【正文】 夫認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略由四個(gè)要素構(gòu)成，即產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、協(xié)同作用和 【 】A. 核心能力 B. 競爭優(yōu)勢 C. 企業(yè)使命 D. 外部環(huán)境11. 并不是企業(yè)的所有資源、知識和技術(shù)都能形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢，都能發(fā)展成為核心能力。1. 按企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)職能如市場營銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、研究與開發(fā)、人力資源管理等來構(gòu)造的組織結(jié)構(gòu)，這是 【 】A. 直線制組織結(jié)構(gòu) B. 職能型組織結(jié)構(gòu) C. 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) D. 矩陣制組織結(jié)構(gòu)2. 盡管一個(gè)企業(yè)與其競爭對手相比可能有許多長處或弱點(diǎn)，但它依然可以擁有兩種基本的競爭優(yōu)勢，即低成本或【 】A. 多元化 B. 一體化 C. 差異化 D. 集中化3. 邁克爾?波特教授提出了著名的“五種力量模型”，這五種基本競爭力量是潛在進(jìn)入者、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、供應(yīng)商、購買者和 【 】A. 替代品 B. 互補(bǔ)品 C. 新產(chǎn)品 D. 老產(chǎn)品4. 為了減少調(diào)整的代價(jià)，企業(yè)需要選擇恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略調(diào)整時(shí)機(jī)。一度風(fēng)光無限的“海天”漸漸成為人們腦海中的一個(gè)回憶。由于公司最初沒有明確的股權(quán)認(rèn)證，大家都不愿意自己的那一份被低估，元老們心里想的是“當(dāng)初我的貢獻(xiàn)比你多”，而新人則認(rèn)為“今天我的作用比你大”。這樣的人員調(diào)動是集團(tuán)成立 8年來最大的一次。目標(biāo)是將原來粗放、經(jīng)驗(yàn)主義的管理轉(zhuǎn)為量化、標(biāo)準(zhǔn)化管理。有報(bào)道說，有些從集團(tuán)派出的業(yè)務(wù)人員為了達(dá)到考核要求，私自和經(jīng)銷商商定；只要你答應(yīng)我的回款要求，我就答應(yīng)你的返利條件；可以從集團(tuán)給你要政策，甚至允許你賣過期產(chǎn)品。伴隨著產(chǎn)品先行者的優(yōu)勢被削弱，管理上的問題也越來越多地暴露出來。海天的成功引來了眾多跟風(fēng)者的競爭。1995年，海天冰茶銷量達(dá)到5，000萬元。29．跨國公司戰(zhàn)略管理的特殊性。錯選、多選或未選均無分。，在一定程度上彌補(bǔ)這一缺陷的是（　　　） （　　?。? ，現(xiàn)在紡織印染廠與服裝加工廠聯(lián)合，這屬于（　　?。? ，戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是（　　?。? ，現(xiàn)在又增加生產(chǎn)牙刷，這屬于（　　　） “戴爾直銷”模式的實(shí)質(zhì)是（　　?。? （　　　） ，進(jìn)入壁壘低、退出壁壘高的產(chǎn)業(yè)是（　　?。?、高風(fēng)險(xiǎn) 、低風(fēng)險(xiǎn) ，一是戰(zhàn)略要素評價(jià)矩陣法，另一個(gè)是（　　　） ，擴(kuò)張類經(jīng)營單位所處的象限也稱為（　　?。? ，屬于基本活動的是（　　?。? （　　?。? ，并分別為每一細(xì)分市場制定不同的營銷計(jì)劃是（　　?。? （　　?。? （　　　） （　　?。? ，能提出多種辦法并能迅速作出決策的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者行為模式屬于（　　?。? （　　?。? ，且大企業(yè)不愿意或不方便進(jìn)入的行業(yè)進(jìn)行發(fā)展的戰(zhàn)略是（　　?。? ，市場占有率基本穩(wěn)定的階段屬于（　　　） 二、名詞解釋題（本大題共5小題，每小題4分，共20分）21．公司戰(zhàn)略22．戰(zhàn)略群體23．企業(yè)使命24．戰(zhàn)略聯(lián)盟25．重點(diǎn)集中戰(zhàn)略三、簡答題（本大題共4小題，每小題6分，共24分）26．產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的主要內(nèi)容。四、論述題（本大題共2小題，每小題10分，共20分）30．試述戰(zhàn)略管理的演變過程。1996年，這個(gè)數(shù)字驟然升至5個(gè)億，翻了10倍。康師傅、統(tǒng)一、可口可樂、娃哈哈等一群“冰紅茶”、“冰綠茶”相繼出現(xiàn)在消費(fèi)者面前。據(jù)介紹，在渠道建設(shè)方面，不論進(jìn)入哪一個(gè)城市，不論什么職位，海天集團(tuán)都從本地派遣人馬。更有些業(yè)務(wù)人員，主要精力除了用于催款和許諾，就是和經(jīng)銷商一起坑騙企業(yè)。