【正文】 一種必然的趨勢潮流，也就造成了社會(huì)一股相當(dāng)大的轟動(dòng)，變成了大家對這一項(xiàng)產(chǎn)業(yè)一頭熱。第三節(jié) 星巴克總體環(huán)境分析一、人口特征：機(jī)會(huì)：由于現(xiàn)在青少年族群消費(fèi)的能力已經(jīng)越來越高的趨勢了，對生活的質(zhì)量和要求在也不像以前了，再加上我們所研究的對象他們的經(jīng)營策略就是以青少年和上班族為主，所以如果賣點(diǎn)在都市鬧區(qū)應(yīng)該會(huì)有相當(dāng)多的賣點(diǎn)。 星巴克在更新產(chǎn)品上，也下過很大的功夫，不管是咖啡豆綜合配方、新口味的飲品、店面的設(shè)計(jì)，甚至還推出爵士樂的激光唱片。三、生產(chǎn)及開發(fā)管理方面： 以長約的方式訂下一固定時(shí)間內(nèi)所需的生豆，其好處為可確保庫存的安全存量，另一方面也可擔(dān)保產(chǎn)量稀少的極品豆。導(dǎo)向路線，它并不靠打廣告的傳統(tǒng)促銷方法，不同于Pamp。營銷各地。除了以星巴克各銷售地點(diǎn)來販賣外，星巴克還需要更綿密營銷網(wǎng)絡(luò)，以替其新產(chǎn)品找出路。印制咖啡常識小冊，如「如何在家中泡出好咖啡」，出版「咖啡漫談」新聞刊物，郵購目錄，免費(fèi)專線，可直接和客戶溝通，客戶可和星巴克的專家討論問題。另外，在開幕的期間，舉辦了多種的優(yōu)待活動(dòng)。它帶領(lǐng)消費(fèi)者體驗(yàn)星巴克所塑造的文化。體驗(yàn)營銷的新觀念將有助于市場人員擺脫功能競賽、價(jià)格戰(zhàn)爭，而用更具感染力的營銷方式，找到新的生存利基與空間。這樣認(rèn)真而細(xì)微的服務(wù)態(tài)度，正是星巴克成功的主因。(二) 以顧客為本： 「認(rèn)真對待每一位顧客，一次只烹調(diào)顧客那一杯咖啡」(one customer , one partner , one cup at a time)，這句取自于意大利老咖啡館匠藝精神的企業(yè)理念，貫穿了星巴克快速崛起的秘訣。并且迎合當(dāng)?shù)氐娘嬍沉?xí)慣。(一) 以員工為本： 餐飲服務(wù)業(yè)，員工流動(dòng)率普遍偏高，其員工愈來愈重視自身應(yīng)有的福利相關(guān)，而星巴克本著『以員工為本』的觀念，扎實(shí)的訓(xùn)練員工，回饋利益、無償配股給員工，是員工為公司內(nèi)部重要資源的做法，使得它的員工流動(dòng)率降低，同時(shí)亦提高了員工的工作士氣及整體績效。星巴克三位元老不曾放棄追求最高質(zhì)量的承諾，他們常將優(yōu)質(zhì)咖啡不容妥協(xié)的理念灌輸?shù)竭@家年輕公司，尤其是出自高海拔地區(qū)的豆種，上選阿拉比卡豆可耐得住重度烘焙，而顏色烘得較深的咖啡豆風(fēng)味也愈完整，又加上許多的咖啡店沒有這種獨(dú)有的特色，所以，向民眾展示義式咖啡館的迷人氣氛，不僅提供好咖啡，也讓進(jìn)門的客人感受到浪漫、溫馨的感覺。到了現(xiàn)在與統(tǒng)一企業(yè)合作，也將在臺灣的連鎖咖啡店市場嶄露頭角，1998年3月它也登陸臺北天母的華納城，星巴克從市場附近的咖啡豆小鋪?zhàn)樱卉S成為全球知名咖啡企業(yè)，饒富傳奇色彩，其間曲折，星巴克連鎖咖啡店堪稱是現(xiàn)今全球連鎖咖啡店的翹楚也在史上創(chuàng)下一個(gè)奇跡。1971年 包德溫等三人合資在西雅圖開設(shè)星巴克咖啡豆與香料專賣店，在蕭茲調(diào)教下學(xué)會(huì)了重烘焙技術(shù)，并且蕭茲一對一教育消費(fèi)者的經(jīng)營理念一并帶回西雅圖，贏得咖啡迷絕佳口碑。