【正文】 會(huì)擴(kuò)大自己在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域中的權(quán)限，以后對(duì)事情的判斷也往往以其成功的體驗(yàn)為基礎(chǔ)。 現(xiàn)象三：均等主義： 為了人人“”滿意“”，資源均等分散，無(wú)法集中。 ?組織提供給外界的信息中隱瞞一些內(nèi)部的秘密。 ?組織臃腫：由于論資排隊(duì)，組織常常承受人事壓力，熱衷于擴(kuò)大組織與增加職位，而無(wú)視于強(qiáng)化組織的功能。 功能體的共同化 中國(guó)在職教育網(wǎng) （ 1）、功能體的共同體化： 共同體化的現(xiàn)象有三： 現(xiàn)象一，年資序列制 排除內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，主要措施即否定能力主義與確立年資人事，拒絕業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估或工作評(píng)估。一些具有傳統(tǒng)、聲望、資產(chǎn)雄厚、規(guī)模龐大的企業(yè)組織會(huì)在極短時(shí)間內(nèi)遭到滅亡。 ?企業(yè)是功能組織的典型。 中國(guó)在職教育網(wǎng) 功能體組織 是為達(dá)成外在目的而形成的組織，內(nèi)部成員的滿足、交流只是手段，追求利潤(rùn)、打勝一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，或完成一項(xiàng)計(jì)劃才是它原本的目的。 共同體組織： 指因?yàn)樽匀灰蛩亟Y(jié)合而成的團(tuán)體，例如：家族、地域社會(huì)、娛樂(lè)社團(tuán)等，是為滿足成員需求而產(chǎn)生的組織，滿足成員對(duì)組織的期待比組織的成長(zhǎng)更加重要。為了迎接中國(guó)加入 WTO的挑戰(zhàn)，增強(qiáng)中國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，中國(guó)的企業(yè)組織必須盡快步入這一階段 郭士納對(duì)IBM的改造； 韋爾奇對(duì)GE的改造 組織和流程再造；組織內(nèi)高效團(tuán)隊(duì)的形成 官僚危機(jī) 為了應(yīng)對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)和日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)組織必須實(shí)現(xiàn)兩項(xiàng)變革：一是由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部向以客戶為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變；二是進(jìn)行全方位的組織再造 第四次變革 中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在正處于決策危機(jī)時(shí)期，因而戰(zhàn)略研究、投資領(lǐng)域選擇和子公司控制問(wèn)題，是中國(guó)企業(yè)家和管理咨詢(xún)業(yè)面臨的重大課題 海爾集團(tuán) 戰(zhàn)略研究、財(cái)務(wù)革命、全面質(zhì)量管理的導(dǎo)入和發(fā)展 決策危機(jī) 二戰(zhàn)后投資的多元化和大量的兼并使中小企業(yè)紛紛消亡，企業(yè)的組織規(guī)模急劇膨脹，產(chǎn)業(yè)集中度大大提高，企業(yè)家開(kāi)始面臨產(chǎn)業(yè)問(wèn)題 第三次變革 針對(duì)中國(guó)企業(yè)的實(shí)證性結(jié)論 經(jīng)典案例 解決思路 面臨危機(jī) 背 景 特 征 項(xiàng) 目 變 革 組織變革階段及各階段特征 從功能分層 到產(chǎn)業(yè)決策 從產(chǎn)業(yè)決策 到組織再造 中國(guó)在職教育網(wǎng) 組 織 的 要 素 職 務(wù) 成 員 共 識(shí) 規(guī) 范 指 令 具有以上五項(xiàng)要素的團(tuán)體，才稱(chēng)得上是典型的組織，這五項(xiàng)因素越強(qiáng)，表示組織的存在越明確。此時(shí)企業(yè)面臨的主要任務(wù)是設(shè)立真正起作用的職能部門(mén)并適度分權(quán) 適度分權(quán) 職能部門(mén) 規(guī)范化 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) 組織處于創(chuàng)始階段。 中國(guó)在職教育網(wǎng) Sloan 對(duì) GM 的改造； 杜邦公司 經(jīng)典案例 中國(guó)的國(guó)有企業(yè)大多存在分權(quán)危機(jī)，而私企一般存在集權(quán)危機(jī)。 第五階段：組織創(chuàng)新階段。在這一階段，如果沒(méi)有預(yù)見(jiàn)性，過(guò)分強(qiáng)調(diào)正規(guī)化管理和嚴(yán)密控制，易出現(xiàn)機(jī)構(gòu)臃腫、管理過(guò)于煩瑣。 