【正文】 全國(guó)2004年7月高等教育自學(xué)考試戰(zhàn)略管理教程試題一、單項(xiàng)選擇題（本大題共20小題，每小題1分，共20分）在每小題列出的四個(gè)備選項(xiàng)中只有一個(gè)是符合題目要求的，請(qǐng)將其代碼填寫在題后的括號(hào)內(nèi)。錯(cuò)選、多選或未選均無分。，在一定程度上彌補(bǔ)這一缺陷的是（　　?。? （　　?。? ，現(xiàn)在紡織印染廠與服裝加工廠聯(lián)合，這屬于（　　　） ，戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是（　　　） ，現(xiàn)在又增加生產(chǎn)牙刷，這屬于（　　?。? “戴爾直銷”模式的實(shí)質(zhì)是（　　　） （　　?。? ，進(jìn)入壁壘低、退出壁壘高的產(chǎn)業(yè)是（　　?。⒏唢L(fēng)險(xiǎn) 、低風(fēng)險(xiǎn) ，一是戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣法，另一個(gè)是（　　?。? ，擴(kuò)張類經(jīng)營(yíng)單位所處的象限也稱為（　　?。? ，屬于基本活動(dòng)的是（　　　） （　　?。? ，并分別為每一細(xì)分市場(chǎng)制定不同的營(yíng)銷計(jì)劃是（　　?。? （　　　） （　　?。? （　　?。? ，能提出多種辦法并能迅速作出決策的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者行為模式屬于（　　　） （　　?。? ，且大企業(yè)不愿意或不方便進(jìn)入的行業(yè)進(jìn)行發(fā)展的戰(zhàn)略是（　　?。? ，市場(chǎng)占有率基本穩(wěn)定的階段屬于（　　?。? 二、名詞解釋題（本大題共5小題，每小題4分，共20分）21．公司戰(zhàn)略22．戰(zhàn)略群體23．企業(yè)使命24．戰(zhàn)略聯(lián)盟25．重點(diǎn)集中戰(zhàn)略三、簡(jiǎn)答題（本大題共4小題，每小題6分，共24分）26．產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的主要內(nèi)容。27．企業(yè)采取穩(wěn)定性戰(zhàn)略的利弊。28．企業(yè)文化與戰(zhàn)略實(shí)施之間的關(guān)系。29．跨國(guó)公司戰(zhàn)略管理的特殊性。四、論述題（本大題共2小題，每小題10分，共20分）30．試述戰(zhàn)略管理的演變過程。31．試述成熟行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇的基本思想和應(yīng)注意的問題。五、案例分析題（本大題包括3234三小題，共16分）人們記憶中的海天“冰茶”是1993年以一個(gè)供銷社為基礎(chǔ)發(fā)展起來的飲料巨頭，初期發(fā)展迅猛。1995年，海天冰茶銷量達(dá)到5，000萬元。1996年，這個(gè)數(shù)字驟然升至5個(gè)億，翻了10倍。在市場(chǎng)銷售最高峰的1998年，海天的銷售額達(dá)到了30億元。短短幾年間，海天集團(tuán)一躍成為中國(guó)茶飲料市場(chǎng)的龍頭老大。海天的成功引來了眾多跟風(fēng)者的競(jìng)爭(zhēng)?？祹煾?、統(tǒng)一、可口可樂、娃哈哈等一群“冰紅茶”、“冰綠茶”相繼出現(xiàn)在消費(fèi)者面前。海天“冰茶”的獨(dú)家生意很快就被分食、弱化了。2001年，海天的市場(chǎng)份額從最初的70%跌至30%，銷售額也隨之大幅下降。伴隨著產(chǎn)品先行者的優(yōu)勢(shì)被削弱，管理上的問題也越來越多地暴露出來。據(jù)介紹，在渠道建設(shè)方面，不論進(jìn)入哪一個(gè)城市，不論什么職位，海天集團(tuán)都從本地派遣人馬。但是，管理這些網(wǎng)點(diǎn)的制度規(guī)范卻很滯后，總部與網(wǎng)點(diǎn)之間更多的是激勵(lì)機(jī)制，少有約束機(jī)制。海天集團(tuán)實(shí)行按照回款多少來考核工作業(yè)績(jī)的制度。有報(bào)道說，有些從集團(tuán)派出的業(yè)務(wù)人員為了達(dá)到考核要求，私自和經(jīng)銷商商定；只要你答應(yīng)我的回款要求，我就答應(yīng)你的返利條件；可以從集團(tuán)給你要政策，甚至允許你賣過期產(chǎn)品。更有些業(yè)務(wù)人員，主要精力除了用于催款和許諾，就是和經(jīng)銷商一起坑騙企業(yè)。面對(duì)如此嚴(yán)峻的形勢(shì)，海天集團(tuán)開始了變革。變革的力度可以用“大破大立”來形容：第一步是企業(yè)高層大換血。目標(biāo)是將原來粗放、經(jīng)驗(yàn)主義的管理轉(zhuǎn)為量化、標(biāo)準(zhǔn)化管理。