【文章內(nèi)容簡介】 業(yè)通過收購、兼并其他行業(yè)的業(yè)務(wù)，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展到其他行業(yè)中去，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)、技術(shù)、市場毫無關(guān)系。 2是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略。三．簡答題（本大題共4小題，每小題6分，共24分） 2（1）要有自知之明；（2）要避免進入“夾在中間”狀態(tài)；（3）要防止盲目投資；（4）不要為了短期利益而輕易地放棄市場份額；（5）要重視工藝改革，不應(yīng)過多強調(diào)新產(chǎn)品開發(fā)；（6）要避免過多地使用過剩生產(chǎn)能力；（7）要重新教育和激勵員工。 2進行SWOT分析，可以從不同側(cè)面來進行。（1）優(yōu)勢—機會（SO）分析；（2）劣勢—機會（WO）分析；（3）優(yōu)勢—威脅（ST）分析；（4）劣勢—威脅（WT）分析。（可進一步展開分析） 28．戰(zhàn)略實施的主要模式有：（1）指揮型；（2）變革型；（3）合作型；（4）文化型；（5）增長型。 29．公司戰(zhàn)略選擇考慮的主要因素有：（1）公司過去的戰(zhàn)略；（2）高層管理者對風險的態(tài)度；（3）公司環(huán)境；（4）公司文化與權(quán)力關(guān)系；（5）低層管理者或職能部門人員的態(tài)度；（6）競爭者行為和反應(yīng)；（7）時限的長短。四．論述題（本大題共2小題，每小題10分，共20分） 30．人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的基本途徑有：（1）引進人才戰(zhàn)略；（2）借用人才戰(zhàn)略；（3）招聘人才戰(zhàn)略；（4）自主培養(yǎng)人才戰(zhàn)略；（5）定向培養(yǎng)人才戰(zhàn)略；（6）鼓勵自學(xué)人才戰(zhàn)略。人才使用戰(zhàn)略的基本途徑有：（1）任人唯賢戰(zhàn)略；（2）崗位輪換使用戰(zhàn)略；（3）臺階提升使用戰(zhàn)略；（4）職務(wù)、資格雙軌使用戰(zhàn)略；（5）權(quán)力委讓使用戰(zhàn)略；（6）破格提拔使用戰(zhàn)略。 31．多元化戰(zhàn)略的類型：分為相關(guān)多元化與不相關(guān)多元化兩種類型。多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題：（1）客觀評估企業(yè)多元化經(jīng)營的必要性與能力；（2）堅持把主業(yè)做好之后再考慮多元化；（3）新業(yè)務(wù)領(lǐng)域與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間應(yīng)具有一定的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)；（4）建立橫向組織協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)單元的關(guān)系。五．案例題（本大題共4分） 32．（1）可口可樂公司是市場領(lǐng)導(dǎo)者角色，娃哈哈是市場挑戰(zhàn)者角色。 （2）不會。實踐中，可口可樂沒有報復(fù)行動。原因：一方面娃哈哈公司構(gòu)筑了反報復(fù)障礙，另一方面可口可樂公司出于多種考慮，特別是君子博弈因素。可口可樂作為飲料市場領(lǐng)導(dǎo)者根本沒有下決心與娃哈哈為敵，而是允許市場挑戰(zhàn)者獲取適當?shù)睦麧櫋Ｈ绻麍髲?fù)，得不償失。實踐中，可口可樂面對類似的挑戰(zhàn)包括以前的百事可樂的挑戰(zhàn)都是采取寬容態(tài)度。 （3）障礙1和2失效。障礙1失效是因為非?？蓸吩诿绹N售，可口可樂有理由反對美國消費者去熱愛“中國的可樂”。障礙2失效是因為非?？蓸吩诿绹袌龊涂煽诳蓸分苯痈偁?。 （4）不會。建議：面對娃哈哈的挑戰(zhàn)，可口可樂應(yīng)該調(diào)整它在中國的發(fā)展思路，從一個碳酸飲料的領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)向一個“全方位飲料公司”，通過擴大產(chǎn)品線來反制以娃哈哈為代表的同行的擴張?？煽诳蓸妨硪粋€手段是聯(lián)合雀巢這樣的跨國公司共同在中國打造飲料航母。