【正文】 如何改造企業(yè)文化?( D ) 、革新直覺(jué)型、保守分析型和什么類(lèi)型?( B ) 、形象與形象性活動(dòng)和什么?( A ) ，哪種更容易成功?( C ) 二、名詞解釋(本大題共5小題，每小題4分，共20分)答：一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)，根據(jù)物資流動(dòng)的方向，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。請(qǐng)根據(jù)示意圖判斷屬于哪一種目標(biāo)市場(chǎng)選擇模式?( B ) ，自去年開(kāi)始進(jìn)入家用轎車(chē)行業(yè)，這屬于什么戰(zhàn)略?( A ) ，判斷屬于哪一種營(yíng)銷(xiāo)方式?( C ) ，行業(yè)未來(lái)有發(fā)展前途時(shí)，可以采取哪種營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略方式進(jìn)入市場(chǎng)?( B ) ?( A ) ?( A ) ?( B ) ，謀求跨國(guó)公司總體利益最大化。錯(cuò)選、多選或未選均無(wú)分。即使在“9．11”事件的陰影籠罩下，新納航空公司也能保持盈利。新納公司的行為已經(jīng)超越了原有的資產(chǎn)和能力的范圍，它通過(guò)持續(xù)的價(jià)值創(chuàng)新改變游戲規(guī)則，不是在原有的產(chǎn)品上面進(jìn)行簡(jiǎn)單改進(jìn)，而是為顧客提供永遠(yuǎn)領(lǐng)先的解決方案，最終占領(lǐng)市場(chǎng)。新納航空公司就是這樣通過(guò)不斷挑戰(zhàn)傳統(tǒng)理念，改變游戲規(guī)則，進(jìn)而為顧客提供高品質(zhì)的價(jià)值。這對(duì)顧客意味著極高的價(jià)值，也為新納公司帶來(lái)了高額的回報(bào)。為此，新納公司設(shè)計(jì)了休息室，在里面，顧客可以熨平衣服，可以淋浴，可以享受按摩，也可以使用一流的辦公設(shè)備。新納公司發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)顧客希望能夠充分利用起飛前和飛行中的時(shí)間。隨著時(shí)間的推移，其他公司對(duì)新納公司的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行了模仿，他們的價(jià)值曲線(xiàn)逐漸向新納公司的價(jià)值曲線(xiàn)靠攏。通過(guò)這些產(chǎn)品平臺(tái)和服務(wù)平臺(tái)的創(chuàng)新，新納公司不僅吸引了大批行業(yè)中的商務(wù)艙乘客，也吸引了不少其他公司的經(jīng)濟(jì)艙乘客和頭等艙乘客。首先，維京公司推出了寬大的、向后傾斜的睡椅，使得商務(wù)艙的座位要比行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)舒服一些。此次首航在全國(guó)的報(bào)刊上受到熱情而全面的報(bào)道。1985年7月22日，新納航空公司“蓋特維克機(jī)場(chǎng)一內(nèi)瓦克機(jī)場(chǎng)”的首航起飛。7月，美國(guó)管理機(jī)構(gòu)準(zhǔn)許新納飛入美國(guó)境內(nèi)。佛朗德很快做出了堅(jiān)定的決策：航班應(yīng)既有經(jīng)濟(jì)艙也有頭等艙，頭等艙必須是商業(yè)型的價(jià)位；為了既能載客又能載貨，飛機(jī)必須是747型；飛機(jī)應(yīng)采取租購(gòu)方式；租購(gòu)協(xié)議必須保證費(fèi)用不受幣值波動(dòng)影響。經(jīng)營(yíng)低價(jià)位航空公司，其潛在的顧客群并未改變（他們年輕，流動(dòng)性強(qiáng)，而且相對(duì)富足）。相反，他更傾向于平價(jià)航空公司的想法，因?yàn)楸±恢笔切录{奉行的經(jīng)營(yíng)方針。然而，兩人對(duì)新建的航空公司的戰(zhàn)略定位卻產(chǎn)生了不一致的意見(jiàn)．克魯夫最初的想法是提供從倫敦到紐約的商務(wù)飛行服務(wù)。盡管如此，這個(gè)極具誘惑性的提議還是深深的吸引著佛朗德——這無(wú)疑是個(gè)拓展新業(yè)務(wù)的好機(jī)會(huì)。但新納公司的發(fā)展戰(zhàn)略一直是相關(guān)多元化，對(duì)于航空業(yè)來(lái)說(shuō)，佛朗德是一無(wú)所知。另外，他也研究了建立一家新的跨大西洋航空公司的可行性，咨詢(xún)了購(gòu)買(mǎi)飛機(jī)的相關(guān)事宜。