【正文】 定制的，所以我們對自己定制的 xx產(chǎn)品的銷售更是充滿信心”。 2022年 7月 12日在青島召開的“ 2022 年 xx集團 B2B商務(wù)合作暨產(chǎn)品定制開發(fā)研討會 ”上 ,來自全國各地商業(yè)系統(tǒng) 10 大連鎖店、 80 家大商場、 10 大專買店的近 300 名優(yōu)秀經(jīng)銷商在現(xiàn)場根據(jù)所在市場消費者習(xí)慣和地域特點的需求來設(shè)計產(chǎn)品，包括冰箱采用什么方式制冷、儲物抽屜是否透明，門把手的形狀甚至價格等都可提出設(shè)計與要求， xx根據(jù)商家的設(shè)計與要求來組織制造生產(chǎn)。對內(nèi)，同各市場經(jīng)理、商務(wù)人員簽訂承包合同市場鏈，明確各人的指標(biāo)和激勵標(biāo)準，通過市場鏈的內(nèi)外整合，使每個人都成了一個“老板”，經(jīng)營好壞 ，兌現(xiàn)結(jié)果在各人帳戶余額一清二楚，不但激活了每個人的自我發(fā)展斗志，而且形成了一個競爭氛圍和群體，在人員沒有增加反而下降的情況下，實現(xiàn)了倍速發(fā)展，取得了非常好的效果，1999 年在海外 87 個國家建立了 3 萬個營銷網(wǎng)點， 1999 年 1 至 12 月份出口比去年同期增長123%， 2022年 1— 6月份出口創(chuàng)匯 ，是去年同期的 。為了實現(xiàn)倍速發(fā)展目標(biāo)，必須激活員工的能動性。通過業(yè)務(wù)流程再造和平臺的搭建，整合后海外推進本部的商務(wù)人員由原 來的 54 名減至現(xiàn)在的 40名，但市場效果卻提高了 。二是搭建商務(wù)操作平臺。整合初，新成立的海外推進本部對業(yè)務(wù)流程進行了再造，從客戶洽談、技術(shù)確認、訂單執(zhí)行到安全收匯共分成 26步，清楚地規(guī)定了每一步的標(biāo)準、責(zé)任人及操作的規(guī)范。 海外商流的整合主要分三個層次，一是業(yè)務(wù)流程的整合。海外商流與國內(nèi)商流整合程序和機制基本相同，只是海外商流面對的國際市場，國內(nèi)商流而對的是國內(nèi)市場。 ②商流與銷售渠道的市場鏈整合 xx 成立商流的目的在于整合資源，提高商品流通速度，擴大市場份額，在降低商品流通過程中運行費用，提高人均效益。目前儲備能力提高了 13 倍，取貨效率提高 16 倍，精確率達到 100%。整合前，各配送處以滿足生產(chǎn)不停線為目標(biāo)，生產(chǎn)線用量往往達不到 2天以上，遇到計劃變動，有些物料又未及時辦理退庫，時間一長就會變成呆滯造成浪費，整合后，物流人員首先整合觀念，物流的目標(biāo)是零庫存資分供方價值鏈 業(yè)務(wù)單元價值鏈 業(yè)務(wù)單元價值鏈 業(yè)務(wù)單元價值鏈 渠道價值鏈 買方價值鏈 14 金占用，在這個思想的指導(dǎo)下，推行了 4HJIT送料，即控制物資在線時間不得超過 4個小時，超過 4 小時立即退庫查明原因，按照 SST 契約進行處理， 1 小時之內(nèi)的立即補料，使現(xiàn)場 明亮整潔，呆滯物資減少了 50%。在儲運方面，統(tǒng)一運輸，優(yōu)化運輸網(wǎng)絡(luò)，到貨及時率由整合前的 95%達到目前的 98%，運輸不良率由整合前的 3?降低到目前的 ?，成品倉庫由整合前的 29萬平方米降低到目 前的 21萬平米，近期通過 SST 機制整合郵政的配送網(wǎng)絡(luò)，為零距離銷售提供了保證。上半年通過納入國際化供應(yīng)商減少不合格的分供方約 500 家，使供應(yīng)商的總量由 1880家減少到 1306家，有的分供方還直接參與 xx的產(chǎn)品設(shè)計，通過與國際化分供方建立起密切合作的伙伴關(guān)系，實現(xiàn)了采購 JIT。分供方作為供應(yīng)鏈的起點，直接影響著物料供應(yīng)的及時性與生產(chǎn)制造的順利進行。