集團(tuán)引進(jìn)了30多位博士、博士后和高級(jí)工程師，開始接手戰(zhàn)略管理、市場(chǎng)管理、品牌策劃和產(chǎn)品研發(fā)方面的工作。第二步是把1，000多名一線的銷售人員重新安排到生產(chǎn)部門，試圖從平面管理向垂直管理轉(zhuǎn)變。集團(tuán)總部建立了物流、財(cái)務(wù)、技術(shù)三個(gè)垂直管理系統(tǒng)，直接對(duì)大區(qū)公司進(jìn)行調(diào)控，各大區(qū)公司再對(duì)所屬省級(jí)公司進(jìn)行垂直管理。這樣的人員調(diào)動(dòng)是集團(tuán)成立 8年來最大的一次。第三步是把集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)重新劃分為五大事業(yè)部，包括飲料事業(yè)部、冰茶紅酒事業(yè)部、茶葉事業(yè)部、資本經(jīng)營(yíng)事業(yè)部和紡織及其他事業(yè)部，實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)。令人意想不到的是，大刀闊斧的變革并沒有讓產(chǎn)品的市場(chǎng)表現(xiàn)有所好轉(zhuǎn)，相反，組織內(nèi)部卻先亂了起來。在“空降兵”進(jìn)入集團(tuán)并擔(dān)任要職后，新老團(tuán)隊(duì)之間的隔閡日益加深。由于公司最初沒有明確的股權(quán)認(rèn)證，大家都不愿意自己的那一份被低估，元老們心里想的是“當(dāng)初我的貢獻(xiàn)比你多”，而新人則認(rèn)為“今天我的作用比你大”。同時(shí)，1，000多名一線業(yè)務(wù)人員被調(diào)回生產(chǎn)部門，不僅關(guān)系到個(gè)人利益的重新分配，而且關(guān)系銷售渠道的穩(wěn)定性和持續(xù)性。于是，矛盾不可避免地尖銳起來，企業(yè)出現(xiàn)了混亂。自2001年，如日中天的海天開始明顯地滑落，2002年下半年，海天停止銷貨。一度風(fēng)光無限的“海天”漸漸成為人們腦海中的一個(gè)回憶。請(qǐng)回答以下三個(gè)問題32．結(jié)合案例材料，分析海天集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整的動(dòng)因。（6分）33．你認(rèn)為海天集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整失敗的原因有哪些？（6分）34．假如你是當(dāng)初海天集團(tuán)的決策人，你會(huì)如何答案一、選擇題DAABB ADCBA CDBDC DBBCC 頁(yè)碼：29210190、14461515（）、183（）（）（）2728（）二、簡(jiǎn)答P12 P50 P72 P111 P151全國(guó)2005年7月高等教育自學(xué)考試戰(zhàn)略管理教程試題第一部分 選擇題（共20分）一、單項(xiàng)選擇題(本大題共20小題，每小題1分，共20分)在每小題列出的四個(gè)備選項(xiàng)中只有一個(gè)是符合題目要求的，請(qǐng)將其代碼填寫在題后的括號(hào)內(nèi)。錯(cuò)選、多選或未選均無分。1. 按企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)職能如市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、研究與開發(fā)、人力資源管理等來構(gòu)造的組織結(jié)構(gòu)，這是 【 】A. 直線制組織結(jié)構(gòu) B. 職能型組織結(jié)構(gòu) C. 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) D. 矩陣制組織結(jié)構(gòu)2. 盡管一個(gè)企業(yè)與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比可能有許多長(zhǎng)處或弱點(diǎn)，但它依然可以擁有兩種基本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即低成本或【 】A. 多元化 B. 一體化 C. 差異化 D. 集中化3. 邁克爾?波特教授提出了著名的“五種力量模型”，這五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量是潛在進(jìn)入者、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)、供應(yīng)商、購(gòu)買者和 【 】A. 替代品 B. 互補(bǔ)品 C. 新產(chǎn)品 D. 老產(chǎn)品4. 為了減少調(diào)整的代價(jià)，企業(yè)需要選擇恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略調(diào)整時(shí)機(jī)。