【正文】 統(tǒng)一服務(wù) 綜述 總之， XXX公司對于不同的市場環(huán)境，其組織架構(gòu)靈活采用了不同的模式，以最大限度地取得自身結(jié)構(gòu)與行業(yè)環(huán)境間的最佳協(xié)調(diào)性。 該公司當(dāng)時之所以采取這種權(quán)力高度分散的模式 ， 并不是出于快速應(yīng)對市場變化的需要 ， 而是因為當(dāng)時美國政府的管制條例規(guī)定：凡跨州經(jīng)營的公司必須在各州具有獨立運營公司實體 。 法律總顧問 SVP 公共政策 SVP 公司溝通 SVP 政府與環(huán)保事務(wù) 第 18 頁 文件名 (File Name): anization structure assessment report. ppt 創(chuàng)建人 (Prepared By): Tian Wenqing 審核人 (Reviewed By): Michael Ding 美國 XXX電力公司原組織架構(gòu) 隨著外部行業(yè)環(huán)境的變化， XXX公司對其組織架構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，以取得其組織模式與外部行業(yè)環(huán)境間的和諧統(tǒng)一 主席 / 總裁 公司支持功能 子公司 A a a 業(yè)務(wù)部門 財務(wù) 人力資源 IT 其它部門 子公司 B 業(yè)務(wù)部門 財務(wù) 人力資源 IT 其它部門 子公司 C 業(yè)務(wù)部門 財務(wù) 人力資源 IT 其它部門 子公司 D 業(yè)務(wù)部門 財務(wù) 人力資源 IT 其它部門 資料來源 : 埃森哲分析 原組織架構(gòu)評述 在美國 XXX電力公司的組織架構(gòu)最終演變成現(xiàn)在的事業(yè)部制 +功能部制模式 （ 見前頁 ） 。過去幾十年中，采用此類模式的公司由于面臨總部人員激增以及公司內(nèi)部控制系統(tǒng)過于復(fù)雜而產(chǎn)生的過高的管理成本而紛紛轉(zhuǎn)向 促成 運營 . 效率 . 戰(zhàn)略 資源分配 業(yè)務(wù)事務(wù)部制 第 15 頁 文件名 (File Name): anization structure assessment report. ppt 創(chuàng)建人 (Prepared By): Tian Wenqing 審核人 (Reviewed By): Michael Ding 非正式 ? 以企業(yè)家為核心 ? 自然職責(zé) ? 靈活 ? 低效率 職能式 （對應(yīng)于職能部制架構(gòu)） ? 類似活動聚合 ? 功能卓越，專業(yè)型強 ? 不同功能部門間難以協(xié)調(diào) 矩陣式 （對應(yīng)于矩陣制架構(gòu)） ? 不同分類的整合 ? 提高整合性和協(xié)作性 ? 難以適應(yīng)多線匯報關(guān)系 水平式 （與事業(yè)部制架構(gòu)相對應(yīng)） ? 組織圍繞關(guān)鍵流程進(jìn)行運作 ? 流程最優(yōu)化以為客戶增加價值 ? 失去了集權(quán)化的優(yōu)勢 網(wǎng)絡(luò)式 （可在事業(yè)部或功能部制架構(gòu)基礎(chǔ)上實現(xiàn)） ? 內(nèi)部和外部供應(yīng)商和合伙人連接成網(wǎng)絡(luò)，整合管理為客戶提供價值 ? 具有創(chuàng)新性和靈活性 ? 難以轉(zhuǎn)換 功能驅(qū)動運營 職能式 采購 收款 付款 流程已被認(rèn)知，但功能仍占優(yōu)勢 矩陣式 采購 收款 付款 水平式 關(guān)鍵流程驅(qū)動運營 付款申請 與現(xiàn)金相聯(lián)系 由于退休引起的招聘 總之，企業(yè)在組織架構(gòu)的選取和隨后業(yè)務(wù)流程設(shè)方面計應(yīng)具有一定的靈活性，在行業(yè)發(fā)展的不同階段，隨自身業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型而改變 第 16 頁 文件名 (File Name): anization structure assessment report. ppt 創(chuàng)建人 (Prepared