【正文】 經(jīng)過 5年的努力， IBM公司已經(jīng)成為全球最大的計算機服務(wù)商。 1992年著名管理評論家里斯在 《 幸福 》 雜志撰文指出 ， IBM是 “ 又大又胖 ” ， 大而全的內(nèi)向型企業(yè)文化使它根本不去睜眼看外界 。 然而 ， 在 1992年 ， IBM的神話開始破滅 。 海爾的成功就在于自身組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)擴張速度相匹配：海爾建立了超事業(yè)部制，明確集團(tuán)總部作為投資中心，事業(yè)部作為利潤中心，分廠作為成本中心，實現(xiàn)了管理創(chuàng)新。 中國在職教育網(wǎng) 海爾集團(tuán)案例 海爾集團(tuán)是在 1984年引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島冰箱總廠的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的中國國家級特大型企業(yè)。按功能劃分的事業(yè)部制，事業(yè)部部長擁有對部門的規(guī)劃和控制的權(quán)利，而公司總部則從事企業(yè)管理總體的目標(biāo)或基本戰(zhàn)略的制定。 保證各事業(yè)部的自主性： 各事業(yè)部的最高管理者的責(zé)任，無論何時不受限制。在職能分工的基礎(chǔ)上，建立了制造、銷售、采購、基本建設(shè)投資和運輸?shù)嚷毮懿块T。 企業(yè)規(guī)模擴大后 ， 老杜邦并沒有認(rèn)識到專業(yè)化分工的客觀要求,基本上采取單人決策式領(lǐng)導(dǎo) ,一直到小杜邦 亨利的 “ 凱撒型經(jīng)營管理 ” 方式 。約尼克到任后，繼續(xù)強化公司的營銷體系，沒有改進(jìn)內(nèi)部管理。1982年投入 350萬美元廣告費。 然而 ， 到 1983年 9月 ， 奧斯本公司就不得不向聯(lián)邦政府申請破產(chǎn)保護(hù) 。因此， ERP系統(tǒng)的應(yīng)用是企業(yè)的一次管理革命。 中國在職教育網(wǎng) 實現(xiàn)職業(yè)理性管理－－－ 建立合理的人員流動制度 招聘引進(jìn) 合同期滿 內(nèi)部流動 輪崗 晉升 降級 合理的人員流動機制是企業(yè)擁有人力資源良性循環(huán)，實現(xiàn)職業(yè)理性管理的基本保證。 確立一個有利的市場定位 開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù) 廣泛 獲得資源 健全經(jīng)營系統(tǒng) 建立理性 管理系統(tǒng) 管理 企業(yè)文化 初建 階段 擴張 階段 專業(yè)化管理階段 二次創(chuàng)業(yè) 建立理性 組織 中國在職教育網(wǎng) 一次創(chuàng)業(yè)： ?新建企業(yè)階段： 創(chuàng)建一個成功的企業(yè)，需要解決的主要挑戰(zhàn)及問題是界定市場需要和開發(fā)適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品、服務(wù)來滿足這些需要，解決這些問題所需要的是典型的企業(yè)家的技巧： 探明市場需要的能力，承擔(dān)投資風(fēng)險，建立一個滿足這種需求的企業(yè)，創(chuàng)建一個能提供這種產(chǎn)品或服務(wù)的能力。即所謂效率的檢查，包括檢視生產(chǎn)過程或營業(yè)銷售的效率、勞動生產(chǎn)力、產(chǎn)品市場性及其未來性、材料及產(chǎn)品庫存與輸送、下游企業(yè)或銷售點的配置、資產(chǎn)運用等。這群主流派為了現(xiàn)在的權(quán)力或未來的出人頭地，在其成功領(lǐng)域反復(fù)地運用成功的手法。 中國在職教育網(wǎng) 現(xiàn)象二：隱瞞實情： 避免招致對全體成員的批評與輕視，破 壞內(nèi)部“ 團(tuán)結(jié)”。 特點： ?組織競爭力比組織穩(wěn)固更重要，即注重充實達(dá)成目的的實力。因而，中國國企和私企都存在組織危機，都需要在一個新的體系下完成功能性分層 企業(yè)內(nèi)部 功能的分 化和整合 組織危機（包括集權(quán)危機和分權(quán)危機） 20世紀(jì) 20年代左右，美國消費者出現(xiàn)分層，導(dǎo)致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤中心 第二次變革 : 處于這一階段的中國企業(yè)的成功主要來自創(chuàng)業(yè)者個人魅力和集權(quán)，職能部門形同虛設(shè)。 在這種情形下，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)加強對員工的共同目標(biāo)教育，采取相應(yīng)有力措施協(xié)調(diào)各部門工作，邀請專家進(jìn)行診斷，采取各種激勵手段、并且重點發(fā)展企業(yè)文化。 