【正文】 按市場價固定單價報價，不超過報價時的直接費。 ２ .２ .３ 項目預(yù)算制造成本的各 項費用及取費標(biāo)準(zhǔn) ２ .２ .３ .１ 直接費類 1)國內(nèi)工程 按國內(nèi)定額報價的工程項目，項目預(yù)算制造成本為定額的直接費，包括暫估價、參考價價差，調(diào)價系數(shù)。 2)分包方式除特殊工程、有特殊要求的專項工程由公司進行事先確定外，一般性的工程由項目依據(jù)預(yù)算制造成本的情況來確定，公司工程協(xié)力公司推薦合格分承包方，項目選擇并確定分包費用。技術(shù)措施方案應(yīng)達到最佳的優(yōu)化，真正體現(xiàn)技術(shù)的價值。 ２ .２ .２ .６ 同等條件下優(yōu)先選擇公司內(nèi)部專業(yè)公司的原則，不允許項目經(jīng)理部以任何名義、方式排擠專業(yè)公司。項目預(yù)算制造成本必須在項目實施前編制完畢，作為指導(dǎo)項目控制成本的依據(jù)和目標(biāo)。在目前，企業(yè)內(nèi)部定額不完備的情況下，原則上實物消耗量暫以當(dāng)?shù)囟~實物消耗量為依據(jù)。專業(yè)公司走向市場為專業(yè)成本的形成創(chuàng)造條件。 ２ .２ .２ .２ 項目預(yù)算制造成本價格市場化原則。項目預(yù)算制造成本是公司工程總承包體制下成本管理水平在項目管理中的反映。 ２ .２ .１ .４ 工程成本編碼是將一般工程按其工藝特點細(xì)分成若干個分部分項工程，并給每個分部 (或分項 )工程編個專用的號碼，作為該分部 (或分項 )工程的代稱，以便在工程管理和成本核算中區(qū)分建筑工程的各個分部分項工程。 ２ .２ .１ .２ 根據(jù)分承包方需要投入現(xiàn)場管理人員及生產(chǎn)要素的情況不同，分包方式可分為勞務(wù)清包方式、部分包工包料方式即《分包管理程序》中所稱擴大勞務(wù)分包方式和專業(yè)分包方式。包括直接費、其它直接費、不可預(yù)見的包干費、措施性費用、分包單位管理費、項目管理費。 編制項目預(yù)算制造成本 編制項目預(yù)算制造成本 (按部位 ) (表六 )和 (按分部分項工程 )(表七 ) (表八 ) (資料五 ) 信息 (表九 ) (表十 ) (表 十一 ) :資料二、表一、表二、 表三、資料三、表四、表五 編制項目預(yù)算制造成本實施計 劃、實施控制及分析 按部位 按時間 分部工程預(yù)算 年度項目預(yù)算 制造成本實施計劃 制造成本實施計劃 項目經(jīng)理部 項目經(jīng)理部 編制 編制 分部工程實際 季 度項目預(yù)算 制造成本匯集 制造成本實施計劃 項目經(jīng)理部 項目經(jīng)理部 負(fù)責(zé) 負(fù)責(zé) 制 造成本實施計劃、 季末項目實際 實際成本對比分析 制造成本匯集 項目經(jīng)理部 項目經(jīng)理部 分析并報公司 負(fù)責(zé) 合約部、財務(wù)部 分析報告 季度、年度成本實施計劃、 實際成本對比分析 竣工成本分析 項目經(jīng)理部 項目經(jīng)理部 分析并報公司 分析報告 分析并報公司 分析 合約部、財務(wù) 部 合約部、財務(wù)部 報告 審計室 預(yù)算制造成本調(diào)整 合約部負(fù)責(zé)： 調(diào)整報告 定支原則進行調(diào)整 ?項目預(yù)算制造成本劃分與編制階段 結(jié)束 注一：項目制造成本分析內(nèi)容： (1)直接費類（人工費、材料費、模板費 、專項機械費）盈虧分析 (2)開辦費類（其它直接費如：腳手架、機械費、臨建費等）盈虧分析 (3)開辦費類中項目管理經(jīng)費（含招待費等）盈虧分析 (4)項目管理費、消費基金等費用的盈虧分析。 １ .５ .３ 項目經(jīng)理對經(jīng)理部領(lǐng)導(dǎo)成員及職能部門的考核 項目經(jīng)理可遵照《工程項目管理手冊》４ .３ .２ .２條之規(guī)定自行擬定考核標(biāo)準(zhǔn)與分配方案進行內(nèi)部再分配，以鼓勵先進鞭策后進。 情況作出具體評價上報總經(jīng)濟師。 體評價上報總經(jīng)濟師。 考核意見上報總經(jīng)理 。 １ .５ 成本管理工作考核 １ .５ .１ 公司對公司責(zé)任者及責(zé)任部門的考核 １ .５ .１ .１ 考核責(zé)任分工 考核類別 考核者 考核對象 說 明 就考核期內(nèi)公司京內(nèi)外項目成本管理狀態(tài)經(jīng)營效益及存在問題寫出專題報告報總經(jīng)理做為考核依據(jù) 由總經(jīng)濟師按成本管理職責(zé)完成情況提出考核意見報總經(jīng)理參考 理提出考核意見報總經(jīng)理參考 。 １ .３ .３ .３ 總 (主任 )工程師 !)、參與項目預(yù)算制造成本實施計劃的編制； 2)、大力推廣新技術(shù)、新工藝、新材料，使之降低項目成本； 3)、把住材料采購質(zhì)量關(guān)，采購材料實行樣板批板制，沒有材料樣板及總（主任）工程師批板，物資公司不得購貨（樣板及批報文件 要妥善保管以供事后查對）； 4)、進入工地的材料實行質(zhì)量鑒定認(rèn)可制度（項目工程協(xié)調(diào)部負(fù)責(zé)）； 5)、督促工程協(xié)調(diào)部，物資部，建立完整的索賠資料臺帳（設(shè)計修改、變更、工程洽商、合同外增加項目等）； 6)、協(xié)助合同經(jīng)理做好成本管理工作。 １ .３ .３ .２ 合同經(jīng)理 1)、具體負(fù)責(zé)項目預(yù)算制造成本實施計劃的編制，并組織認(rèn)真貫徹執(zhí)行； 2)、是項目成本管理及經(jīng)營效益的直接責(zé)任者； 3)、把住業(yè)主合同關(guān)，熟悉合同的每一條款的深刻內(nèi)涵，力爭從合同條款中尋找可以進行索賠的依據(jù)； 4)、經(jīng)常檢查各部門成本管理工作動態(tài)，并予以具體的指導(dǎo)與幫助； 5)、定期（季、年度）召開成本分析會，并在此基礎(chǔ)上向公司合約部，財務(wù)部提交成本分析報告。 １ .３ .３ 項目經(jīng)理部 １ .３ .３ .１ 項目經(jīng)理 1)、參加公司召開的確定項目分承包方的會議； 2)、領(lǐng)導(dǎo)組織項目編制預(yù)算制造成本實施計劃并予以審查認(rèn)可后上報公司合約部、財務(wù)部審批。 １ .３ .２ .３ 建立低值易耗品分供方商供應(yīng)點，以統(tǒng)一的供貨單價（可依據(jù)市場價格變動情況按年度進行升降調(diào)整）為項目提供服務(wù)，減少中間商的層層加碼。 ８）技術(shù)發(fā)展部： a、提出項目投標(biāo)方案； b、負(fù)責(zé)編制施工工藝標(biāo)準(zhǔn)、制定工法； c 、負(fù)責(zé)引進新技術(shù)、新材料、新工藝； ９）、人事部：負(fù)責(zé)項目消費基金的核定與管理。 ７）資金部： a、協(xié)助項目及時收回工程預(yù)付款，工程進度款，索賠款及其它款項； b、如業(yè)主提出墊資要求時，要會同項目了解業(yè)主情況，提出可行性調(diào)研報告供總經(jīng)濟師、總會計及總經(jīng)理參考。 ５）質(zhì)保部 a、監(jiān)督項目質(zhì)量目標(biāo)與計劃的執(zhí)行； b、對項目無效質(zhì)量成本進行統(tǒng)計與分析。 i、負(fù)責(zé)項目成本考核； J、向投標(biāo)部提供各種類型已完單位工程實際成本資料及企業(yè)專業(yè)成本資料。 b、向合約部提供項目按分項分類的工程量清單及相應(yīng)的單價；（表格要標(biāo)準(zhǔn)化）提供備料 計劃表（工料分析匯總表）、中標(biāo)通知書、投標(biāo)方案、中標(biāo)分析價、報價交底書、工程詢價單及投標(biāo)盈利分析資料； c、逐步建立與完善材料價格信息庫；投標(biāo)報價數(shù)據(jù)庫； 2)、合約部 a、根據(jù)投標(biāo)部提供的項目分項工程量清單和相應(yīng)的單價資料，考慮到不同分包方式時，提出公司留成幅度的初步意見； b、總經(jīng)濟師主持，合約部牽頭、財務(wù)、工程等部，項目策劃經(jīng)理，項目經(jīng)理參加會議，共同商定項目分包方式及期間費用； c、負(fù)責(zé)編制項目預(yù)算制造成本； d.、審定項目編制的預(yù)算制造成本實施 計劃；并按階段（季、年、竣工）進行監(jiān)督與控制； e、按階段（季、年度）對項目制造成本進行調(diào)整；（除因設(shè)計修改、變更、或重大施工方案的變更引起費用的升降需調(diào)整外，其它因素一律不得調(diào)整） f、負(fù)責(zé)編制分承包標(biāo)底，分包方標(biāo)書的審查； g、與項目經(jīng)理共同與分包方進行合同的談判與簽約； h、對分包合約外的費用有審查與否定權(quán)；對分承包方的反索賠經(jīng)審查后有權(quán)予以否定； i 、對分承包方結(jié)算的審批； j、牽頭組織項目竣工決算的編制與審定； k、按期（季、年度）提出公司 全部在施項目成本分析報告；（要反映出以項目為