By): Tian Wenqing 審核人 (Reviewed By): Michael Ding 具體到電力行業(yè)，行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀對組織機構(gòu)的選定在某種程度上起著決定性的影響作用 如傳統(tǒng)商品般的市場營銷，創(chuàng)意的產(chǎn)品和服務(wù)，客戶關(guān)懷服務(wù) 發(fā)展客戶使用為導(dǎo)向的靈活定價，提供創(chuàng)新的產(chǎn)品，并擴大服務(wù)的能力 建造，運營并保持高效率的能源供應(yīng)、輸送和零售渠道 傳統(tǒng)價值鏈 增值鏈 客戶需求 ?低成本能源 ?需要可靠的能源供應(yīng)商 ?新式、創(chuàng)新的服務(wù) 技術(shù) ?負(fù)荷監(jiān)控 /負(fù)荷縮減 ?舒適、安全和環(huán)保的新型 技術(shù)產(chǎn)品 ?電信和因特網(wǎng)服務(wù)的應(yīng)用 解除管制 ?自由競爭的市場 ?鼓勵更多的技術(shù)革新 ?豐富客戶對產(chǎn)品的選擇 內(nèi)容 競爭 ?多重競爭者的進(jìn)入 ?更多的專業(yè)化 相應(yīng)的 組織架構(gòu) 第 17 頁 文件名 (File Name): anization structure assessment report. ppt 創(chuàng)建人 (Prepared By): Tian Wenqing 審核人 (Reviewed By): Michael Ding 而政府監(jiān)管因素直接決定了電力行業(yè)外部環(huán)境。 目前 ， 采用此種模式的代表公司為殼牌石油 ， 但其橫向管理權(quán)力大于縱向 ， 即國家或區(qū)域主管對內(nèi)擁有比上級公司更大的決策權(quán) 此架構(gòu)常用于業(yè)務(wù)單位風(fēng)險較高以及業(yè)務(wù)單位之間業(yè)務(wù)界限比較模糊的公司。在這種模式下 ， 企業(yè)控制系統(tǒng)權(quán)力集中程度超過單純事業(yè)部制 ， 但低于功能部制 。但此模式的缺點是：支持功能的規(guī)模效應(yīng)難以實現(xiàn)，各部門間的技術(shù)轉(zhuǎn)移難以進(jìn)行 對組織架構(gòu)模式不適當(dāng)?shù)倪x擇會極大增加企業(yè)的經(jīng)營成本，造成企業(yè)資源的浪費，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營效率的嚴(yán)重下降 促成 運營 . 效率 . 戰(zhàn)略 資源分配 矩陣式 關(guān)注于 這類公司堅信公司總部專家參與業(yè)務(wù)單位決策將會提升業(yè)務(wù)單位的績效 。 在這個模式下 ， 公司總部規(guī)模相對較小而集中 ， 而業(yè)務(wù)部門按照產(chǎn)品 /產(chǎn)業(yè)或地理位置的不同分別組合成獨立的業(yè)務(wù)部單元 ， 公司業(yè)務(wù)策略的制定及有關(guān)具體運營決定權(quán)被下放到事業(yè)部層面 ， 整個公司的控制系統(tǒng)權(quán)力集中程度介于控股公司及功能部制之間 這個架構(gòu)適用于處于行業(yè)競爭加?。▽τ陔娏π袠I(yè)而言，政府管制被解除），公司業(yè)務(wù)實現(xiàn)了跨區(qū)域經(jīng)營，以及公司業(yè)務(wù)快速多元化階段的公司。公司總部只參與設(shè)立公司戰(zhàn)略和政策 ， 創(chuàng)建和實行嚴(yán)格規(guī)范的績效管理模型來進(jìn)行管理 世界企業(yè)架構(gòu)演化史中第二個主要發(fā)展階段的主要標(biāo)志是公司事業(yè)部制的出現(xiàn)（ 1920年 ） ， 美國杜邦及通用汽車公司創(chuàng)立并曾長期采用此種模式 。另外，中華電力所屬的集團(tuán) 中電控股，同樣也實行此類組織架構(gòu) 通常，這類公司架構(gòu)是隨著全球范圍內(nèi)的并購潮流的興起而被普遍采用，并隨著總部對下屬子公司業(yè)務(wù)參與能力的加強而逐漸被放棄?？偣緦ο聦俟镜目刂频闹饕軛U為財務(wù)指標(biāo)，在所比較的四類公司架構(gòu)類型中為最松散型控制。 