一般地，有遠(yuǎn)見的企業(yè)應(yīng)選擇 【 】A. 提前性調(diào)整 B. 戰(zhàn)略性調(diào)整 C. 反應(yīng)性調(diào)整 D. 危機(jī)性調(diào)整5. 企業(yè)以集中進(jìn)攻方式，努力進(jìn)行技術(shù)革新，追求企業(yè)技術(shù)領(lǐng)先地位和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)市場(chǎng)擴(kuò)張和多元化經(jīng)營(yíng)成長(zhǎng)，這是 【 】A. 防御型研究與開發(fā)戰(zhàn)略 B. 相機(jī)型研究與開發(fā)戰(zhàn)略 C. 滲透型研究與開發(fā)戰(zhàn)略 D. 進(jìn)攻型研究與開發(fā)戰(zhàn)略6. 市場(chǎng)增長(zhǎng)率－相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣，即波士頓矩陣把公司從事的多項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行分類，處于矩陣左下角的業(yè)務(wù)屬于【 】A. 瘦狗類 B. 明星類 C. 金牛類 D. 問號(hào)類7. 一般來說，戰(zhàn)略群體的差異主要表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重點(diǎn)不同。具體來說，主要包括縱向一體化程度不同、研究開發(fā)程度不同、推銷重點(diǎn)不同以及 【 】A. 市場(chǎng)化程度不同 B. 專業(yè)化程度不同 C. 國(guó)際化程度不同 D. 多角化程度不同8. 企業(yè)能否把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)，有賴于目標(biāo)市場(chǎng)的選擇。企業(yè)企圖為所有的顧客群體提供他們所需要的所有產(chǎn)品，這種目標(biāo)市場(chǎng)選擇模式是指 【 】A. 產(chǎn)品專業(yè)化 B. 全面進(jìn)入 C. 大規(guī)模定制 D. 市場(chǎng)專業(yè)化9. 生產(chǎn)能力戰(zhàn)略是制定生產(chǎn)戰(zhàn)略的起點(diǎn)。一般來說，企業(yè)的生產(chǎn)能力戰(zhàn)略包括擴(kuò)大戰(zhàn)略、追隨戰(zhàn)略、威懾戰(zhàn)略和 【 】A. 同向戰(zhàn)略 B. 質(zhì)量戰(zhàn)略 C. 緊縮戰(zhàn)略 D. 反向戰(zhàn)略10. 戰(zhàn)略管理專家安索夫認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略由四個(gè)要素構(gòu)成，即產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍、增長(zhǎng)向量、協(xié)同作用和 【 】A. 核心能力 B. 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) C. 企業(yè)使命 D. 外部環(huán)境11. 并不是企業(yè)的所有資源、知識(shí)和技術(shù)都能形成持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，都能發(fā)展成為核心能力。核心能力的特征包括價(jià)值性、異質(zhì)性、不可模仿性、難以替代性以及【 】A. 獨(dú)立性 B. 創(chuàng)新性 C. 擴(kuò)展性 D. 實(shí)用性12. 為了進(jìn)一步擴(kuò)大彩電的生產(chǎn)規(guī)模，海爾集團(tuán)公司整體收購(gòu)合肥黃山電子集團(tuán)公司，這屬于【 】A. 橫向一體化 B. 縱向一體化 C. 相關(guān)多元化 D. 混合一體化13. 肯德基快餐店自1987年進(jìn)入北京市場(chǎng)以來，不斷地發(fā)展加盟連鎖店，占領(lǐng)北京快餐市場(chǎng)，這屬于【 】A. 市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略 B. 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 C. 多元化戰(zhàn)略 D. 市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略14. EPRG模型根據(jù)戰(zhàn)略區(qū)域中心的不同將跨國(guó)公司戰(zhàn)略進(jìn)行分類?？鐕?guó)公司將戰(zhàn)略重心放在母國(guó)業(yè)務(wù)上，別國(guó)業(yè)務(wù)放在較次要地位上的區(qū)域戰(zhàn)略是指【 】A. 