其中最主要的一是物流與分供方的市場鏈整合 ,納入國際化供應(yīng)商 ,實施全球化規(guī)模采購 ,借力整合郵政配送網(wǎng)絡(luò)；二是商流與銷售渠道的市場鏈整合 ,xx 集團提出了“商家設(shè)計 ,xx 制造 ”的與市場零距離營銷模式。同樣，營銷渠道可以代替企業(yè)實施許多分銷、服務(wù)和市場功能。 13 （三） xx 內(nèi)部管理流程與外部市場資源縱向整合的市場鏈機制 縱向整合規(guī)定了在一個企業(yè)和其供應(yīng)商、銷售渠道、買方之間的各種活動的分工。突出地表現(xiàn)在： 依據(jù)專業(yè)化分工設(shè)計所形成的功能型結(jié)構(gòu)企業(yè)中，每個人都習(xí)慣“對內(nèi)”向各自所承擔(dān)的專業(yè)化工作負責(zé)，“對上”遵照上級的指 示執(zhí)行，沒有人也沒有資格對整個工作過程的開展負責(zé)，沒有人“對外”向顧客負責(zé)，結(jié)果往往使流程處于“無人管理”的狀態(tài)，并導(dǎo)致整個工作過程協(xié)調(diào)的機構(gòu)和人員大量增加，加重了企業(yè)運作的成本負擔(dān)，降低了應(yīng)變市場的能力，而流程型結(jié)構(gòu)它強調(diào)以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程來取代過去的被各種職 能部門分割的、不易看見也難于管理的破碎性流程，每一個流程都有直接的“顧客”（是指內(nèi)部顧客和外部顧客），為顧客提供最直接的服務(wù)，流程的行為是“直接做”，而不是等待向上級請示后再做。 流程之間的整合特征可以用一句話概括：即每一個流程都有一個市場，每一個流程都與市場零距離，每一個流程的收益都從市場中獲得 。 圖 5：金字塔式直線職能性重垂直業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu) 圖 6 基于市場鏈的流程型網(wǎng) 市場資源 分供方 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施 研發(fā) (Ramp。市場化的業(yè)務(wù)流程再造使我們的管理組織機構(gòu)由原來金字塔式的直線職能性結(jié)構(gòu)改變?yōu)橐灶櫩椭辽蠟橹行牡氖袌鲦溋鞒?，新的流程體現(xiàn)出兩大特點：一是扁平化，以顧客至上為中心，流程間互為市場，成為扁平而非直線職能的結(jié)構(gòu)；二是信息化，以顧客至上為中心，各流程成為過程連續(xù)、信息暢通的 市場鏈。整個 集團在整合的基礎(chǔ)上，形成集團新的業(yè)務(wù)流程體系（如圖 6 所示），其中從采購、制造的物流系統(tǒng)到售前、售中、售后的商流系統(tǒng)，形成 xx 集團的核心流程體系，企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、研發(fā)（ R amp。為國際化企業(yè)提供了 業(yè)務(wù)流程再造的成功經(jīng)驗和模式，實現(xiàn)了由傳統(tǒng)的功能型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變。從實現(xiàn) xx 名牌戰(zhàn)略的職能式結(jié)構(gòu)、實現(xiàn) xx 多元化戰(zhàn)略的事業(yè)本部結(jié)構(gòu)到實現(xiàn) xx 國際化戰(zhàn)略的流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)了 xx 組織創(chuàng)新之路。而當(dāng)今的“市場唯一不變的法則就是永遠在變”（ xx 觀念）的情況下，要求企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)必須不斷的創(chuàng)新。 