PDP。這些特色成為了美孚的職業(yè)開發(fā)計(jì)劃（Professional Development Program PDP）的一部分。l 優(yōu)秀的角色模型。 Jeremy Cobb and John Bibbs (Fall 1990), “A New CompetencyBased OntheJob Program for Developing Professioal Excellence in Engineering,” The Journal of Management Development, .美孚石油的目標(biāo)基于這樣的前提：工程師大多數(shù)重要的開發(fā)都是在工作中完成的。彭尼（JC Penny）和羅森普瑞納（RalstonPurina）。溝通和電話技巧是可以被觀察和評論的。經(jīng)過培訓(xùn)，每個(gè)代表一天能夠處理大約100個(gè)電話。這里雇用了180名電話代表、150名顧客服務(wù)代表和30名技術(shù)人員。例如，通用電氣（GE），在職培訓(xùn)客戶服務(wù)接線員，為了能夠?qū)崿F(xiàn)當(dāng)場的傾聽、思考和回答。免費(fèi)熱線給顧客抱怨或問問題的一條簡單途徑。記住——如果學(xué)習(xí)者沒有學(xué)會，教師就沒有教好。 經(jīng)常性的檢查確保學(xué)習(xí)者遵循教學(xué)。 直到你知道學(xué)習(xí)者知道了才停止。 以為什么、如何、何時(shí)或哪里開始問問題。 確定學(xué)習(xí)者真正知道了。 緩慢的、清楚的、完全的和耐心的教學(xué)，每次一點(diǎn)。 使學(xué)習(xí)者感興趣和渴望學(xué)習(xí)工作。然后，你應(yīng)該通過以下的四個(gè)基本步驟對學(xué)習(xí)者教學(xué)：第一步——（學(xué)習(xí)者的）準(zhǔn)備 使學(xué)習(xí)者自由自在。 準(zhǔn)備好正確的工具、設(shè)備、供應(yīng)品和材料。這些指示告訴主管該如何培訓(xùn)新的或現(xiàn)有的雇員。 J. David Viale (1997), JIT Forecasting and Master Scheduling (New York: Crisp).在這個(gè)系統(tǒng)中，培訓(xùn)者首先培訓(xùn)主管，它們接下來培訓(xùn)雇員。在給受培訓(xùn)者教學(xué)時(shí)，培訓(xùn)者應(yīng)該使用有效的技術(shù)。受培訓(xùn)者應(yīng)該被安排在背景和個(gè)性與之相似的培訓(xùn)者那里。盡管這個(gè)計(jì)劃似乎是簡單的、成本相對較低，但是如果它沒有被合適地處理，成本可能很高——損壞的機(jī)器、不滿意的顧客、歸錯(cuò)檔案的表格、沒有培訓(xùn)好的工人。據(jù)估計(jì)超過60%的培訓(xùn)是在工作中發(fā)生的。在許多情形下，教學(xué)的方法是被綜合使用的。這是圖142所示的第二個(gè)階段。與雇用程序相類似的技術(shù)可以被用來挑選受培訓(xùn)者，尤其是當(dāng)參加計(jì)劃的那些人因此可能被提升或得到更高的工資或薪水。在一些案例中，這是明顯的；計(jì)劃可能被設(shè)計(jì)用來培訓(xùn)特定的新股元，使他們獲得某些技能。作為一個(gè)警告的建議，培訓(xùn)者對理論、方法和表達(dá)方式的理解的回顧應(yīng)該在把這個(gè)人放到培訓(xùn)者職位上之前。一些公司假定技術(shù)上最勝任的個(gè)體將是一個(gè)理想的或最好的培訓(xùn)者。l 有效地傳達(dá)材料。如果學(xué)習(xí)的這些原則被遵循，那么，它會有所幫助：l 為材料和實(shí)踐提供時(shí)間。使用運(yùn)營經(jīng)理作為培訓(xùn)者擊敗了“培訓(xùn)在教室中是好的，但是它不能在工作場所其作用或運(yùn)用到工作中”這類常見的批評。向人力資源經(jīng)理和高層經(jīng)理報(bào)告的人力資源專家或外部雇傭的咨詢師也被用來完成需求分析和進(jìn)行培訓(xùn)。 Paul G. Whitmore (2002), How to Make Smart Decisions about Training (Atlanta: CEP Press).個(gè)人特征（如口才好、文筆有說服力、能組織他人的工作、有創(chuàng)造力的和鼓勵(lì)他人取得更大成就的能力）是培訓(xùn)者挑選的重要因素。二、挑選培訓(xùn)者和受培訓(xùn)者在選擇有效的教員和培訓(xùn)者時(shí)要十分注意。但是，如果行為不能被確認(rèn)，人們可能會問培訓(xùn)的原因是什么。