第四階段：組織擴(kuò)張階段。但可能存在著官僚主義、無(wú)序指揮、機(jī)構(gòu)僵化、各部門(mén)之 間互相扯皮推卸責(zé)任、內(nèi)耗叢生，出現(xiàn)失控的危險(xiǎn)。在這一階段，企業(yè)內(nèi)部分工明確、職責(zé)相稱(chēng)，一切都有章可循。 中國(guó)在職教育網(wǎng) 第三階段：組織規(guī)范階段。處于成長(zhǎng)階段的企業(yè)，設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)，有一支管理隊(duì)伍，管理已走上正規(guī)化。 第二階段：組織成長(zhǎng)階段。隨著生產(chǎn)、銷(xiāo)售的發(fā)展和人員的增多，客觀上要求把企業(yè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向管理。 中國(guó)在職教育網(wǎng) 領(lǐng)導(dǎo) 危機(jī) 自主 危機(jī) 控制 危機(jī) 官僚 危機(jī) 超大規(guī)模 大規(guī)模 中規(guī)模 小規(guī)模 組織結(jié)構(gòu)的演變歷程分析 發(fā)展時(shí)期 個(gè)人化創(chuàng)業(yè) （組織創(chuàng)始階段） 職能化革命 （組織成長(zhǎng)階段） 功能分層 （組織規(guī)范階段） 產(chǎn)業(yè)決策 （組織擴(kuò)張階段） 組織創(chuàng)新 （組織再造階段） 中國(guó)在職教育網(wǎng) 第一階段：組織初創(chuàng)時(shí)期?？死枘钦J(rèn)為， 組織就像有機(jī)體一樣有其生命周期， 企業(yè)會(huì)隨著其成長(zhǎng)與所經(jīng)歷的時(shí)間，依次進(jìn)入五個(gè)階段，而且必須突破各階段的 “ 組織革命 ” 才能成長(zhǎng)。 因此，可以說(shuō)企業(yè)組織的可持續(xù)性發(fā)展的源泉，在于組織維持創(chuàng)新性和生產(chǎn)效率平衡的能力。組織則可能走向停滯如圖中（ 4）所示，此時(shí)創(chuàng)新性提高而生產(chǎn)效率降低，兩者失衡。（ 3） 中國(guó)在職教育網(wǎng) 為使成熟型企業(yè)恢復(fù)活力，有兩個(gè)方法可以參考。 中國(guó)在職教育網(wǎng) 高 生產(chǎn)效率 低 低 創(chuàng)新性 高 組織的發(fā)展與創(chuàng)新性、生產(chǎn)效率的關(guān)系 5 3 2 4 1 中國(guó)在職教育網(wǎng) 企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段 ,創(chuàng)業(yè)者個(gè)人的創(chuàng)造性思維 ,描繪了企業(yè)要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo) ,如圖中 (1)所示 ,隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大 ,生產(chǎn)的效率受到重視 ,創(chuàng)造性漸漸被忽視 ,企業(yè)內(nèi)創(chuàng)新精神受阻礙 ,企業(yè)組織朝著所謂成熟化的方向發(fā)展 ,如圖中所示 (2)。隨著組織的發(fā)展變化，兩個(gè)要素也不斷改變關(guān)系，或是保持其平衡，或是集中于一點(diǎn)，相互力量的調(diào)節(jié)、變化最終決定企業(yè)發(fā)展。日本東芝公司的戰(zhàn)略伙伴有美國(guó)蘋(píng)果電腦公司、時(shí)代華納公司、摩托羅拉公司、通用電器公司、德國(guó)西門(mén)子公司等。 中國(guó)在職教育網(wǎng) 聯(lián)合銷(xiāo)售戰(zhàn)略聯(lián)盟 ： 在商業(yè)領(lǐng)域有代表的是特許經(jīng)營(yíng)、共建銷(xiāo)售平臺(tái)，有利于企業(yè)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)快速低成本擴(kuò)張。 中國(guó)在職教育網(wǎng) 戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式： 研究開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略聯(lián)盟 ：集結(jié)各種資源和優(yōu)勢(shì)，節(jié)省研究成本，縮短研究周期。 日益增加的技術(shù)復(fù)雜性和日趨激烈的企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致企業(yè)廣泛地運(yùn)用戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式。 廣義的戰(zhàn)略聯(lián)盟 是指任何形式的協(xié)作關(guān)系，這種協(xié)作使組織之間的關(guān)系超出一般的市場(chǎng)交易，又沒(méi)有達(dá)到一體化的程度。