克魯夫擁有一家名為UTDF的皮包航空公司，曾申請(qǐng)從蓋特維克機(jī)場(chǎng)到新澤西州內(nèi)瓦克機(jī)場(chǎng)的飛行許可，該機(jī)場(chǎng)尚未開(kāi)設(shè)到紐約的航線(xiàn)。經(jīng)過(guò)佛朗德十余年的苦心經(jīng)營(yíng)，憑借其低價(jià)市場(chǎng)策略，公司越做越大，之后依賴(lài)特許經(jīng)營(yíng)，新納公司將業(yè)務(wù)發(fā)展到海外，到1984年底，新納公司名氣也越來(lái)越大。五、案例題（本大題共4小題，共16分）32．案例分析：新納公司成立于1970年，最初只是一家通過(guò)郵購(gòu)方式出售流行音樂(lè)磁帶的公司。四、論述題（本大題共2小題，每小題10分，共20分）30．論企業(yè)使命與戰(zhàn)略管理的關(guān)系。28．人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定過(guò)程和步驟。哈梅爾4．對(duì)政治、法律環(huán)境分析屬于( )A．宏觀環(huán)境分析 5．SWOT分析法是( )A．宏觀環(huán)境分析技術(shù) 6．表述企業(yè)的根本性質(zhì)和存在理由，體現(xiàn)企業(yè)的宗旨、哲學(xué)、信念、原則的是( )A．企業(yè)愿景 7．企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)沿其經(jīng)營(yíng)方向所預(yù)期達(dá)到的理想成果，我們稱(chēng)之為( )A．戰(zhàn)略目標(biāo) 8．企業(yè)利用現(xiàn)有市場(chǎng)，采用不同的技術(shù)來(lái)發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類(lèi)，屬于什么戰(zhàn)略？( )A．同心多元化 9．以企業(yè)初始生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）項(xiàng)目為基準(zhǔn)，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)展沿其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)鏈條向前延伸，使企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)更加接近最終用戶(hù)的發(fā)展戰(zhàn)略，叫( )A．水平一體化發(fā)展戰(zhàn)略 10．采用發(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)( )A．其增長(zhǎng)速度一定高于社會(huì)經(jīng)濟(jì)平均增長(zhǎng)率11．下列哪種戰(zhàn)略不屬于波特提出的一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？( )A．多元化戰(zhàn)略 12．追隨并試圖超越領(lǐng)先者的戰(zhàn)略是( )A．防御戰(zhàn)略 13．將市場(chǎng)劃分為小的子目標(biāo)市場(chǎng)，是一種( )A．集中營(yíng)銷(xiāo)行為 14．在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中，企業(yè)短期資金的籌集方法，主要是( )A．發(fā)行股票 15．對(duì)可能發(fā)生的特定變化及時(shí)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施影響的原則是( )A．權(quán)變?cè)瓌t 16．按市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、研發(fā)、人事等來(lái)構(gòu)造進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施的組織結(jié)構(gòu)是( )A．矩陣制組織結(jié)構(gòu) 17．企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施控制是指( )A．在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，及時(shí)糾正偏差，使企業(yè)戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)，評(píng)價(jià)實(shí)施戰(zhàn)略后企業(yè)的績(jī)效，把它與預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)相比較，使企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施更好地與企業(yè)當(dāng)前所處的內(nèi)外環(huán)境．