第四章 個(gè)案分析第一節(jié) 公司簡介星巴克咖啡公司的發(fā)跡，是二十多年來最富傳奇色彩的經(jīng)商故事之一。內(nèi)容方式：以問卷勾選方式個(gè)別填答。調(diào)查時(shí)間：90年7月21日至90年8月5日。由本小組成員親自至「星巴克」發(fā)行，大多利用假日時(shí)間或課余時(shí)間，進(jìn)行問卷的填寫，費(fèi)時(shí)約兩個(gè)星期左右。第五部份則是個(gè)人資料，例如性別、年齡、教育程度、職業(yè)、家庭、經(jīng)濟(jì)狀況(全家收入/月)，以及個(gè)人每月所得(零用錢)等等。第三部份是針對消費(fèi)者了解星巴克的原因，以及印象。第四節(jié) 問卷內(nèi)容問卷內(nèi)容包括有兩部份，第一部份是前往次數(shù)，包括個(gè)人在何時(shí)惠顧、惠顧時(shí)間、和誰一起去、以及花費(fèi)金額、停留時(shí)間。表3.項(xiàng)目惠顧行為1請問您每個(gè)禮拜平均到咖啡店幾次2請問您較常在哪一天惠顧星巴克3請問您通常在什么時(shí)候惠顧星巴克4請問您平均惠顧星巴克停留時(shí)間5請問您通常與誰一起去星巴克6請問您每次惠顧星巴克的平均花費(fèi)金額約為四、滿意程度：針對星巴克衡量惠顧者滿意程度所使用的12個(gè)項(xiàng)目就是依據(jù)先前惠顧者對星巴克的屬性準(zhǔn)則，由受訪者來填答，而不限定從那家分店挑選的受訪者就填答該店面的滿意程度，得分越高表示越滿意。表1.項(xiàng)目惠顧動(dòng)機(jī)1喜愛氣氛2喜愛其安靜3追求潮流4想找個(gè)地方坐5口碑好6純粹喝咖啡、聊天7喜愛其點(diǎn)心8喜愛本家咖啡9同儕聚會(huì)10念書二、消息來源：這部份由于缺乏參考文獻(xiàn)，所以仍由我們與同學(xué)就所知道對認(rèn)識星巴克的可能信息來源做個(gè)匯集，而后再與消費(fèi)者討論后，共列出8種項(xiàng)目(見表2)，用以了解惠顧者認(rèn)識星巴克的信息管道。請業(yè)者或本組同學(xué)將問卷送人顧客的手中，填完之后將問卷回收，回收之后經(jīng)過小組成員初步整里資料，整理完成之后進(jìn)行統(tǒng)計(jì)研究。先收集所要研究對象的信息，收集完畢之后，開始進(jìn)行行業(yè)者訪談，并且找尋可以配合的業(yè)者進(jìn)行合作，一方面做報(bào)告，一方面也提供業(yè)者問卷調(diào)查的結(jié)果，以作為未來公司考慮改進(jìn)的方向。三、個(gè)案研究法：SWOT、五力分析來研究星巴克總體環(huán)境及內(nèi)部經(jīng)營。所以，IS COFFEE對質(zhì)量與新鮮的自與堅(jiān)持，更應(yīng)有里有贏得消費(fèi)者的信賴！第三章 研究方法與問卷設(shè)計(jì)第一節(jié) 研究方法一、問卷調(diào)查法：以高雄市三家星巴克消費(fèi)的消費(fèi)族群為對象，進(jìn)行研究分析。與其它咖啡連鎖店不同是，IS COFFEE也企圖成為咖啡業(yè)者的上游供貨商。整體的質(zhì)量以達(dá)到國際水平。 IS COFFEE從1995年開始，即透過嚴(yán)密的市場調(diào)查了解國內(nèi)咖啡市場，他并親自率領(lǐng)高階主管到歐洲各地考察咖啡店及烘焙豆工廠；1996年更加入美國專業(yè)咖啡協(xié)會(huì)年更加入美國專業(yè)咖啡協(xié)會(huì)(SCAA)，并聘請意大利的咖啡師來臺技術(shù)指導(dǎo)，IS COFFEE投入大量資金延攬專業(yè)人才，由國外技術(shù)指導(dǎo)全場規(guī)劃，從德國專業(yè)烘焙機(jī)，日本最先進(jìn)的液體咖啡萃取設(shè)備，至合乎每果FDA標(biāo)準(zhǔn)的無菌充填機(jī)，建立全臺灣規(guī)模最大、設(shè)備最先進(jìn)，而且是目前唯一經(jīng)由政府認(rèn)證符合全自動(dòng)化生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的咖啡工廠。