多中心戰(zhàn)略 B. 地區(qū)中心戰(zhàn)略 C. 本國(guó)中心戰(zhàn)略 D. 全球中心戰(zhàn)略15. 戰(zhàn)略實(shí)施離不開信息系統(tǒng)的支持。在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，信息系統(tǒng)的重要作用體現(xiàn)在戰(zhàn)略分解與溝通、戰(zhàn)略反饋以及 【 】A. 戰(zhàn)略表達(dá) B. 戰(zhàn)略假設(shè) C. 戰(zhàn)略互動(dòng) D. 戰(zhàn)略支持16. 穩(wěn)定型戰(zhàn)略是以安全經(jīng)營(yíng)為宗旨、不冒較大風(fēng)險(xiǎn)的一種戰(zhàn)略，它包括無變化戰(zhàn)略、維持利潤(rùn)戰(zhàn)略、謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略和【 】A. 轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略 B. 暫停戰(zhàn)略 C. 放棄戰(zhàn)略 D. 清算戰(zhàn)略17. 盡管對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略存在不同的認(rèn)識(shí)，但人們普遍認(rèn)為，美國(guó)企業(yè)最早將戰(zhàn)略管理思想引進(jìn)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理之中，時(shí)間是 【 】A. 從20世紀(jì)50年代開始 B. 從20世紀(jì)60年代開始C. 從20世紀(jì)70年代開始 D. 從20世紀(jì)80年代開始18. 美國(guó)電話電報(bào)公司對(duì)外宣稱，本公司“提供信息溝通的工具和服務(wù)而不是生產(chǎn)電話?！边@一表述屬于 【 】A. 企業(yè)使命 B. 企業(yè)愿景 C. 企業(yè)目標(biāo) D. 企業(yè)價(jià)值觀19. 根據(jù)SWOT分析圖，第Ⅲ類型的企業(yè)內(nèi)部存在劣勢(shì)，外部面臨強(qiáng)大威脅，應(yīng)采取【 】A. 扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略 B. 增長(zhǎng)型戰(zhàn)略 C. 多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 D. 防御性戰(zhàn)略20. 與傳統(tǒng)的職能管理相比，戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)發(fā)展來說，重在改進(jìn)效能，是一種高層次管理、整體性管理和【 】A. 計(jì)劃性管理 B. 應(yīng)用性管理 C. 動(dòng)態(tài)性管理 D. 持續(xù)性管理第二部分 非選擇題（共80分）二、名詞解釋（本大題共5小題，每小題4分，共20分）21. 進(jìn)入壁壘22. 企業(yè)愿景23. 生產(chǎn)戰(zhàn)略24. 相關(guān)多元化25. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略三、簡(jiǎn)答題（本大題共4小題，每小題6分，共24分）26. 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定過程。27. 價(jià)值鏈分析的主要內(nèi)容。28. 戰(zhàn)略實(shí)施與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。29. 衰退行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇的基本思路。四、論述題（本大題共2小題，每小題10分，共20分）30. 試論述戰(zhàn)略實(shí)施與資源的關(guān)系及企業(yè)如何進(jìn)行戰(zhàn)略資源的分配。31. 試論述穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)與風(fēng)險(xiǎn)。五、案例題（本大題共1小題，共16分）（以下簡(jiǎn)稱企劃公司）是悅來集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱悅來）控股的子公司，注冊(cè)資本為600萬元。自1998年設(shè)立以來，企劃公司一直贏利，凈資產(chǎn)收益率為20%左右，年創(chuàng)稅后利潤(rùn)200萬元以上，營(yíng)業(yè)收入年增長(zhǎng)率為30%左右。然而，就是這么一個(gè)既贏利又在發(fā)展的公司，2004年被悅來悄無