下屬的各個業(yè)務(wù)單位實際上均為獨立運作的公司（獨立法人）。另外，在一些被政府實施較嚴(yán)格管制的行業(yè)，如電力行業(yè)，此類模式也較常見。部門獨立性弱，不能成為單獨的利潤中心 這個架構(gòu)常用于單一業(yè)務(wù)，區(qū)域集中，所在行業(yè)處于成熟期，市場穩(wěn)定和技術(shù)發(fā)展變化不大的公司。在這種公司組織架構(gòu)中，管理及業(yè)務(wù)職責(zé)按功能劃分，權(quán)力集中在公司總部（戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)、人力資源及 IT）。通過流程優(yōu)化來進(jìn)行公司的機構(gòu)職能轉(zhuǎn)變 ? 建立公司總部與基層單位的全面均衡的績效管理體系，保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實施 ? 加強對信息技術(shù)管理的力度和集中程度，以期全面實現(xiàn)信息技術(shù)對于管理的支持和促進(jìn)作用 ? 根據(jù)職能調(diào)整來強化相應(yīng)部門的能力 第 12 頁 文件名 (File Name): anization structure assessment report. ppt 創(chuàng)建人 (Prepared By): Tian Wenqing 審核人 (Reviewed By): Michael Ding 采取任何的組織形式都應(yīng)與企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化以及所在行業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng) 價值來源 核心關(guān)鍵的職責(zé) 我們是誰 （公司核心） 公司總部與業(yè)務(wù)單位管理模型的主要模型 通常，在組織架構(gòu)的選取上，公司總部與各業(yè)務(wù)單位之間的管理權(quán)責(zé)分配主要分為四種模式 模式 4 矩陣式 業(yè)務(wù)單位利用公司的專家意見，做出關(guān)鍵決定，來創(chuàng)造價值 通過專家意見為業(yè)務(wù)單位提供指導(dǎo) 我們既是管理共同體的顧問，也是它的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者 模式 1 控股公司 由與客戶最接近的業(yè)務(wù)單位識別潛在的機會來創(chuàng)造價值 生成 /強制生成規(guī)范的管理模式 識別并購候選人 我們是投資公司 模式 2 功能部制 公司的專家意見和控制創(chuàng)造價值 共同做出關(guān)鍵決定 我們是所有業(yè)務(wù)單位的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者 模式 3 業(yè)務(wù)事業(yè)部制 由與客戶最接近的業(yè)務(wù)單位創(chuàng)造價值 還通過管理各業(yè)務(wù)單位的鏈接來創(chuàng)造價值 在業(yè)務(wù)單位之間的鏈接中增加價值，推動戰(zhàn)略的實施 我們是一家管理共同體的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者 第 13 頁 文件名 (File Name): anization structure assessment report. ppt 創(chuàng)建人 (Prepared By): Tian Wenqing 審核人 (Reviewed By): Michael Ding 功能部制 公司應(yīng)選擇與其所在行業(yè)市場發(fā)展現(xiàn)狀及自身業(yè)務(wù)特點相適應(yīng)、充分反映公司價值理念、流程的管理模式 功能部制 關(guān)注于： 這類公司相信總部通過積極和深入地參與操作層面的決策制定工作，將會產(chǎn)生顯著的價值 促成 運營 . 效率 戰(zhàn)略 資源分配 在企業(yè)組織架構(gòu)演化史中，功能部制是最早出現(xiàn)的現(xiàn)代企業(yè)組織模式。