同時(shí)，也以IS COFFEE為品牌，開設(shè)咖啡連鎖專賣店，提供烘焙咖啡豆、咖啡粉、咖啡萃取液及相關(guān)產(chǎn)品的全方位服務(wù)。伊是咖啡 「IS COFFEE伊是咖啡」是頂好企業(yè)與太平洋電纜(股)公司合資成立太平洋頂好咖啡食品(股)公司共同經(jīng)營之咖啡事業(yè)品牌，IS COFFEE意味著Italian Style Coffee。 由此可明顯看出，真鍋試圖呈現(xiàn)日本的經(jīng)致高雅情趣，強(qiáng)調(diào)自然、法潔、明亮及優(yōu)雅，與美系的休閑生活情調(diào)有顯著的不同。 目前國內(nèi)咖啡連鎖店最多的真鍋，皆以加盟方式來展店，「所需要的店面約三十坪，資金約五百五十萬至六百萬元，承習(xí)日本的KnowHow，平均營業(yè)額約八十萬，咖啡(實(shí)物)毛利率有百分之七十至八十(人事成本不包括)，所以獲利來源仍以咖啡為主。由于成本高，價(jià)格相對比較高咖啡的價(jià)格從九十至一百六十元?！肝磥碚沟甑膮^(qū)域?qū)⒏M(jìn)一步地走入郊區(qū)，像日本成功的案例。對于為何第一站選在臺中，張總表示，評估的結(jié)果，臺中的消費(fèi)型態(tài)極具潛力，家上房租便宜、員工好找、停車方便等原因。為了與舊時(shí)代有所區(qū)隔，于是明亮的裝潢取代了昏暗的基調(diào)，干凈、簡潔是給人最直接的第一印象，加上西式快餐文化的明快步調(diào)，真鍋的進(jìn)駐，著實(shí)讓臺灣的咖啡生態(tài)起了改變。 「過去的咖啡館給人一種陰暗的感覺，像現(xiàn)在大陸的特種營業(yè)場所，甚至當(dāng)時(shí)公務(wù)人員有一條例規(guī)定，不得涉足不良場所(包括咖啡館)。 真鍋以「新形象之專業(yè)咖啡專門店」為目標(biāo)，自1990年九月導(dǎo)入此象征商標(biāo)橢圓形標(biāo)幟，代表一顆咖啡豆，而其中加入的弧線，代表牛奶注入咖啡杯的形狀，以此象征與顧客之間如融乳班的交流。為使全系統(tǒng)商標(biāo)一致，臺灣于1999年7月1日起，正式更名為「KOHIKAN」「客喜康咖啡館」。真鍋 1970年日本的真鍋國雄先生在咖啡烘焙工作中，累積了豐富的咖啡知識，加上對咖啡的信仰，孕育出發(fā)揚(yáng)咖啡文化的理念，創(chuàng)設(shè)KOHIKAN(日文為咖啡館)。西雅圖極品咖啡首開國內(nèi)咖啡連鎖店先例，推出外送服務(wù)，凡湊齊五樣以上的產(chǎn)品，打外送專線訂購，就可外送到府，不論飲料、咖啡、蛋糕等餐點(diǎn)都包括在內(nèi)，不但免費(fèi)收運(yùn)費(fèi)，而且原本咖啡外帶可享九折扣也照舊。而以目前喝咖啡族群的習(xí)慣來看，上班族占了大部份的客群，其中百分之九十只是為了找個(gè)地方坐，百分之十是屬于老饕級的顧客，所以，展店的地點(diǎn)選擇要考慮商業(yè)區(qū)或住宅區(qū)。過去咖啡市場從走高價(jià)位到平價(jià)一杯三十五元的咖啡，如今西雅圖極品咖啡又回到一杯八十至一百五十元，早期堅(jiān)持直營及不賣餐點(diǎn)。根據(jù)西雅圖極品咖啡劉增祥經(jīng)理表示，合作的初期仍由為于西雅圖的總廠負(fù)責(zé)烘焙，并予以包裝立即空運(yùn)最新的咖啡豆來臺。