在一些案例中，要明確說明行為性目標(biāo)是困難的。l 增加雇員對企業(yè)年度氛圍調(diào)查中顯示的管理實(shí)踐的滿意度。例如，Pritex的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)計(jì)劃的行為性目標(biāo)是：l 開發(fā)一個(gè)在下面的三年中能擔(dān)當(dāng)負(fù)責(zé)任職位的領(lǐng)導(dǎo)骨干隊(duì)伍。 Allison Possett and Kendra Sheldon (2001), Beyond the Podium: Delivering Training and Performance to a Digital World (New York: John Wiley).但是，如果績效分析確認(rèn)有培訓(xùn)需求，那么，建立具體的、可測量的培訓(xùn)目標(biāo)是必不可少的。這樣的分析揭示了培訓(xùn)不是確認(rèn)的不一致的行為的最好解決辦法?？赡苄枰?jiǎng)賞、懲罰、紀(jì)律或這些的綜合來創(chuàng)造一個(gè)積極的氛圍，這會促使雇員最理想的利用他或她的技能。第十步：創(chuàng)造一個(gè)激勵(lì)的氛圍 在一些案例中，可能有激勵(lì)的問題：一個(gè)熟練的和能干的雇員可能不愿像要求的那樣把工作做好。第八步：改變工作 通過工作豐富化、工作簡單化或工作擴(kuò)大化來重新設(shè)計(jì)工作是最好的解決辦法。經(jīng)理允許雇員擁有必要的實(shí)踐時(shí)間嗎？第七步：培訓(xùn) 如果績效分析顯示行為需要改變，那么，培訓(xùn)就成為可實(shí)施的考慮。時(shí)間、設(shè)備和人員可能是導(dǎo)致行為不一致的障礙。建立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)并清楚地傳達(dá)它可以提高績效。有三個(gè)問題需要回答：（1）關(guān)于績效，這人知道要做什么嗎？（2）如果這人愿意做，他或她能做好工作嗎？和（3）這人愿做這項(xiàng)工作嗎？回答這些問題需要熟練的觀察、傾聽和詢問績效分析中有關(guān)這人的那個(gè)部分。資料來源：Joel Schettler (April 2002),”learning by doing,” Training, 。 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。更好地理解作為小組的能力而不是個(gè)人的技能，這是開發(fā)團(tuán)隊(duì)或組織愿景的實(shí)踐。這條“修煉”是了解和明晰他們，區(qū)分那些我們信奉的和那些我們用來指導(dǎo)我們行動的——我們“實(shí)踐中的理論”。心智模式是根深蒂固的假設(shè)、概括或形象，它影響了我們?nèi)绾卫斫馐澜?，也影響了我們?nèi)绾芜x擇對我們面對的情形作出反應(yīng)。這種不均衡應(yīng)該引起刺激我們?nèi)ジ淖兊摹皠?chuàng)造性張力”。 自我超越。它是一個(gè)可學(xué)習(xí)的、慣常的過程，允許個(gè)人觀察組織中的事件——或生活——觀察復(fù)雜的相互關(guān)系的模式。下面列出的是圣吉提出的有關(guān)五項(xiàng)修煉的一些意見和觀點(diǎn)： 系統(tǒng)思考。培訓(xùn)者被圣吉對工作場所人的價(jià)值的支持所吸引，被他有關(guān)團(tuán)隊(duì)是組織中核心績效單位的觀點(diǎn)所吸引，也被他關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)發(fā)生在組織中的許多層次，而不僅僅在執(zhí)行層次的堅(jiān)決主張所吸引。圣吉在他的里程碑著作《第五項(xiàng)修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)和實(shí)務(wù)》中把這個(gè)概念引入商業(yè)世界時(shí)，他就認(rèn)識到這一點(diǎn)。彼得第二步：成本—價(jià)值分析 下一步，經(jīng)理必須確定矯正確認(rèn)的行為的不一致的成本和價(jià)值。雇員現(xiàn)在是怎么做的，他們應(yīng)該怎么做？如果一個(gè)秘書使用戴爾（Dell）文字處理機(jī)準(zhǔn)備預(yù)算，那么，這個(gè)記錄可以被用來評估他或她的績效。圖144簡述了這些步驟。 