企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，檢查企業(yè)為達(dá)到目標(biāo)所進(jìn)行的各項(xiàng)活動(dòng)18．戰(zhàn)略調(diào)整的必要性是( )A．企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更換 19．“小而精、小而專(zhuān)”經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略適合中小企業(yè)的原因是( )A．由于受資金實(shí)力、生產(chǎn)能力限制，只能把有限的資源投入到特定的產(chǎn)品和細(xì)分市場(chǎng)，集中精力致力于目標(biāo)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)，大也沒(méi)用20．跨國(guó)公司通常有三類(lèi)控制機(jī)制，下列選項(xiàng)中，哪項(xiàng)不屬于這三類(lèi)控制機(jī)制？( )A．?dāng)?shù)據(jù)資料的控制機(jī)制 二、名詞解釋?zhuān)ū敬箢}共5小題，每小題4分，共20分）21．競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略22．價(jià)值鏈23．核心理念
24．轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略25．市場(chǎng)補(bǔ)闕者三、簡(jiǎn)答題（本大題共4小題，每小題6分，共24分）26．環(huán)境分析的主要內(nèi)容。1．對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局做出準(zhǔn)確的判斷而確定的方略是( )A．企業(yè)戰(zhàn)術(shù) 2．經(jīng)典戰(zhàn)略理論缺陷之一是缺乏( )A．有意識(shí)、有控制的正式計(jì)劃 3．企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)由潛在新競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入、潛在替代品的威脅、供應(yīng)商議價(jià)能力、購(gòu)買(mǎi)者議價(jià)能力、企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)五種因素決定的觀點(diǎn)的提出者是( )A．邁克爾全國(guó)2007年7月高等教育自學(xué)考試戰(zhàn)略管理教程試題課程代碼：00940一、單項(xiàng)選擇題(本大題共20小題，每小題1分，共20分)在每小題列出的四個(gè)備選項(xiàng)中只有一個(gè)是符合題目要求的，請(qǐng)將其代碼填寫(xiě)在題后的括號(hào)內(nèi)。建議：面對(duì)娃哈哈的挑戰(zhàn)，可口可樂(lè)應(yīng)該調(diào)整它在中國(guó)的發(fā)展思路，從一個(gè)碳酸飲料的領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)向一個(gè)“全方位飲料公司”，通過(guò)擴(kuò)大產(chǎn)品線(xiàn)來(lái)反制以娃哈哈為代表的同行的擴(kuò)張。障礙2失效是因?yàn)榉浅？蓸?lè)在美國(guó)市場(chǎng)和可口可樂(lè)直接競(jìng)爭(zhēng)。 （3）障礙1和2失效。如果報(bào)復(fù)，得不償失。原因：一方面娃哈哈公司構(gòu)筑了反報(bào)復(fù)障礙，另一方面可口可樂(lè)公司出于多種考慮，特別是君子博弈因素。 （2）不會(huì)。多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問(wèn)題：（1）客觀評(píng)估企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的必要性與能力；（2）堅(jiān)持把主業(yè)做好之后再考慮多元化；（3）新業(yè)務(wù)領(lǐng)域與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間應(yīng)具有一定的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)；（4）建立橫向組織協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)單元的關(guān)系。