【正文】 １、項目預(yù)算制造成本實施計劃 總額要小于預(yù)算制造成本總 額。 ２、物資公司 1)與分供方簽訂的購貨合同復(fù)制 件交項目。 ５、管理目標(biāo)實現(xiàn)情況。 c、當(dāng)工程款出現(xiàn)嚴(yán)重拖欠時，應(yīng)主動配合項目研究解決辦法，并及時向公司總經(jīng)理匯報。 Ｂ 總經(jīng)濟(jì)師 公司各責(zé)任部門經(jīng)理 。社會市場上人工、材料，機(jī)械等的價格是編制項目預(yù)算制造成本的依據(jù)。 ２ .２ .３ .２ 開辦費(fèi)類 1)國內(nèi)工程和三資工程 指通常所說的其它直接費(fèi)，包括大、中小型機(jī)械費(fèi)、相應(yīng)的工程水電費(fèi)、高層建筑超高費(fèi)、檢驗試驗費(fèi)、竣工清理費(fèi)、排污費(fèi)、商品砼增加費(fèi)、工具用具費(fèi)、成品保護(hù)費(fèi)、臨建費(fèi)、現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)等。 ２ .２ .３ .１１ 材料供應(yīng)一律由公司物資公司負(fù)責(zé)，項目經(jīng)理部提出材料計 劃清單，委托物資公司采購。 成本關(guān)鍵部位實行總部監(jiān)督 —— 分包成本與現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)的總部審核報銷。 、期間費(fèi)用、稅金及造價外兩金。 附：表格式樣Ｐ－１～Ｐ－２２ ３、項目成本核算細(xì)則 ３ .１ 成本核算原則 實行總部服務(wù)控制，項目分級管理的項目成本一級核算。 6)項目經(jīng)理部提供總包服務(wù)的內(nèi)容：臨水、臨電供應(yīng)到樓層；現(xiàn)有的垂直運(yùn)輸機(jī)械提供使用；工地保衛(wèi)、安全 防護(hù) (指通用的、一般的安全防護(hù) )；提供材料堆放場地；現(xiàn)有腳手架使用；堆放在指定地點(diǎn)的垃圾清運(yùn)出現(xiàn)場；測量放線；臨時辦公用房、工具庫房和材料庫房；現(xiàn)場臨時廁所。分包合約由公司合約部進(jìn)行審批，對于項目自行推選的分包隊伍，公司合約部、工程部、勞務(wù)公司對其資質(zhì)要進(jìn)行審核。 ２ .２ .２ 項目預(yù)算制造成本的編制原則 ２ .２ .２ .１ 項目預(yù)算制造成本水平一致原則。 總經(jīng)濟(jì)師 項目策劃經(jīng)理 項目經(jīng)理 Ａ 總經(jīng)理 報總經(jīng)理。 ４）工程技術(shù)部 a、審定項目經(jīng)理部的施工組織設(shè)計及施工方案，并監(jiān)督其認(rèn)真執(zhí)行； b、審批項 目按公司ＣＩ戰(zhàn)略要求搭建的臨建設(shè)施的規(guī)模，及各種標(biāo)志計劃； c、監(jiān)督項目工期執(zhí)行情況； d、參與合同評審、確定項目收益率及項目分包方式的會議。 ３、協(xié)助項目做好成本管理工作 項目竣工兌現(xiàn)獎勵 項目按《項目管理責(zé)任目標(biāo)考核與獎懲辦法》之規(guī)定向公司有關(guān)責(zé)任部門提供以下資料： １、工程質(zhì)量目標(biāo)實現(xiàn)情況。 (階段性考核 實施階段控制 １、項目進(jìn)行成本核算與分析并寫 出報告上報合約部、財務(wù)部。（即項目產(chǎn)值效益率） ３、工程部提出項目合同工期內(nèi)的定員人數(shù) ４、人事部、財務(wù)部就項目現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)（消費(fèi)基 金、活動經(jīng)費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)等）提出初步 意見。 從而真正體現(xiàn)出項目是成本的中心，是效益的源頭，是公司整體經(jīng)營效益的保證。 