Row). A pioneer in developing the use of behavioral objectives for performance analysis is Robert Mazer. See Robert F. Mazer (1962), Preparing Instructional Objectives (Palo Alto: Fearon )。通過這些觀察、詢問和傾聽，經(jīng)理或人力資源專家實(shí)際上在進(jìn)行績效分析。本質(zhì)上，期望的結(jié)果和實(shí)際結(jié)果之間的任何缺口都意味著有培訓(xùn)的需求。3. 向其主管詢問雇員的需求。有四種方法確定雇員的培訓(xùn)需求： Kirkpatrick, ., .1. 觀察雇員。但是，集中在個(gè)人的需求是尤其重要的。確定某人能否勝任工作是提高企業(yè)把人與最適合的工作相搭配的能力的一個(gè)重要步驟。詢問雇員有關(guān)工作的需求和要求他們完成任務(wù)，這可以提供信息和數(shù)據(jù)。什么是任務(wù)？表現(xiàn)得好需要什么技能？什么意味著表現(xiàn)得好？必須收集目前雇員、主管、專家的數(shù)據(jù)，完成需求評估的部分。通常地，目標(biāo)、比率、組織輪廓圖、曠工的歷史記錄、產(chǎn)品的質(zhì)量、效率和績效評估是需要仔細(xì)回顧的。組織的財(cái)務(wù)、社會、人力資源、成長和市場的目標(biāo)要與企業(yè)的員工的才能、結(jié)構(gòu)、氛圍、效率相配合。需求評估涉及分析組織的需求，做好工作所需要的指示、技能和能力，個(gè)人或有固定工作的人的需求。第四節(jié) 管理培訓(xùn)計(jì)劃一、決定需求和目標(biāo)管理培訓(xùn)的第一步是確定培訓(xùn)需求和為這些需求設(shè)定目標(biāo)。4. 為成本編碼。2. 決定所有培訓(xùn)成本的種類。由培訓(xùn)和開發(fā)的美國社會（American Society for Training and Development）（）報(bào)告的一致會計(jì)模型，幫助企業(yè)評價(jià)他們培訓(xùn)和開發(fā)計(jì)劃的成本和收益。組織中最流行的20種培訓(xùn)如表141所示。l 培訓(xùn)培訓(xùn)的大部分，66%，用來支付培訓(xùn)專家的工資。 Bradstreet），在美國這樣的組織有142,494個(gè)。四、培訓(xùn)活動《培訓(xùn)》雜志每年會發(fā)布一個(gè)培訓(xùn)產(chǎn)業(yè)的年度報(bào)告。通過把時(shí)間、能力、資源持續(xù)地投入到雇員（管理的和非管理的）培訓(xùn)和開發(fā)上，學(xué)習(xí)型組織被培育。 Donald Waters (1999), 101 Ways to Improve Business Performance (London: Kogen Page Ltd).在致力于創(chuàng)造學(xué)習(xí)環(huán)境的組織中，培訓(xùn)有最高的優(yōu)先權(quán)。” Peter M. Senge (1990), The Fifth Discipline (New York: Doubledday), .學(xué)習(xí)型組織擅長一些活動：系統(tǒng)地解決問題，試驗(yàn)新方法，從他們自己的經(jīng)驗(yàn)和歷史中學(xué)習(xí)，從他人的經(jīng)驗(yàn)和最佳實(shí)踐中學(xué)習(xí)，快速和有效的使知識在整個(gè)組織中轉(zhuǎn)移。圣吉（Peter Senge）在他的《第五項(xiàng)修煉》這本書中，把學(xué)習(xí)型組織的概念通俗化了。因此，當(dāng)受培訓(xùn)者回到工作中，培訓(xùn)可以被立即應(yīng)用。6. 材料必須被有效的傳達(dá) 必須以同一的方式進(jìn)行溝通，還要有足夠的時(shí)間給予消化。是厭倦，而不是疲勞破壞了學(xué)習(xí)。培訓(xùn)者在有效率的培訓(xùn)過程中起幫助作用。這需要實(shí)踐和材料的重復(fù)。這些標(biāo)準(zhǔn)為富有意義的反饋提供了測量方法?？冃У臉?biāo)準(zhǔn)應(yīng)該為學(xué)習(xí)者設(shè)置。3. 學(xué)習(xí)必須被鞏固 行為心理學(xué)家已經(jīng)證明特有的行為得到相當(dāng)及時(shí)的強(qiáng)化，此時(shí)人學(xué)習(xí)的最好。2. 受培訓(xùn)者必須能夠?qū)W會 學(xué)習(xí)復(fù)雜的事情，一個(gè)人必須要有些才能。受培訓(xùn)者的信念和知覺影響了動機(jī)。 