這種大范圍的合作可能性，為企業(yè)縮短差距、提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力提供絕好的機(jī)會(huì)。聯(lián)盟實(shí)體可以按自己的要求或共同目標(biāo) ，把兩個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)資源重新組合。 第三，戰(zhàn)略聯(lián)盟。這是用強(qiáng)行手段實(shí)行的企業(yè)擴(kuò)大方式。A）。 第一，市場(chǎng)交易，企業(yè)之間通過(guò)市場(chǎng)交易從企業(yè)外部購(gòu)買(mǎi)自己所需要的技術(shù)和服務(wù)。企業(yè)運(yùn)用外部經(jīng)營(yíng)資源有許多形式，具有代表性的如市場(chǎng)交易、收購(gòu)行為、戰(zhàn)略聯(lián)盟等。越來(lái)越多的企業(yè)通過(guò)企業(yè)之間的合作，積極利用外部的經(jīng)營(yíng)資源，從而增強(qiáng)自己的持續(xù)發(fā)展能力。經(jīng)營(yíng)資源的來(lái)源可分為兩個(gè)方面，一方面，企業(yè)在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，通過(guò)不斷的學(xué)習(xí)，積累的經(jīng)營(yíng)資源，另一方面，經(jīng)營(yíng)資源還可以來(lái)自于企業(yè)外部。 五項(xiàng)修練將創(chuàng)造出有利于組織成員自我激勵(lì)、自我管理和自我評(píng)價(jià)的組織環(huán)境；造就整體搭配、互相配合的團(tuán)隊(duì)精神；形成“ 輸出資源而不貧、派出間諜而不叛”的群體整合功能，達(dá)到管理組織發(fā)展的協(xié)調(diào)一致。 系統(tǒng)思考 是五項(xiàng)修煉的核心，創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)組織需要一個(gè)結(jié)構(gòu)性或系統(tǒng)性的思考架構(gòu)，系統(tǒng)思考能引導(dǎo)人們由事物的局部到整體，由表面到深層結(jié)構(gòu)，由孤立到互動(dòng)的動(dòng)態(tài)平衡。 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí) 提高集體思考的技巧，努力把個(gè)人的知識(shí)轉(zhuǎn)換為團(tuán)體的知識(shí)，在組織內(nèi)部實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享，讓團(tuán)體發(fā)展出超越個(gè)人才華總和的知識(shí)和能力。 自我超越 不斷擴(kuò)展個(gè)人的能力，突破極限。 中國(guó)在職教育網(wǎng) 共同愿景 對(duì)未來(lái)的憧憬和向往，能夠起到鼓舞組織成員士氣的作用。一些組織之所以“ 曇花一現(xiàn)”，不能持續(xù)性發(fā)展的原因，是因?yàn)檫@些企業(yè)組織在學(xué)習(xí)上存在著學(xué)習(xí)障礙，即“ 學(xué)習(xí)智障”。 中國(guó)在職教育網(wǎng) 《 第五項(xiàng)修煉 》 具體的總結(jié)了學(xué)習(xí)型組織的理論與實(shí)踐。圣吉認(rèn)為，在當(dāng)今世界上只有能夠設(shè)法使企業(yè)組織的所有成員全身心地投入并有能力不斷學(xué)習(xí)的企業(yè)，才能適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的環(huán)境，贏得長(zhǎng)期的發(fā)展。 中國(guó)在職教育網(wǎng) 三、 建立學(xué)習(xí)型組織 美國(guó)麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的一群專(zhuān)家學(xué)者們?cè)诜鹚继睾捅说?.圣吉等人的領(lǐng)導(dǎo)下，開(kāi)創(chuàng)了學(xué)習(xí)型組織的研究，其目的在于建立一些實(shí)用的方法和工具，幫助企業(yè)組織建立一種適應(yīng)動(dòng)態(tài)變化的學(xué)習(xí)能力。 案例：通用的“別克”裝配廠當(dāng)時(shí)是全公司效率和質(zhì)量最低的工廠，考察后經(jīng)用日本文化管理方式重新設(shè)計(jì)，最終成為最先進(jìn)的工廠。 案例：霍桑實(shí)驗(yàn)：改善工作條件以重視工人引起產(chǎn)量上升。 案例：泰羅為工人提工資 20％，生產(chǎn)擴(kuò)大80％，成本降低 30％。 中國(guó)在職教育網(wǎng) 企業(yè)文化建設(shè)的一般模式 企業(yè)高級(jí)管理人員 制定并努力實(shí)施基于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念 企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為