全國2007年7月高等教育自學(xué)考試戰(zhàn)略管理教程試題課程代碼：00940一、單項選擇題(本大題共20小題，每小題1分，共20分)在每小題列出的四個備選項中只有一個是符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后的括號內(nèi)。錯選、多選或未選均無分。1．對戰(zhàn)爭全局做出準確的判斷而確定的方略是( )A．企業(yè)戰(zhàn)術(shù) 2．經(jīng)典戰(zhàn)略理論缺陷之一是缺乏( )A．有意識、有控制的正式計劃 3．企業(yè)競爭由潛在新競爭者的進入、潛在替代品的威脅、供應(yīng)商議價能力、購買者議價能力、企業(yè)間競爭五種因素決定的觀點的提出者是( )A．邁克爾波特 哈梅爾4．對政治、法律環(huán)境分析屬于( )A．宏觀環(huán)境分析 5．SWOT分析法是( )A．宏觀環(huán)境分析技術(shù) 6．表述企業(yè)的根本性質(zhì)和存在理由，體現(xiàn)企業(yè)的宗旨、哲學(xué)、信念、原則的是( )A．企業(yè)愿景 7．企業(yè)在一定時期內(nèi)沿其經(jīng)營方向所預(yù)期達到的理想成果，我們稱之為( )A．戰(zhàn)略目標 8．企業(yè)利用現(xiàn)有市場，采用不同的技術(shù)來發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類，屬于什么戰(zhàn)略？( )A．同心多元化 9．以企業(yè)初始生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）項目為基準，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營范圍的擴展沿其生產(chǎn)經(jīng)營鏈條向前延伸，使企業(yè)的業(yè)務(wù)活動更加接近最終用戶的發(fā)展戰(zhàn)略，叫( )A．水平一體化發(fā)展戰(zhàn)略 10．采用發(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)( )A．其增長速度一定高于社會經(jīng)濟平均增長率11．下列哪種戰(zhàn)略不屬于波特提出的一般競爭戰(zhàn)略？( )A．多元化戰(zhàn)略 12．追隨并試圖超越領(lǐng)先者的戰(zhàn)略是( )A．防御戰(zhàn)略 13．將市場劃分為小的子目標市場，是一種( )A．集中營銷行為 14．在財務(wù)戰(zhàn)略中，企業(yè)短期資金的籌集方法，主要是( )A．發(fā)行股票 15．對可能發(fā)生的特定變化及時對企業(yè)戰(zhàn)略實施影響的原則是( )A．權(quán)變原則 16．按市場營銷、生產(chǎn)、財務(wù)、研發(fā)、人事等來構(gòu)造進行戰(zhàn)略實施的組織結(jié)構(gòu)是( )A．矩陣制組織結(jié)構(gòu) 17．企業(yè)戰(zhàn)略實施控制是指( )A．在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施過程中，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，及時糾正偏差，使企業(yè)戰(zhàn)略得以實現(xiàn)，評價實施戰(zhàn)略后企業(yè)的績效，把它與預(yù)定的戰(zhàn)略目標與績效標準相比較，使企業(yè)戰(zhàn)略的實施更好地與企業(yè)當前所處的內(nèi)外環(huán)境．企業(yè)目標協(xié)調(diào)一致，檢查企業(yè)為達到目標所進行的各項活動18．戰(zhàn)略調(diào)整的必要性是( )A．企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更換 19．“小而精、小而?！苯?jīng)營戰(zhàn)略適合中小企業(yè)的原因是( )A．由于受資金實力、生產(chǎn)能力限制，只能把有限的資源投入到特定的產(chǎn)品和細分市場，集中精力致力于目標市場的經(jīng)營，大也沒用20．跨國公司通常有三類控制機制，下列選項中，哪項不屬于這三類控制機制？( )A．數(shù)據(jù)資料的控制機制 二、名詞解釋（本大題共5小題，每小題4分，共20分）21．競爭戰(zhàn)略22．價值鏈23．核心理念