E. R. Hilgard and G. A. Bower (1996), Theories of Learning (New York: AppletonCenturyCrofts).1. 必須激勵(lì)受培訓(xùn)者去學(xué)習(xí) 為了學(xué)習(xí)，一個(gè)人必須想要學(xué)習(xí)。這些原則在正式的和非正式的培訓(xùn)計(jì)劃的設(shè)計(jì)中可能是重要的。 Donald Kirkpatrick (January 1996),“Great Ideas Revisited,” Training amp。在同一個(gè)組織內(nèi)，受培訓(xùn)者的新的小組的工作績效與原來培訓(xùn)的小組的工作績效相比如何？l 組織間的有效性。在培訓(xùn)中，受培訓(xùn)者是否學(xué)到了技能或者獲得了知識或能力？l 轉(zhuǎn)移有效性。如果評估和計(jì)劃的選擇和設(shè)計(jì)是仔細(xì)的實(shí)施，培訓(xùn)和開發(fā)就可以被檢測和評估。這些數(shù)據(jù)和信息采集技術(shù)提供了需要什么類型的培訓(xùn)、誰需要培訓(xùn)、什么時(shí)候進(jìn)行培訓(xùn)和培訓(xùn)是否是更好的方法的一個(gè)輪廓。任務(wù)分析涉及任務(wù)的識別和應(yīng)該包括在培訓(xùn)計(jì)劃中的知識、技能和行為。組織分析涉及檢查企業(yè)的使命、資源和目標(biāo)，以決定培訓(xùn)是否被用來提高企業(yè)的成功、成長和戰(zhàn)略。需求評估是被用來決定是否需要培訓(xùn)和需要哪種培訓(xùn)的過程。需求評估階段是為決策的框架服務(wù)的，在后面的階段必須做出決策。機(jī)動的能力、認(rèn)知的能力、人際關(guān)系的能力是培訓(xùn)計(jì)劃的目標(biāo)。l 可以被學(xué)習(xí)的任何行為都是一項(xiàng)技能。 Jonathan Winterton and Ruth Winterton (1999), Developing Managerial Competence (New York: Routledge).l 一個(gè)正式的培訓(xùn)計(jì)劃是雇主的嘗試，他給雇員提供了獲得與工作有關(guān)的技能、態(tài)度和知識的機(jī)會。培訓(xùn)與目前的工作技能和能力有關(guān)。簡而言之，培訓(xùn)是為提高當(dāng)前和未來績效的嘗試。即使是具有極其優(yōu)秀上崗引導(dǎo)計(jì)劃的組織，當(dāng)需要培訓(xùn)和/或開發(fā)時(shí)，這個(gè)時(shí)期也會不可避免地到來。當(dāng)工作提供了后續(xù)行動的機(jī)會來決定雇員調(diào)整得如何和允許對上崗引導(dǎo)計(jì)劃進(jìn)行評估時(shí)，在第一個(gè)月內(nèi)要與上崗引導(dǎo)小組安排會面。然后把他拿給你的主管，他會仔細(xì)察看并會給你一切你所需要的額外信息。使用一張表格來傳遞來自接受培訓(xùn)者的反饋。在這時(shí)，主管被認(rèn)為要接管和繼續(xù)上崗引導(dǎo)計(jì)劃。5. 在工作要求提高之前，應(yīng)該給新雇員充足的時(shí)間使他們能腳踏實(shí)地。4. 應(yīng)該逐漸地把將與新雇員共事的人介紹給他們，而不是在第一天通過表面的介紹就把他們介紹給所有人。2. 上崗引導(dǎo)最重要的部分是人的方面：把新雇員的主管和同事有的知識教給他們，告訴他們要花多長時(shí)間達(dá)到有效工作的標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)需要時(shí)，鼓勵(lì)他們尋求幫助和建議。對于這樣的一個(gè)計(jì)劃，下面有一些指導(dǎo)方針：1. 上崗引導(dǎo)應(yīng)以最有關(guān)和直接的信息開始，然后到組織更普遍的政策。當(dāng)有很多雇員要進(jìn)行上崗引導(dǎo)時(shí)，通常使用后者。上崗引導(dǎo)如何運(yùn)作 對于新雇員的上崗引導(dǎo)計(jì)劃既有非正式的，主要是口頭的努力，也有補(bǔ)充有書面講義的陳述的正式安排。新雇員在不同的部門輪流工作。CHAP的目標(biāo)是使從學(xué)校到工作的轉(zhuǎn)變變得容易，促進(jìn)生產(chǎn)率提高，鼓勵(lì)合作，建立一個(gè)私人的和職業(yè)的網(wǎng)絡(luò)，使公司價(jià)值到位。國家半導(dǎo)體公司也使用了“大學(xué)雇傭同化計(jì)劃”（CHAP）。它把沃特國家半導(dǎo)體公司（National Semiconductor Corp.）應(yīng)用基準(zhǔn)工程來提高雇員的