圖 2 負債經(jīng)營圖示 增值的資源 資 源 目 標(biāo) 激 勵 經(jīng)營自我的創(chuàng)新主體 競標(biāo) 公開、公平、公正 創(chuàng)新 SST 機制 經(jīng)營合同 資源要增值 比同期要提高 與國際水平對比 10 （二）職能型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)和保證，也是管理 系統(tǒng)的載體，是企業(yè)獲取利潤的工具。所以作為管理者首先就必須明確自己的負債是多少，外部提供了多少資源你就有多少負債，通過競標(biāo)的形式讓更有能力 的人上崗；其次利用資源和信息共享形成外部創(chuàng)新的空間，讓負債人通過創(chuàng)新進行資源再增值，他的收入是增值的一部分；最后用自己增值的資源作為完成更高的目標(biāo)的基礎(chǔ)，自己為自己不斷的提供新的資源，激發(fā)自我創(chuàng)新的動力。 第二階段： 從負債經(jīng)營到經(jīng)營自我 效果酬勞 市 場 個 人 三 E 卡 目 標(biāo) 9 在市場鏈運行過程中，如何進一步把市場鏈對員工的目標(biāo)牽引作用和激勵作用與企業(yè)經(jīng)營資源最有效的利用結(jié)合起來，始終瞄準顧客的個性化需求來提高競爭力和美譽度， xx集團首席執(zhí)行官張瑞敏非常推崇德魯克提出一個觀點：管理工作越來越象“推銷”工作，推銷的時候我們不能說“我們要什么”而是問對方要什么？價 值在哪里？目標(biāo)在哪里？所認定的績效為何？因此無論理論上或務(wù)實上出發(fā)點都要是“管理成效”，而不是“管理人”，出發(fā)點應(yīng)該放在結(jié)果的定義上；不是“管理”人而是“領(lǐng)導(dǎo)”人，目標(biāo)是讓每個人的長處和知識得到發(fā)揮。每個人都有一個市場 ,每個人根據(jù)市場的需求 (與市場簽定 SST 合同 /契約 )確定自己的主項指標(biāo)和輔項指標(biāo) ,并且量化指標(biāo)及酬勞 ,通過三 E卡（ OEC 管理）進行控制 ,每天都有差異，每天都有索酬，如果服務(wù)不到位，每天都有索賠，每個人的收入都用目標(biāo)標(biāo)準來衡量，只要每個人的工作都達到目標(biāo)和標(biāo)準效果，那么他就能獲得較高的收入。流程再造后，不管是管理者還是普通員工，都直接面對用戶，員工工作行為不僅僅只是對上級負責(zé)，更重要是對用戶負責(zé)，并且只有顧客滿意了，最終上級才能滿意，而顧客滿意是動態(tài)的，是個性化的，反過來要求每一個員工必須不斷創(chuàng)新，這種激勵約束機制就是崗位市場鏈機制。就其機制本身沒有產(chǎn)生進一步創(chuàng)新的動力和活力。流程再造前， xx 員工工作行為是圍繞著 OEC 管理標(biāo)準完成企業(yè)下達的目標(biāo)任務(wù)，工作的動力就是上級下達的目標(biāo)，目標(biāo)完成了，動力也隨之結(jié)束了。具體主要包括以下幾個方面： （一）建立起以追求顧客滿意度最大化為標(biāo)準的員工績效考核激勵機制。 沒有前二個階段的管理創(chuàng)新積累，第三階段的管理創(chuàng)新失去了基礎(chǔ)和運作平臺，同樣如果沒有國際化經(jīng)營戰(zhàn)略作為推動劑，也不可能產(chǎn)生市場鏈業(yè)務(wù)流程再造模式，回顧 xx 的發(fā)展歷史，可以看出 xx 的管理創(chuàng)新始終沿著市場的脈搏進行，同時持續(xù)創(chuàng)新也為管理集成奠定了基礎(chǔ)。從 xx15 年的發(fā)展歷史來看，這 15 年也是管理創(chuàng)新的 15 年，從第一階段的名牌戰(zhàn)略（ 1984— 1991）到第二階段的多元化戰(zhàn)略（ 1992— 1998），再到國際化戰(zhàn)略（ 1999 年開始），在每個戰(zhàn)略階段， xx 都有和其戰(zhàn)略相適應(yīng)的管理創(chuàng)新，從名牌戰(zhàn)略階段的全面質(zhì)量管理（ TQM）、獨特的 xx 文化、多元化戰(zhàn)略階段的吃“休克魚”方式的多元擴張和 OEC 管理、“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)