人才使用戰(zhàn)略的基本途徑有：（1）任人唯賢戰(zhàn)略；（2）崗位輪換使用戰(zhàn)略；（3）臺(tái)階提升使用戰(zhàn)略；（4）職務(wù)、資格雙軌使用戰(zhàn)略；（5）權(quán)力委讓使用戰(zhàn)略；（6）破格提拔使用戰(zhàn)略。 29．公司戰(zhàn)略選擇考慮的主要因素有：（1）公司過(guò)去的戰(zhàn)略；（2）高層管理者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度；（3）公司環(huán)境；（4）公司文化與權(quán)力關(guān)系；（5）低層管理者或職能部門(mén)人員的態(tài)度；（6）競(jìng)爭(zhēng)者行為和反應(yīng)；（7）時(shí)限的長(zhǎng)短。（1）優(yōu)勢(shì)—機(jī)會(huì)（SO）分析；（2）劣勢(shì)—機(jī)會(huì)（WO）分析；（3）優(yōu)勢(shì)—威脅（ST）分析；（4）劣勢(shì)—威脅（WT）分析。三．簡(jiǎn)答題（本大題共4小題，每小題6分，共24分） 2（1）要有自知之明；（2）要避免進(jìn)入“夾在中間”狀態(tài)；（3）要防止盲目投資；（4）不要為了短期利益而輕易地放棄市場(chǎng)份額；（5）要重視工藝改革，不應(yīng)過(guò)多強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)；（6）要避免過(guò)多地使用過(guò)剩生產(chǎn)能力；（7）要重新教育和激勵(lì)員工。 2又稱(chēng)為集團(tuán)多元化，是指企業(yè)通過(guò)收購(gòu)、兼并其他行業(yè)的業(yè)務(wù)，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展到其他行業(yè)中去，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)、技術(shù)、市場(chǎng)毫無(wú)關(guān)系。 2是管理者為企業(yè)確定的較長(zhǎng)時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的總方向、總目標(biāo)、總特征和總的指導(dǎo)思想。 根據(jù)你所學(xué)的戰(zhàn)略管理相關(guān)知識(shí)，請(qǐng)回答以下問(wèn)題：（1） 按照企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)地位，可口可樂(lè)和娃哈哈公司在飲料市場(chǎng)分別是什么角色？（2分）（2） 結(jié)合案例材料，你認(rèn)為可口可樂(lè)公司會(huì)使用價(jià)格戰(zhàn)或配送競(jìng)爭(zhēng)等報(bào)復(fù)手段迫使非?？蓸?lè)退出中國(guó)市場(chǎng)嗎？為什么？（5分）（3） 2004年6月，第一批非常可樂(lè)登陸美國(guó)本土市場(chǎng)，直接到可口可樂(lè)公司家門(mén)口挑戰(zhàn)。百事可樂(lè)的價(jià)位略高于可口可樂(lè)，其它品牌可樂(lè)則略低于可口可樂(lè)。因素3：讓其他品牌可樂(lè)去狙擊。如果產(chǎn)品中的競(jìng)爭(zhēng)是在一些經(jīng)營(yíng)理念成熟、有豐富的市場(chǎng)操作經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)之間展開(kāi)，那么這些企業(yè)進(jìn)行的可能是君子博弈。對(duì)一直奉行低成本戰(zhàn)略的可口可樂(lè)而言，如果報(bào)復(fù)，一定是負(fù)和博弈?？煽诳蓸?lè)穩(wěn)占中國(guó)碳酸飲料市場(chǎng)的半壁江山，如果可口可樂(lè)在這種優(yōu)勢(shì)形勢(shì)下采取全面削價(jià)或配送等代價(jià)高昂的報(bào)復(fù)行動(dòng)，會(huì)對(duì)公司目前的利潤(rùn)水平產(chǎn)生極有害的影響。面對(duì)非常可樂(lè)的競(jìng)爭(zhēng)，可口可樂(lè)也在權(quán)衡對(duì)策。娃哈哈努力倡導(dǎo)可樂(lè)是生活必需品，可口可樂(lè)公司自然不會(huì)以反對(duì)者的姿態(tài)出現(xiàn)，否則它就不可避免使自己的銷(xiāo)售額縮減。