但自從八十年代中期，西雅圖的咖啡業(yè)者前往意大利「取經(jīng)」回國后，發(fā)揚(yáng)光大，加以研發(fā)改良咖啡工業(yè)，以致于一股新潮西雅圖式咖啡正式在世界咖啡板圖上握有相當(dāng)影響力。參考(圖二)︰ 這五種競爭動(dòng)力，共同決定者產(chǎn)業(yè)競爭的密度與利論率。(五) 供貨商的談價(jià)能力。(四) 購買者的談價(jià)能力。因此，制鋁業(yè)和鋼業(yè)相互競爭，航空工業(yè)和巴士，鐵路系統(tǒng)競爭。6. 和規(guī)模無關(guān)的成本有利因素： 已成立的廠商可能擁有一些成本有利因素，那是新進(jìn)入的廠商步能仿照取得的，重要有利因素如下述：(1) 獨(dú)家產(chǎn)品技術(shù)(2) 取得原料之優(yōu)惠便利(3) 有利的地點(diǎn)(4) 政府的補(bǔ)貼(5) 學(xué)習(xí)或經(jīng)驗(yàn)曲線(三) 可替代產(chǎn)品的威脅。4. 轉(zhuǎn)換的成本：是說購買者從一家供應(yīng)者的產(chǎn)品，轉(zhuǎn)換為另一家的產(chǎn)品，需要付出的一次成本，便成了進(jìn)入的障礙。2. 產(chǎn)品差隔： 產(chǎn)品差隔，意指已經(jīng)成立的廠商，由于過去的廣告、顧客服務(wù)、產(chǎn)品差異，或僅因?yàn)槭堑谝粋€(gè)進(jìn)入產(chǎn)業(yè)，因而擁有品牌的知名度與顧客的忠誠度。威脅的嚴(yán)重性，視潛在進(jìn)入者對既存廠商反彈的期望及產(chǎn)業(yè)中結(jié)構(gòu)性阻礙而定。產(chǎn)業(yè)成長率是另一個(gè)重要因素：在成長緩慢中的產(chǎn)業(yè)中，市場占有的競爭就強(qiáng)烈許多。產(chǎn)業(yè)中對抗的強(qiáng)度來自許多結(jié)構(gòu)因素的互動(dòng)。以下將一一討論(一) 現(xiàn)存競爭者間的對抗：在類似像價(jià)格競爭、廣告、新產(chǎn)品推出、增加消費(fèi)者服務(wù)的戰(zhàn)術(shù)上，就很重要。波特的模型能夠確認(rèn)再特定產(chǎn)業(yè)中三R定競爭強(qiáng)度的力量，并因此知道潛在的利潤。此種策略形成的模式如下圖：機(jī)會(huì)與威脅優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)最佳經(jīng)濟(jì)策略內(nèi)部期望外部期望意見一致之策略(圖一)資料來源：愛德蒙?格雷(Edmund )與 賴?yán)?史麥爾澤(Larry R. Smeltzer)合著劉明德等譯，鄭明塤 校閱，「管理學(xué)競爭優(yōu)勢」桂冠圖書公司，民國82年12月。理想上，這樣的分析方式將可獲致最佳的經(jīng)濟(jì)策略計(jì)劃也就是最可能利用機(jī)會(huì)取得優(yōu)勢，并將環(huán)境的可能威脅降至最低。雖然長處與弱點(diǎn)的分析看似簡單且單刀直入，但史蒂文森卻發(fā)現(xiàn)大部分的企業(yè)都無法做好這項(xiàng)工作，此外，他更進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)，大部分的管理者僅將其公司之表現(xiàn)與過去的成果相比較，或是僅以某些主觀因素為標(biāo)準(zhǔn)來評估工作績效，而先有其競爭者相比較者。組織的每項(xiàng)功能皆可以與此公司的主要競爭者，或任何同業(yè)同樣的功能較。所謂組織之優(yōu)勢或長處是種特殊的屬性，組織可藉其發(fā)展策略；相對而言，組織的弱點(diǎn)既意味著某些在策略行成過程中，必須加以修正或剔除的事項(xiàng)。