24．轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略25．市場補闕者三、簡答題（本大題共4小題，每小題6分，共24分）26．環(huán)境分析的主要內(nèi)容。27．前向一體化發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)點。28．人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定過程和步驟。29．戰(zhàn)略控制的特征。四、論述題（本大題共2小題，每小題10分，共20分）30．論企業(yè)使命與戰(zhàn)略管理的關(guān)系。31．論企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略制定的主要內(nèi)容。五、案例題（本大題共4小題，共16分）32．案例分析：新納公司成立于1970年，最初只是一家通過郵購方式出售流行音樂磁帶的公司。后來，逐步增設(shè)了一家唱片公司、一家音樂發(fā)行公司、一間錄音棚以及一家出口公司。經(jīng)過佛朗德十余年的苦心經(jīng)營，憑借其低價市場策略，公司越做越大，之后依賴特許經(jīng)營，新納公司將業(yè)務(wù)發(fā)展到海外，到1984年底，新納公司名氣也越來越大。在1985年初，克魯夫找到了佛朗德，建議兩人合伙建立一家航空公司?？唆敺驌碛幸患颐麨閁TDF的皮包航空公司，曾申請從蓋特維克機場到新澤西州內(nèi)瓦克機場的飛行許可，該機場尚未開設(shè)到紐約的航線?？唆敺蜻€申請了另一條航線的飛行權(quán)，該航線自從兩年前萊克公司倒閉以來一直閑置著。另外，他也研究了建立一家新的跨大西洋航空公司的可行性，咨詢了購買飛機的相關(guān)事宜。萬事俱備，只欠東風——資金，于是，他找到了佛朗德。但新納公司的發(fā)展戰(zhàn)略一直是相關(guān)多元化，對于航空業(yè)來說，佛朗德是一無所知。而且，要想在航空業(yè)這個陌生的領(lǐng)域占一席之地，就必然需要一大筆投資，而這筆投資很可能將新納推向破產(chǎn)。盡管如此，這個極具誘惑性的提議還是深深的吸引著佛朗德——這無疑是個拓展新業(yè)務(wù)的好機會。經(jīng)過一個星期的會談后，佛朗德和克魯夫決定合作。然而，兩人對新建的航空公司的戰(zhàn)略定位卻產(chǎn)生了不一致的意見．克魯夫最初的想法是提供從倫敦到紐約的商務(wù)飛行服務(wù)。但佛朗德卻深感不安，他認為現(xiàn)在航空運輸業(yè)競爭激烈，想通過提供一般性的商務(wù)飛行服務(wù)是難以進入這個行業(yè)的。相反，他更傾向于平價航空公司的想法，因為薄利一直是新納奉行的經(jīng)營方針。而且詳細的調(diào)查使佛朗德堅信低價航空是一項具有挖掘潛力的服務(wù)：美國低價位航空公司——人民快航，最近已成功地確立了它跨大西洋客運公司的市場地位，調(diào)查使佛朗德相信這一領(lǐng)域的市場容量足以支持兩家低價位航空公司，并且他還開始相信，開辦航空公司并非完全背離向相關(guān)商業(yè)領(lǐng)域擴展的原則。經(jīng)營低價位航空公司，其潛在的顧客群并未改變（他們年輕，流動性強，而且相對富足）。數(shù)年來，這些顧客在新納唱片商店購買其歌手的唱片，近來他們又開始購買新納的書籍、影碟，并觀看新納制作的影片。佛朗德很快做出了堅定的決策：航班應(yīng)既有經(jīng)濟艙也有頭等艙，頭等艙必須是商業(yè)型的價位；為了既能載客又能載貨，飛機必須是747型；飛機應(yīng)采取租購方式；租購協(xié)議必須保證費用不受幣值波動影響。1985年4月，英國民用航空局簽批了新納航空公司從蓋特維克機場到內(nèi)瓦克機場的飛行許可。7月，美國管理機構(gòu)準許新納飛入美國境內(nèi)。新納購置的飛機是747－200型，以前只有一位用戶。1985年7月22日，新納航空公司“蓋特維克機場一內(nèi)瓦克機場”的首航起飛。飛機上購票乘客為數(shù)不多，只有65個人，卻滿載著記者、電視工作者、幾位名人，以及70箱香檳酒。此次首航在全國的報刊上受到熱情而全面的報道。新納航空公司是一個善于循環(huán)利用設(shè)施、產(chǎn)品和服務(wù)三個平臺進行創(chuàng)新的公司。首先，維京公司推出了寬大的、向后傾斜的睡椅，使得商務(wù)艙的座位要比行業(yè)標準舒服一些。其次，新納公司提供了往返機場的運送服務(wù)（最開始用的是大轎車，后來是特殊設(shè)計的叫做“禮貌”的機場交通車）來提高商務(wù)艙旅客穿越市區(qū)到達機場的速度。通過這些產(chǎn)品平臺和服務(wù)平臺的創(chuàng)新，新納公司不僅吸引了大批行業(yè)中的商務(wù)艙乘客，也吸引了不少其他公司的經(jīng)濟艙乘客和頭等艙乘客。