項目經(jīng)理是項目最終經(jīng)營效益的直接責(zé)任者，因此，要求對項目成本的構(gòu)成、劃分、使用與控制等一系列工作要做到心中有數(shù)，要按照本《手冊》有關(guān)規(guī)定，對成本采取事先預(yù)測、期間控制、定期核算與分析，進(jìn)行全過程全方位的管理。 ２、逐步建立與完善社會成本資料庫。 發(fā) 標(biāo) 由合約部編制合約標(biāo)底 合約部在投標(biāo)期間就要選擇好分承包方，供投標(biāo)報價之需要，中標(biāo)后再正式發(fā)標(biāo)。 竣工成本分析 項目經(jīng)理部組織竣工成本分析并寫出資料上報合約部、財務(wù)部。 2)對公司所有項目成本經(jīng)營效益負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。 １ .３ .３ 項目經(jīng)理部 １ .３ .３ .１ 項目經(jīng)理 1)、參加公司召開的確定項目分承包方的會議； 2)、領(lǐng)導(dǎo)組織項目編制預(yù)算制造成本實施計劃并予以審查認(rèn)可后上報公司合約部、財務(wù)部審批。 編制項目預(yù)算制造成本 編制項目預(yù)算制造成本 (按部位 ) (表六 )和 (按分部分項工程 )(表七 ) (表八 ) (資料五 ) 信息 (表九 ) (表十 ) (表 十一 ) :資料二、表一、表二、 表三、資料三、表四、表五 編制項目預(yù)算制造成本實施計 劃、實施控制及分析 按部位 按時間 分部工程預(yù)算 年度項目預(yù)算 制造成本實施計劃 制造成本實施計劃 項目經(jīng)理部 項目經(jīng)理部 編制 編制 分部工程實際 季 度項目預(yù)算 制造成本匯集 制造成本實施計劃 項目經(jīng)理部 項目經(jīng)理部 負(fù)責(zé) 負(fù)責(zé) 制 造成本實施計劃、 季末項目實際 實際成本對比分析 制造成本匯集 項目經(jīng)理部 項目經(jīng)理部 分析并報公司 負(fù)責(zé) 合約部、財務(wù)部 分析報告 季度、年度成本實施計劃、 實際成本對比分析 竣工成本分析 項目經(jīng)理部 項目經(jīng)理部 分析并報公司 分析報告 分析并報公司 分析 合約部、財務(wù) 部 合約部、財務(wù)部 報告 審計室 預(yù)算制造成本調(diào)整 合約部負(fù)責(zé)： 調(diào)整報告 定支原則進(jìn)行調(diào)整 ?項目預(yù)算制造成本劃分與編制階段 結(jié)束 注一：項目制造成本分析內(nèi)容： (1)直接費(fèi)類（人工費(fèi)、材料費(fèi)、模板費(fèi) 、專項機(jī)械費(fèi)）盈虧分析 (2)開辦費(fèi)類（其它直接費(fèi)如：腳手架、機(jī)械費(fèi)、臨建費(fèi)等）盈虧分析 (3)開辦費(fèi)類中項目管理經(jīng)費(fèi)（含招待費(fèi)等）盈虧分析 (4)項目管理費(fèi)、消費(fèi)基金等費(fèi)用的盈虧分析。項目預(yù)算制造成本必須在項目實施前編制完畢，作為指導(dǎo)項目控制成本的依據(jù)和目標(biāo)。 ２ .２ .３ .４ 措施性費(fèi)用 如報價或談判中有此項費(fèi)用收入，由總經(jīng)濟(jì)師牽頭，組織技術(shù)部、投標(biāo)部、工程部、合約部有關(guān)專家結(jié)合工程類型、標(biāo)書要求及合同條件共同討論后，確定一筆費(fèi)用包干使用。 ２ .２ .４ 項目預(yù)算制造成本核定的原則 業(yè)主合同總價確定的工程，項目預(yù)算制造 成本一次核定；與業(yè)主所簽合同為單價合同或僅明確以定額為取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)的工程，合約部確定項目預(yù)算制造成本單價，同時合約部參與所有分包談判直到項目預(yù)算制造成本核定為止；未與業(yè)主簽訂合同的，同時又未經(jīng)工程技術(shù)部書面批準(zhǔn)的工程不允許施工，且不核定項目預(yù)算制造成本。 財務(wù)核算反映項目成本的全過程。 項目成本階段考核 —— 按成本和費(fèi)用指標(biāo)完成情況，實施成本否決。分工程部位的成本計劃在項目制造成 本確定后 30 天提出；年度成本計劃在前一年 12