組織機構(gòu)設(shè)計和調(diào)整是一個就公司未來的結(jié)構(gòu)、流程、系統(tǒng)和職責(zé)等正式的組織安排的決策過程 機構(gòu)職能調(diào)整 績效考核 公司戰(zhàn)略 信息技術(shù) 業(yè)務(wù)流程 公司組織結(jié)構(gòu) 現(xiàn)存的問題 組織結(jié)構(gòu)職能 調(diào)整最佳實踐 第 5 頁 文件名 (File Name): anization structure assessment report. ppt 創(chuàng)建人 (Prepared By): Tian Wenqing 審核人 (Reviewed By): Michael Ding 埃森哲關(guān)于組織機構(gòu)設(shè)計維護(hù)的原則 ? 組織機構(gòu)結(jié)構(gòu)及功能設(shè)計必須與公司總體經(jīng)營目標(biāo)及戰(zhàn)略方向相適應(yīng) ? 層級設(shè)計方面，在取得組織機構(gòu)管理控制穩(wěn)定性的前提下，要強化提高組織管理效率的概念 ? 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計必須有利于其所執(zhí)行的組織功能的有效發(fā)揮（組織功能的設(shè)計必須與組織結(jié)構(gòu)相匹配） ? 功能設(shè)計必須做到：功能間既無遺漏，又無重疊（但相對而言，遺漏比重疊是更為嚴(yán)重的設(shè)計暇疵） ? 組織結(jié)構(gòu)及功能的維護(hù)必須體現(xiàn)出 “ 前瞻性 ” 及 “ 開放性 ” ，要隨著公司戰(zhàn)略目標(biāo)的變化隨時對其進(jìn)行調(diào)整，而不要等到發(fā)生嚴(yán)重沖突時再進(jìn)行被動的 “ 硬性 ” 調(diào)整 ? 組織機構(gòu)各部分實際執(zhí)行的組織功能必須與所設(shè)計的功能嚴(yán)格一致 ? 功能的實施（流程）必須體現(xiàn)高效性及穩(wěn)定性（不對其它功能的實施產(chǎn)生干擾） 第 6 頁 文件名 (File Name): anization structure assessment report. ppt 創(chuàng)建人 (Prepared By): Tian Wenqing 審核人 (Reviewed By): Michael Ding 埃森哲關(guān)于組織機構(gòu)有效性評估分析的模型 結(jié)構(gòu) 結(jié)構(gòu)設(shè)置定位不合理 結(jié)構(gòu)設(shè)置部分缺失 結(jié)構(gòu)設(shè)置部分重疊 功能 功能設(shè)置離散 功能設(shè)置重復(fù) 功能設(shè)置缺失 職責(zé)不明晰 流程 組織流程冗余 組織流程缺失 組織流程設(shè)置 /執(zhí)行錯誤 標(biāo)準(zhǔn)分類 標(biāo)準(zhǔn) 標(biāo)準(zhǔn)解釋 組織結(jié)構(gòu)層級定位之錯誤 組織結(jié)構(gòu)部分定位之重復(fù) 組織結(jié)構(gòu)部分定位之缺失 部分職能要素被分配進(jìn)其它功能，但職能要素總體未缺少 功能中部分或全部職能要素與其它功能中職能要素重復(fù) 功能中部分職能要素缺失 功能中職能要素的定義有交叉 功能間職能要素的連接路徑多余 功能間職能要素的連接路徑缺失 功能間職能要素的連接路徑設(shè)計或執(zhí)行錯誤 優(yōu)先級別 高 中 低 第 7 頁 文件名 (File Name): anization structure assessment report. ppt 創(chuàng)建人 (Prepared By): Tian Wenqing 審核人 (Reviewed By): Michael Ding 主要工作 診斷分析 借鑒研究 ? 與國外公司的組織機構(gòu)職能設(shè)計最佳實踐作比較 ? 各職能管理的最佳實踐借鑒 埃森哲針對蘇州供電公司需求制定的組織機構(gòu)設(shè)計的方法論 機構(gòu)職能設(shè)計 全球最佳實踐 借鑒分析 ? 確定蘇州供電公司機構(gòu)職能調(diào)整的主要原則 ? 蘇州供電公司選擇的機構(gòu)職能的初步建議以及利弊分析 ? 蘇州供電公司機構(gòu)職能變革設(shè)計的實