集團(tuán)引進(jìn)了30多位博士、博士后和高級工程師，開始接手戰(zhàn)略管理、市場管理、品牌策劃和產(chǎn)品研發(fā)方面的工作。第三步是把集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)重新劃分為五大事業(yè)部，包括飲料事業(yè)部、冰茶紅酒事業(yè)部、茶葉事業(yè)部、資本經(jīng)營事業(yè)部和紡織及其他事業(yè)部，實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營。同時(shí)，1，000多名一線業(yè)務(wù)人員被調(diào)回生產(chǎn)部門，不僅關(guān)系到個(gè)人利益的重新分配，而且關(guān)系銷售渠道的穩(wěn)定性和持續(xù)性。請回答以下三個(gè)問題32．結(jié)合案例材料，分析海天集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整的動因。一般地，有遠(yuǎn)見的企業(yè)應(yīng)選擇 【 】A. 提前性調(diào)整 B. 戰(zhàn)略性調(diào)整 C. 反應(yīng)性調(diào)整 D. 危機(jī)性調(diào)整5. 企業(yè)以集中進(jìn)攻方式，努力進(jìn)行技術(shù)革新，追求企業(yè)技術(shù)領(lǐng)先地位和競爭優(yōu)勢，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)市場擴(kuò)張和多元化經(jīng)營成長，這是 【 】A. 防御型研究與開發(fā)戰(zhàn)略 B. 相機(jī)型研究與開發(fā)戰(zhàn)略 C. 滲透型研究與開發(fā)戰(zhàn)略 D. 進(jìn)攻型研究與開發(fā)戰(zhàn)略6. 市場增長率－相對市場占有率矩陣，即波士頓矩陣把公司從事的多項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行分類，處于矩陣左下角的業(yè)務(wù)屬于【 】A. 瘦狗類 B. 明星類 C. 金牛類 D. 問號類7. 一般來說，戰(zhàn)略群體的差異主要表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營活動的重點(diǎn)不同。核心能力的特征包括價(jià)值性、異質(zhì)性、不可模仿性、難以替代性以及【 】A. 獨(dú)立性 B. 創(chuàng)新性 C. 擴(kuò)展性 D. 實(shí)用性12. 為了進(jìn)一步擴(kuò)大彩電的生產(chǎn)規(guī)模，海爾集團(tuán)公司整體收購合肥黃山電子集團(tuán)公司，這屬于【 】A. 橫向一體化 B. 縱向一體化 C. 相關(guān)多元化 D. 混合一體化13. 肯德基快餐店自1987年進(jìn)入北京市場以來，不斷地發(fā)展加盟連鎖店，占領(lǐng)北京快餐市場，這屬于【 】A. 市場開發(fā)戰(zhàn)略 B. 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 C. 多元化戰(zhàn)略 D. 市場滲透戰(zhàn)略14. EPRG模型根據(jù)戰(zhàn)略區(qū)域中心的不同將跨國公司戰(zhàn)略進(jìn)行分類。27. 價(jià)值鏈分析的主要內(nèi)容。31. 試論述穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)與風(fēng)險(xiǎn)。原因很簡單，用悅來創(chuàng)始人的話說：“悅來創(chuàng)辦企劃公司的初衷，是期望企劃公司能夠開展管理咨詢、企業(yè)策劃業(yè)務(wù)，借此提升悅來整體形象。企劃公司每年的董事會上，悅來總部都一再強(qiáng)調(diào)企劃公司要開展管理咨詢業(yè)務(wù)，并向企劃公司施壓。悅來的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)權(quán)力的支配作用，上級對下級具有絕對的控制權(quán)。悅來在主業(yè)方面實(shí)現(xiàn)了“平凡的員工創(chuàng)造非凡的業(yè)績”（這里指生產(chǎn)出了優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品），但在企劃公司，平凡的員工卻創(chuàng)造不了非凡的業(yè)績（這里指提供不了管理咨詢服務(wù)）。將職能管理人員沿縱向排列，同時(shí)將負(fù)責(zé)產(chǎn)品或獨(dú)立經(jīng)營單位的管理人員橫行排列而形成的組織結(jié)構(gòu)，這是 【　　　】 　　　　　　　　　A．直線制組織結(jié)構(gòu) 盡管一個(gè)企業(yè)與其競爭對手相比可能有許多長處或弱點(diǎn)，但它依然可以擁有兩種基本的競爭優(yōu)勢，即差異化或 【　　　】 A．高贏利 B. 高質(zhì)量 邁克爾核心能力的特征包括價(jià)值性、擴(kuò)展性、不可模仿性、難以替代性以及 【　　　】A．獨(dú)立性 1處于不同生產(chǎn)部門、不同市場且相互之間沒有特別的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系的企業(yè)之間的聯(lián)合，是指【　　　】A．橫向一體化 1上海通用汽車公司在中國市場上不斷推出新的汽車型號，擴(kuò)大在中國汽車市場的占有率，這屬于【　　　】 1跨國公司將戰(zhàn)略重心放在一定區(qū)域內(nèi)的海外經(jīng)營業(yè)務(wù)上，追求這一區(qū)域內(nèi)海外子公司或分公司整體利益最大化的區(qū)域戰(zhàn)略是指 【　　　】 A．