保利_成本控制管理總經理培訓-文庫吧資料
2025-01-21 10:21本頁面
【正文】 預期，標底的準確確定需要對設計和現(xiàn)場條件準確把握，通過標底的編制還可以提前發(fā)現(xiàn)設計不足，防止施工單位串標。 組織對施工及供貨單位考察，填寫合格供方考察表（公司 ISO文件）。對于對外觀要求不高、技術標準較為簡單的材料設備可以進行年度招標，例如防火門、不銹鋼水箱、戶內配電箱等材料，若受市場變化影響較大的材料設備，注意招標時間的確定并關注市場變化。 對于價格受市場變化影響不大的項目，進行年度招標。公司招投標管理規(guī)定中要求，單項目投標單位至少 3家以上。保利公司是一塊金字招牌，因良好的付款信譽和社會聲譽，絕大多數(shù)企業(yè)愿意與我們合作。 ? 加強對監(jiān)理單位的管理，主動防范施工單位索賠。 ? 嚴格履行工程發(fā)包合同。 ? 加強合同管理，完善合同條款。 設計時應盡量選用標準設備 ，非標準門因需要重新開模較標準門費用高出較多。 ? 通過技術標準和指標對比進行一些設計選擇，通過材料設備價格比較進行精細化設計修正和完善是提高設計效率的基礎。 ? 使用經驗數(shù)據復核設計及施工管理： 例如中環(huán)廣場的市政排水管 ， 圖紙標識為塑鋼纏繞管 ， 經了解雙壁波紋管和塑鋼纏繞管 ， 價格相差約 4倍 ， 公司也很少在小區(qū)內使用 ， 項目部在圖紙審查時將設計變更修改為雙壁波紋管 。 結合公司已有結算、材料設備選用的經驗數(shù)據進行設計。 方案選擇和優(yōu)化 ：國際廣場鋼結構： SOM設計方案約 ，經過優(yōu)化設計，總用鋼量減少為 7000噸。 設計階段的造價控制和知識積累 合理確定地下室面積比例 ：天津項目：原設計地下室建筑面積約 15萬平米。 ? 房地產設計管理思路：作為房地產公司從事規(guī)劃設計管理的工程師，除了要完成傳統(tǒng)規(guī)劃、設計管理的工作外，還要向二個方向延伸，一是土地規(guī)劃、設計性質的整合，二是甲方另行委托的二次設計和選材用料。同時也實現(xiàn)了對設計規(guī)模、設計標準、工程量與概算指標等各方面的控制。按照批準的初步設計概算控制技術設計和施工圖設計，同時各專業(yè)在保證達到使用功能的前提下按分配的投資限額控制設計，嚴格控制不合理變更，保證總投資不突破。 ? 在同一城市也應特別注意產品型地塊（如珠江新城）和成本型地塊（如西子灣）的差別。 ? 成本型城市（如武漢、長沙、南昌等）要永遠關注核算和控制，對設計成本優(yōu)化要放在第一位。 這個階段要特別注意以下幾點： ? 房地產首先是做產品，不是做作品，要以掙錢為目的。 深入應用價值工程原理。 實行限額設計，有效控制造價。 ? 土地價格無論以何種方式取得，均應事先做到心中有數(shù)。 ? 對產品定位要建立在技術方案可行的基礎之上。 ? 不要為立項而立項，應建立在認真、客觀的調研和分析之上，選擇有優(yōu)勢的項目； ? 重點對市場現(xiàn)行售價和預期走勢進行準確的調查判斷，確定目標售價。 第四步：成本業(yè)績評估（績效考核） ? 制定了目標成本，明確了責任體系，同時對作業(yè)過程進行了實際的跟蹤控制，在完成了前面三個步驟后，最后我們就可以根據執(zhí)行結果對相關業(yè)績進行評估和考核。 成本數(shù)據積累，是反擊串標的有力武器，是各部門成本控制溝通的平臺，是對手研究的執(zhí)行沉淀。并且通過多個項目積累，形成企業(yè)成本管理知識庫沉淀下來，不因人員的流動而流失。做到動態(tài)成本一月一清，設計變更、工程簽證均當月結清，填報成本月報表，形成動態(tài)管理的好習慣?！皩嶋H發(fā)生成本”指的是項目當前已審定的工程量與動態(tài)成本對比，可反映出項目整體進度。把目標成本分解到合同中去，形成合同目標成本。合同不確定性表現(xiàn)為“變更黑洞”、“款項超付”等成本失控現(xiàn)象頻現(xiàn)。其“高變性”決定了它是成本控制的重中之重。 如何實現(xiàn)動態(tài)成本監(jiān)控？ 概括為：“一個中心，三條線”。如果只能在項目結束時才得到數(shù)據，實際上只有基本的成本核算功能，對成本控制都沒有任何幫助。動態(tài)成本的核心是“實時性”，動態(tài)指的是在整個過程中每一點都能實時掌握項目最新成本狀態(tài)。 ? 保利地產成本管理制度文件 （鏈接） 制度流程體系 專業(yè)集成 策劃階段：工具 /方法 成本調研 成本 — 盈利測算 策劃團隊 建造階段：作業(yè)控制 采購有效性 項目管理 成本信息披露 評估與考核：事前 /事中控制 動態(tài)評估工具 績效指標體系化 獎懲重點與力度 設計階段：流程節(jié)點控制 設計任務書 成本控制要求 設計評審 — 成本校核 設計深度與標準 成本依據 建立成本目標 落實成本目標 第三步：跟蹤執(zhí)行 —— 即動態(tài)成本體系 ? 經過前兩個步驟，“目標明確，責任清晰”之后，我們便進入： 目標成本執(zhí)行過程跟蹤 —— 動態(tài)成本 。但如何保證部門 /崗位的成本目標能夠順利完成呢？為此我們要定義一整套完善的“作業(yè)過程指導書”來對部門 /崗位的行為進行規(guī)范，也就是說必須從“制度流程”的層面保證對目標成本的執(zhí)行，保證對成本的控制，這就是“作業(yè)過程管理”。落實責任到崗位，落實到責任人，最大程度的減少目標與執(zhí)行脫鉤的現(xiàn)象，真正做到“權責明晰”有據可依。我們有哪些崗位與成本控制有關？做什么？這些崗位分別對哪些成本控制指標負責？怎么負責？如何評價？責任成本體系包含四大要素： 即責任范圍、責任部門 /相關部門、評價指標、評價部門 。 （鏈接保利地產成本控制指導書） ? 責任成本體系目標是明確專業(yè)職能部門的成本管理職責，并借助技術經濟指標反饋，考核評價各職能履行情況。 目標成本的形成 投資決策 《 項目投資可行性報告 》 目標成本測算 1 （立項成本） 項目策劃 項目定位：概念性方案設計 目標成本測算 2（定位成本） 方案設計 確定產品標準 目標成本測算 3 初步設計 確定產品各分部、各專業(yè)標準 目標成本測算 4 施工圖設計 確定目標成本 投資估算 概念性方案設計 概算 方案設計概算 初步設計概算 施工圖預算 工程量清單
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