1970年代，石油輸出國家所進(jìn)行的一項(xiàng)石油禁運(yùn)措施便是一個(gè)明顯的例子，對于許多石油公司而言，其不僅是突發(fā)的、無法預(yù)料的狀況，更是其財(cái)政穩(wěn)定的一項(xiàng)嚴(yán)重的威脅，同時(shí)意味著，煤礦公司將掌握一項(xiàng)始料未及的機(jī)會(huì)，像上述這樣的突發(fā)狀況通常是難以應(yīng)付的，但是，如過管理者層對于此類事件之可能性加以預(yù)先考慮，公司所受的沖擊就較為有限，因此管理者必須了解各種突發(fā)事件對公司的可能影響，并且對應(yīng)變措施有所準(zhǔn)備。由于所處環(huán)境趨勢，并解析其對公司的影響之職責(zé)，例如：1970 年代初期，葛柏產(chǎn)品公司面對的預(yù)測性數(shù)據(jù)，顯示美國嬰兒出生率有下降的趨勢，這項(xiàng)預(yù)測，自然表示著此公司將有一項(xiàng)相當(dāng)明顯的威脅；在同時(shí)，葛柏的主管人員也注意到另一項(xiàng)嬰兒消費(fèi)漸增的資料，他們將此一現(xiàn)象是為公司的一個(gè)機(jī)會(huì)，并轉(zhuǎn)而生產(chǎn)了各是各樣的嬰兒用品，如此，不僅維持了公司的銷售額，更提高了利潤。(五) 復(fù)雜性： 當(dāng)產(chǎn)品的復(fù)雜性增加時(shí)，其它人意見重要性也會(huì)提高，可能需要一段時(shí)間的學(xué)習(xí)之后，才能知道如何使用，或是功能過于復(fù)雜，需要有很豐富的相關(guān)信息時(shí)，相對的他人的建議就很重要，人際影響力也就顯現(xiàn)出來了。(四) 投入程度： 在高投入的產(chǎn)品中，其實(shí)際的影響力比低投入產(chǎn)品中高。例如：服用不良成藥的結(jié)果，將對人體造成很多的后遺癥，這種的風(fēng)險(xiǎn)就比購買布料時(shí)大，所以需要和其它人討論，交換訊息以了解所有可能的結(jié)果。(三) 風(fēng)險(xiǎn)性： 風(fēng)險(xiǎn)不但和產(chǎn)品的價(jià)格有關(guān)，亦和產(chǎn)品使用完后之可能結(jié)果有關(guān)，若選擇錯(cuò)誤，造成不利后果的可能性很高，顧客一定會(huì)十分地慎重。(二) 試用性： 亦即一些產(chǎn)品的屬性，是否可以從外表或簡單的試用就可以得知，由于個(gè)人有機(jī)會(huì)去驗(yàn)證產(chǎn)品的好壞，所以個(gè)人的決定比較不受他人意見的左右。三、產(chǎn)品的特性產(chǎn)品的特性產(chǎn)品本身的許多特性受到人際影響力的影響，而為消費(fèi)者購買決策的關(guān)系因素，其分述如下：(方世榮 民國84年)(一) 可視性： 產(chǎn)品的可視性高時(shí)，其它任的意見影響力就高些。如果要采取行動(dòng)，他可以采取公開行動(dòng)或私下行動(dòng)，公開的活動(dòng)包括公司訴怨，找律師或向可能對他有幫助的團(tuán)體申訴；私下行動(dòng)包括不再買該項(xiàng)產(chǎn)品，向親友或其它作反宣傳等。營銷人員必須全盤了解消費(fèi)者如何應(yīng)付不滿意。幾乎所有的購買行為皆會(huì)產(chǎn)生認(rèn)知失調(diào)或購后沖突而導(dǎo)致不愉快，消費(fèi)者通常對于其所選擇的品牌的優(yōu)點(diǎn)會(huì)滿意，對于沒選擇的產(chǎn)品之缺失則幸災(zāi)樂禍。預(yù)期與實(shí)際的結(jié)果差距越大，消費(fèi)者就越不滿意。此乃取決消費(fèi)者對產(chǎn)品之預(yù)期與知覺的使用之間的關(guān)系。(五) 購后行為：