娃哈哈希望能給可口可樂(lè)這樣的印象：非常可樂(lè)的出現(xiàn)會(huì)對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)有益，不會(huì)使可口可樂(lè)的銷(xiāo)售有過(guò)分的負(fù)面影響。非?？蓸?lè)沒(méi)有將其局限于市場(chǎng)份額的爭(zhēng)奪上，而是以擴(kuò)大整個(gè)可樂(lè)市場(chǎng)寬度為目的，在此過(guò)程中填補(bǔ)市場(chǎng)空白以獲取可以接受的市場(chǎng)份額。而可口可樂(lè)一直是美國(guó)人的可樂(lè)象征，可口可樂(lè)沒(méi)有理由限制中國(guó)消費(fèi)者去熱愛(ài)“自己的可樂(lè)”。非常可樂(lè)宣稱(chēng)“非?？蓸?lè)，中國(guó)人自己的可樂(lè)”。經(jīng)權(quán)衡，娃哈哈決策層堅(jiān)持“適度創(chuàng)新、后發(fā)制人”的產(chǎn)品策略，推出非?？蓸?lè)，實(shí)行員工隊(duì)伍以本土人才為依托，立足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，并請(qǐng)專(zhuān)家構(gòu)筑反報(bào)復(fù)障礙。當(dāng)時(shí)決策層考慮最大的問(wèn)題是如果可口可樂(lè)公司應(yīng)戰(zhàn)，非?？蓸?lè)是否血本無(wú)歸。五、案例分析題（本大題共16分）3美國(guó)可口可樂(lè)公司在2004年財(cái)富全球五百家最大公司中排名299位，2003年?duì)I業(yè)收入173億美元，杭州娃哈哈公司2003年?duì)I業(yè)收入約12億美元。四、論述題（本大題共2小題，每小題10分，共20分）試論述人力資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略與人才使用戰(zhàn)略的基本途徑。2戰(zhàn)略實(shí)施的主要模式?！边@一表述屬于 【　　　】 A．企業(yè)使命 1根據(jù)SWOT分析圖，第Ⅳ類(lèi)型的企業(yè)具有一定的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，但外部環(huán)境存在威脅，應(yīng)采取【　　　】A．扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略 與傳統(tǒng)的職能管理相比，戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)，重在改進(jìn)效能，是一種高層次管理、動(dòng)態(tài)性管理和 【　　　】A．計(jì)劃性管理 二、名詞解釋?zhuān)ū敬箢}共5小題，每小題4分，共20分）2退出壁壘2企業(yè)使命2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略2不相關(guān)多元化2差異化戰(zhàn)略三、簡(jiǎn)答題（本大題共4小題，每小題6分，共24分）2成熟行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇應(yīng)注意的問(wèn)題。德魯克 核心能力的特征包括價(jià)值性、擴(kuò)展性、不可模仿性、難以替代性以及 【　　　】A．獨(dú)立性 1處于不同生產(chǎn)部門(mén)、不同市場(chǎng)且相互之間沒(méi)有特別的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系的企業(yè)之間的聯(lián)合，是指【　　　】A．橫向一體化 1上海通用汽車(chē)公司在中國(guó)市場(chǎng)上不斷推出新的汽車(chē)型號(hào)，擴(kuò)大在中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)的占有率，這屬于【　　　】 1跨國(guó)公司將戰(zhàn)略重心放在一定區(qū)域內(nèi)的海外經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)上，追求這一區(qū)域內(nèi)海外子公司或分公司整體利益最大化的區(qū)域戰(zhàn)略是指 【　　　】 A．多中心戰(zhàn)略 1戰(zhàn)略實(shí)施離不開(kāi)信息系統(tǒng)的支持。具體來(lái)說(shuō)，主要包括專(zhuān)業(yè)化程度不同、研究開(kāi)發(fā)程度不同、推銷(xiāo)重點(diǎn)不同以及【　　　】 A．橫向一體化程度不同 C. 縱向一體化程度不同