多中心戰(zhàn)略 1戰(zhàn)略實(shí)施離不開信息系統(tǒng)的支持?！边@一表述屬于 【　　　】 A．企業(yè)使命 1根據(jù)SWOT分析圖，第Ⅳ類型的企業(yè)具有一定的內(nèi)部優(yōu)勢，但外部環(huán)境存在威脅，應(yīng)采取【　　　】A．扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略 與傳統(tǒng)的職能管理相比，戰(zhàn)略管理對企業(yè)發(fā)展來說，重在改進(jìn)效能，是一種高層次管理、動態(tài)性管理和 【　　　】A．計(jì)劃性管理 二、名詞解釋（本大題共5小題，每小題4分，共20分）2退出壁壘2企業(yè)使命2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略2不相關(guān)多元化2差異化戰(zhàn)略三、簡答題（本大題共4小題，每小題6分，共24分）2成熟行業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇應(yīng)注意的問題。四、論述題（本大題共2小題，每小題10分，共20分）試論述人力資源開發(fā)戰(zhàn)略與人才使用戰(zhàn)略的基本途徑。當(dāng)時(shí)決策層考慮最大的問題是如果可口可樂公司應(yīng)戰(zhàn)，非常可樂是否血本無歸。非常可樂宣稱“非?？蓸?，中國人自己的可樂”。非?？蓸窙]有將其局限于市場份額的爭奪上，而是以擴(kuò)大整個(gè)可樂市場寬度為目的，在此過程中填補(bǔ)市場空白以獲取可以接受的市場份額。娃哈哈努力倡導(dǎo)可樂是生活必需品，可口可樂公司自然不會以反對者的姿態(tài)出現(xiàn)，否則它就不可避免使自己的銷售額縮減。可口可樂穩(wěn)占中國碳酸飲料市場的半壁江山，如果可口可樂在這種優(yōu)勢形勢下采取全面削價(jià)或配送等代價(jià)高昂的報(bào)復(fù)行動，會對公司目前的利潤水平產(chǎn)生極有害的影響。如果產(chǎn)品中的競爭是在一些經(jīng)營理念成熟、有豐富的市場操作經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)之間展開，那么這些企業(yè)進(jìn)行的可能是君子博弈。百事可樂的價(jià)位略高于可口可樂，其它品牌可樂則略低于可口可樂。 2是管理者為企業(yè)確定的較長時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目標(biāo)、總特征和總的指導(dǎo)思想。三．簡答題（本大題共4小題，每小題6分，共24分） 2（1）要有自知之明；（2）要避免進(jìn)入“夾在中間”狀態(tài)；（3）要防止盲目投資；（4）不要為了短期利益而輕易地放棄市場份額；（5）要重視工藝改革，不應(yīng)過多強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品開發(fā)；（6）要避免過多地使用過剩生產(chǎn)能力；（7）要重新教育和激勵員工。 29．公司戰(zhàn)略選擇考慮的主要因素有：（1）公司過去的戰(zhàn)略；（2）高層管理者對風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度；（3）公司環(huán)境；（4）公司文化與權(quán)力關(guān)系；（5）低層管理者或職能部門人員的態(tài)度；（6）競爭者行為和反應(yīng)；（7）時(shí)限的長短。多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題：（1）客觀評估企業(yè)多元化經(jīng)營的必要性與能力；（2）堅(jiān)持把主業(yè)做好之后再考慮多元化；（3）新業(yè)務(wù)領(lǐng)域與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間應(yīng)具有一定的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)；（4）建立橫向組織協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)單元的關(guān)系。原因：一方面娃哈哈公司構(gòu)筑了反報(bào)復(fù)障礙，另一方面可口可樂公司出于多種考慮，特別是君子博弈因素。 （3）障礙1和2失效。建議：面對娃哈哈的挑戰(zhàn)，可口可樂應(yīng)該調(diào)整它在中國的發(fā)展思路，從一個(gè)碳酸飲料的領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)向一個(gè)“全方位飲料公司”，通過擴(kuò)大產(chǎn)品線來反制以娃哈哈為代表的同行的擴(kuò)張。1．對戰(zhàn)爭全局做出準(zhǔn)確的判斷而確定的方略是( )A．企業(yè)戰(zhàn)術(shù) 2．經(jīng)典戰(zhàn)略理論缺陷之一是缺乏( )A．有意識、有控制的正式計(jì)劃 3．企業(yè)競爭由潛在新競爭者的進(jìn)入、潛在替代品的威脅、供應(yīng)商議價(jià)能力、購買者議價(jià)能力、企業(yè)間競爭五種因素決定的觀點(diǎn)的提出者是( )A．邁克爾28．人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定過程和步驟。五、案例題（本大題共4小