【正文】 制 —— 對項目成本實行計劃管理，總部嚴(yán)格按計劃核撥資金，控制成本費用開支。 ２ .３ .３ 對于項目得到業(yè)主、監(jiān) 理書面確認(rèn)的索賠，將按該工程確定制造成本原則，調(diào)整項目制造成本。分工程部位的成本計劃在項目制造成 本確定后 30 天提出；年度成本計劃在前一年 12 月 5 日提出 。項目經(jīng)理如果有合適的分供方信息，也可推薦給物資公司，由物資公司對其資質(zhì)進(jìn)行審定。其余專業(yè)公司在項目上分包專業(yè)工程，一律按市場價進(jìn)行，公司合約部將不定期地提供市場信息價作為參考。 1)鑒于業(yè)主自行發(fā)包或指定分包，由總包計取的經(jīng)濟(jì)補償費和總包服務(wù)費（配合協(xié)調(diào)費）60％進(jìn)入項目制造成本， 40％進(jìn)入期間費用； 2)全部機電設(shè)備安裝工程，公司指定安裝分公司進(jìn)行承包，機電部分中標(biāo)價（不含設(shè)備費）的 4～ 6％留公司總部作為期間費用，其余全部劃歸安裝分公司作為承包價，安裝分公司按其合同價（不含設(shè)備費）的 ～ 2％交項目經(jīng)理部作為總包服務(wù)費； 3)全部精裝修工程，公司指定由公司裝飾分公 司進(jìn)行承包，精裝修部分中標(biāo)價的 10％留公司總部，其余的全部劃歸裝飾公司作為承包價，裝飾公司向項目交分包合同價的 2％作為總包服務(wù)費； 4)全部電梯工程，公司指定由電梯分公司進(jìn)行承包，按其中標(biāo)價（不含設(shè)備費）的 10％留公司，其余的全部劃歸電梯分公司作為承包價，電梯分公司向項目交合同價 (不含設(shè)備費 )的 2％作為總包服務(wù)費； 5)其它專業(yè)公司進(jìn)入現(xiàn)場施工時應(yīng)向項目經(jīng)理部交納的總包服務(wù)費雙方協(xié)商。 ２ .２ .３ .６ 工期獎和質(zhì)量獎 不論是否有收入，按公司方針目標(biāo)考核管理辦法 規(guī)定執(zhí)行。 2)國際報價工程 不超過報價的開辦費用。 3)國際報價 按市場價固定單價報價，不超過報價時的直接費。 2)分包方式除特殊工程、有特殊要求的專項工程由公司進(jìn)行事先確定外，一般性的工程由項目依據(jù)預(yù)算制造成本的情況來確定，公司工程協(xié)力公司推薦合格分承包方，項目選擇并確定分包費用。 ２ .２ .２ .６ 同等條件下優(yōu)先選擇公司內(nèi)部專業(yè)公司的原則，不允許項目經(jīng)理部以任何名義、方式排擠專業(yè)公司。在目前，企業(yè)內(nèi)部定額不完備的情況下，原則上實物消耗量暫以當(dāng)?shù)囟~實物消耗量為依據(jù)。 ２ .２ .２ .２ 項目預(yù)算制造成本價格市場化原則。 ２ .２ .１ .４ 工程成本編碼是將一般工程按其工藝特點細(xì)分成若干個分部分項工程，并給每個分部 (或分項 )工程編個專用的號碼，作為該分部 (或分項 )工程的代稱，以便在工程管理和成本核算中區(qū)分建筑工程的各個分部分項工程。包括直接費、其它直接費、不可預(yù)見的包干費、措施性費用、分包單位管理費、項目管理費。 １ .５ .３ 項目經(jīng)理對經(jīng)理部領(lǐng)導(dǎo)成員及職能部門的考核 項目經(jīng)理可遵照《工程項目管理手冊》４ .３ .２ .２條之規(guī)定自行擬定考核標(biāo)準(zhǔn)與分配方案進(jìn)行內(nèi)部再分配，以鼓勵先進(jìn)鞭策后進(jìn)。 體評價上報總經(jīng)濟(jì)師。 １ .５ 成本管理工作考核 １ .５ .１ 公司對公司責(zé)任者及責(zé)任部門的考核 １ .５ .１ .１ 考核責(zé)任分工 考核類別 考核者 考核對象 說 明 就考核期內(nèi)公司京內(nèi)外項目成本管理狀態(tài)經(jīng)營效益及存在問題寫出專題報告報總經(jīng)理做為考核依據(jù) 由總經(jīng)濟(jì)師按成本管理職責(zé)完成情況提出考核意見報總經(jīng)理參考 理提出考核意見報總經(jīng)理參考 。 １ .３ .３ .２ 合同經(jīng)理 1)、具體負(fù)責(zé)項目預(yù)算制造成本實施計劃的編制，并組織認(rèn)真貫徹執(zhí)行； 2)、是項目成本管理及經(jīng)營效益的直接責(zé)任者； 3)、把住業(yè)主合同關(guān)，熟悉合同的每一條款的深刻內(nèi)涵，力爭從合同條款中尋找可以進(jìn)行索賠的依據(jù)； 4)、經(jīng)常檢查各部門成本管理工作動態(tài)，并予以具體的指導(dǎo)與幫助； 5)、定期（季、年度）召開成本分析會，并在此基礎(chǔ)上向公司合約部，財務(wù)部提交成本分析報告。 １ .３ .２ .３ 建立低值易耗品分供方商供應(yīng)點，以統(tǒng)一的供貨單價（可依據(jù)市場價格變動情況按年度進(jìn)行升降調(diào)整）為項目提供服務(wù)，減少中間商的層層加碼。 ７）資金部： a、協(xié)助項目及時收回工程預(yù)付款，工程進(jìn)度款，索賠款及其它款項； b、如業(yè)主提出墊資要求時，要會同項目了解業(yè)主情況，提出可行性調(diào)研報告供總經(jīng)濟(jì)師、總會計及總經(jīng)理參考。 i、負(fù)責(zé)項目成本考核； J、向投標(biāo)部提供各種類型已完單位工程實際成本資料及企業(yè)專業(yè)成本資料。 3)經(jīng)常組織召開項目成本管理研討會，暴露成本管理工作中的薄弱環(huán)節(jié)并研究解決的辦法，對好的管理經(jīng)驗及時組織交流。 １ .３ .１ 公司總部： １ .３ .１ .１ 總經(jīng)濟(jì)師 1)對公司項目成本管理工作進(jìn)行統(tǒng)一的組織、領(lǐng)導(dǎo)與策劃，以堅強的成本管理責(zé)任保證體系，保證項目預(yù)算 制造成本的實現(xiàn)。 ４、施工安全目標(biāo)實現(xiàn)情況。 ２、定期向總經(jīng)濟(jì)師匯報項目成本 計劃執(zhí)行情況。 竣工成本核算 由項目提出項目竣工成本核算報告上報公司合約部、財務(wù)部 １ .２、項目成本管理責(zé)任保證體系 公司總經(jīng)濟(jì)師 公司總經(jīng)理經(jīng)常聽取總經(jīng)濟(jì)師的工作匯報，并對存在問題予以指導(dǎo)與協(xié)助。 2)審定項目期間預(yù)算制造成本 . ３、公司資金部負(fù)責(zé)復(fù)核與審 查項目經(jīng)理部收回的各種 款項。 ２、成本對比： 1)期間實際成本與階段實施計劃 2)期間實際成本與預(yù)算制造成本 １、財務(wù)部根據(jù)項目制造成本實施計 劃設(shè)置成本核算單元對應(yīng)核算。 ２、在項目成本分析報告的基 礎(chǔ)上對項目進(jìn)行期間方針 目標(biāo)的考核。 分 析 合約部組織、工程部、財務(wù)部、工程協(xié)力公司、項目參與 分析分承包方報價情況 研討對分承包方報價的壓價策咯 議 標(biāo) 合約部組織，財務(wù)部、工程部、工程協(xié)力公司，項目參與，共同對參加投標(biāo)的分承包方進(jìn)行議標(biāo)，提出壓價 及各種條件，壓對方接受。 分項工程分包標(biāo)底要小于預(yù)算制造成本價。投標(biāo)、工程、質(zhì)保、技術(shù)發(fā)展、 資產(chǎn)、資金、安全、財務(wù)、人事部、項目 經(jīng)理部、工程協(xié)力公司及各專業(yè)公司參 加，主管生產(chǎn)副總經(jīng)理主持會議。 ２、合約部根據(jù)項目分部分項工作量及成本預(yù) 測分析資料，組織分承包方合約談判，在 考慮不同分包方式時，提出項目收益率的 初步意見。 投標(biāo)前決策 由公司市場營銷領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)上述投標(biāo)方案，投標(biāo)報價，分析競標(biāo)對手動態(tài)，確定投標(biāo)策略，最后拍板定下投標(biāo)總價，進(jìn)行投標(biāo)。 ２、按工程分項計算工程量， (表格標(biāo)準(zhǔn)化） ３、建立投標(biāo)報價數(shù)據(jù)庫。公司投標(biāo)、 合約、財務(wù)、工程、技術(shù)、資金、資產(chǎn)等部、 物資公司及項目經(jīng)理參加。 成本管理因為涉及面廣，加上公司正處于改革與發(fā)展中，隨著時間的推移，工程實踐中一定會涌現(xiàn)出更好的辦法并會積累許多寶貴的經(jīng)驗，故本《手冊》每隔一段時間需進(jìn)行一次修改，以期使《手冊》更湊完善，滿足公司工程總承包體制管理的需要，更好地為項目服務(wù)。 本《手冊》明確闡明了要建立以公司總經(jīng)濟(jì)師為首的成本管理責(zé)任制，并明確了各自成本管理責(zé)任，強調(diào)要加強總部部門間、部門與項目間以及項目內(nèi)部各部門之間的相互溝通與合作，以便真實反映成本動態(tài)，確保項目竣工時取得一個較好的經(jīng)營效益。本《手冊》在編制過程中注意了上述方面的問題，在起草過程中參閱了公司有關(guān)文件與資料，各篇文章 形成后經(jīng)有關(guān)人員反復(fù)的論證與修改，可以說已基本理順了公司內(nèi)部成本管理方面的相互關(guān)系，可作為指導(dǎo)當(dāng)前項目成本管理工作的規(guī)范性文件。近幾年來隨著公司經(jīng)營規(guī)模的不斷擴展，在項目成本管理方面摸索出許多寶貴的經(jīng)驗，取得了一定的成績，但由于公司核算制度不夠健全，不配套，部門之間分工界定不清，存在著業(yè)務(wù)相互重疊，或相互矛盾，及橫向缺少交流與溝通，形成成本核算不能正確反映成本狀況的現(xiàn)象。在貫徹執(zhí)行中如有不理解或不明確之 處，應(yīng)及時與公司有關(guān)部門聯(lián)系與溝通，以期使《手冊》更好的得以貫徹執(zhí)行。 本《手冊》具有一定的操作性，是指導(dǎo)當(dāng)前項目成本管理工作有力的工具。 《項目成本管理手冊》編委會 一九九七年七月 １、項目成本管理程序 １ .１、項目成本管理運行程序