新納公司的價值創(chuàng)新使其獨樹一幟，并將這種態(tài)勢維持了很多年。隨著時間的推移，其他公司對新納公司的優(yōu)勢進行了模仿，他們的價值曲線逐漸向新納公司的價值曲線靠攏。這時，新納公司又開始了新一次的價值飛躍，這一次是從服務(wù)平臺開始。新納公司發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)顧客希望能夠充分利用起飛前和飛行中的時間。并希望經(jīng)過長時間的疲勞飛行后，在前往會議現(xiàn)場前，更換他們起皺的衣服，能夠精神煥發(fā)地參加會議。為此，新納公司設(shè)計了休息室，在里面，顧客可以熨平衣服，可以淋浴，可以享受按摩，也可以使用一流的辦公設(shè)備。這些服務(wù)能夠使繁忙的經(jīng)理充分利用時間，直接前往會議現(xiàn)場而無須先駐足旅館。這對顧客意味著極高的價值，也為新納公司帶來了高額的回報。價值創(chuàng)新的經(jīng)濟性帶來了一個正面的并且不斷加強的周期循環(huán)。新納航空公司就是這樣通過不斷挑戰(zhàn)傳統(tǒng)理念，改變游戲規(guī)則，進而為顧客提供高品質(zhì)的價值。于是，公司的價值曲線提升了，公司在市場上的競爭優(yōu)勢也不斷得到增強。新納公司的行為已經(jīng)超越了原有的資產(chǎn)和能力的范圍，它通過持續(xù)的價值創(chuàng)新改變游戲規(guī)則，不是在原有的產(chǎn)品上面進行簡單改進，而是為顧客提供永遠領(lǐng)先的解決方案，最終占領(lǐng)市場。顧客對于新納航空公司愛心的回報就是使它成了本行業(yè)盈利最豐的航空公司。即使在“9．11”事件的陰影籠罩下，新納航空公司也能保持盈利。（1）本案例中的戰(zhàn)略定位采取什么了策略?(3分)（2）本案例中的經(jīng)營策略遵循了一個什么原則？（3分）（3）新納航空公司戰(zhàn)略調(diào)整的成功因素有哪些？（6分）（4）新納航空公司戰(zhàn)略管理過程告訴了我們一個什么道理？2007年戰(zhàn)略管理選擇題答案一．單項選擇題（本大題共20小題，每小題1分，共20分） 全國2008年7月高等教育自學(xué)考試戰(zhàn)略管理教程試題課程代碼：00940一、單項選擇題(本大題共20小題，每小題1分，共20分)在每小題列出的四個備選項中只有一個是符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后的括號內(nèi)。錯選、多選或未選均無分。( C ) ，使企業(yè)資源的利用效率最大化？( D )《競爭戰(zhàn)略》 《競爭優(yōu)勢》 《公司戰(zhàn)略》 《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》，競爭戰(zhàn)略主要包括哪些具體戰(zhàn)略？( B )、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、收縮型戰(zhàn)略 、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略 、運營戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略，MMM3分別表示不同的細分市場；P表示產(chǎn)品，PPP3分別表示不同類型的產(chǎn)品；黑色方格表示企業(yè)的目標市場選擇。請根據(jù)示意圖判斷屬于哪一種目標市場選擇模式?( B ) ，自去年開始進入家用轎車行業(yè)，這屬于什么戰(zhàn)略?( A ) ，判斷屬于哪一種營銷方式?( C ) ，行業(yè)未來有發(fā)展前途時，可以采取哪種營銷戰(zhàn)略方式進入市場?( B ) ?( A ) ?( A ) ?( B ) ，謀求跨國公司總體利益最大化。這屬于什么類型的戰(zhàn)略?( D ) ，分別是哪三種?( C )、財務(wù)控制、管理人員控制 、管理人員控制、地域控制、管理人員控制、財務(wù)控制 、地域控制、財務(wù)控制，最重要的一點就是企業(yè)愿景規(guī)劃要有什么屬性?( B ) ，企業(yè)可以從三個方面界定自己的使命。下列哪個選項不屬于這三個方面?( D ) ?( C ) ，必須在全面分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境優(yōu)劣和外部環(huán)境利弊基礎(chǔ)上判斷企業(yè)經(jīng)過努力后所能達到的目標，這說明了企業(yè)戰(zhàn)略目標的哪一個