存在著由于委讓權(quán)限所引發(fā)的混亂的危機，即“ 自主危機”。（ 5） 中國在職教育網(wǎng) 六、 組織演變與危機 組織的生命周期理論： 哈佛商學(xué)院教授拉里 熊曼運用生產(chǎn)率和創(chuàng)造性的矩陣，來說明其與組織發(fā)展的關(guān)系。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以使企業(yè)充分地運用外部資源，以此協(xié)調(diào)顧客、供應(yīng)商和競爭對手的關(guān)系，有利于加快知識的吸收，推動創(chuàng)新活動的開展。通過企業(yè)聯(lián)盟，單個企業(yè)可以接近和利用各種各樣的經(jīng)營資源。 中國在職教育網(wǎng) 企業(yè)利用外部資源可有三個途徑。 中國在職教育網(wǎng) 團(tuán)體學(xué)習(xí) 共同遠(yuǎn)景 心智模式 演 練 原 理 精 髓 自我超越 系統(tǒng)思考 學(xué)習(xí)型組織的五項修練及其層次 演練 ：指具體的練習(xí) 原理 ：指導(dǎo)練習(xí)活動的基本理論 精髓 ：指修練純熟的個人或團(tuán)體所自然地體現(xiàn)到的境界，這種境界往往只可意會，而難以用語言或文字來表達(dá) 中國在職教育網(wǎng) 五項修煉是建立學(xué)習(xí)型組織不可或缺的技巧和藝術(shù)，能夠為組織成員的學(xué)習(xí)提供目標(biāo)和動力，并促使企業(yè)的學(xué)習(xí)由被動的“ 適應(yīng)型學(xué)習(xí)”向主動的“ 創(chuàng)造型學(xué)習(xí)”轉(zhuǎn)變。 針對組織中存在的這種學(xué)習(xí)障礙，圣吉提出要在組織中實行： 共同愿景 、 自我超越、團(tuán)隊學(xué)習(xí)、改善心智模式和系統(tǒng)思考的 “ 五項修煉”，建立一個相互關(guān)聯(lián)、彼此通融的“ 學(xué)習(xí)型組織”，使組織形成“ 學(xué)習(xí) 、 持續(xù)改進(jìn)、建立持續(xù)性競爭優(yōu)勢 ”的良性循環(huán)。揭示出使工人關(guān)心企業(yè)是提高生產(chǎn)率的關(guān)鍵。 操作中要求，企業(yè)的最高管理層要利用一切手段、尋找一切機會滲透企業(yè)的價值觀念，反復(fù)宣傳、灌輸經(jīng)營理念，在企業(yè)中形成一種積極向上的強文化機制，從而振奮員工的精神，加強員工對企業(yè)組織的認(rèn)同感。 中國在職教育網(wǎng) B1 如圖 1 在企業(yè)能力曲線 A不變情況下 ， 如果事業(yè)規(guī)模曲線 B。在經(jīng)營管理學(xué)中，則多用成長一詞，如成長戰(zhàn)略（ growth strategies）、成長曲線（ growth curve）、成長期（ growth stage）。本研究中成長理論（ growth theory）即指企業(yè)發(fā)展問題的研究。 由于追求規(guī)模擴張而達(dá)到 B1， 則可能擴大成長虧損空間 ， 造成成長力平衡點回移 ， 由 C0變?yōu)?C1， 相應(yīng)地， 可能壽命時間由 D0變?yōu)?D1， 這是 追求規(guī)模擴張的 “ 巨嬰型 ” 企業(yè)失敗和短命的原因 。 中國在職教育網(wǎng) 企業(yè)文化建設(shè)的一般模式 企業(yè)高級管理人員 制定并努力實施基于經(jīng)營戰(zhàn)略的價值觀、經(jīng)營理念 企業(yè)經(jīng)營行為 企業(yè)員工運用受價值觀 /經(jīng)營理念指導(dǎo)的行為方式實施各項經(jīng)營實務(wù)工作； 企業(yè)文化 包含了企業(yè)經(jīng)營理念 / 核心價值觀以及企業(yè)存在的意義，并通過企業(yè)行為反映出來 中國在職教育網(wǎng) 機械型階段 協(xié)調(diào)型階段 創(chuàng)造型階段 20世紀(jì)初 25年間（以泰羅制為代表）古典理論－－ X理論 核心觀點： 人是單純的“經(jīng)濟人”一切動機都是經(jīng)濟動機。 中國在職教育網(wǎng) 三、 建立學(xué)習(xí)型組織 美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的一群專家學(xué)者們在佛思特和彼得 .圣吉等人的領(lǐng)導(dǎo)下，開創(chuàng)了學(xué)習(xí)型組織的研究，其目的在于建立一些實用的方法和工具，幫助企業(yè)組織建立一種適應(yīng)動態(tài)變化的學(xué)習(xí)能力。 中國在職教育網(wǎng) 共同愿景 對未來的憧憬和向往，能夠起到鼓舞組織成員士氣的作用。 五項修練將創(chuàng)造出有利于組織成員自我激勵、自我管理和自我評價的組織環(huán)境；造就整體搭配、互相配合的團(tuán)隊精神；形成“ 輸出資源而不貧、派出間諜而不叛”的群體整合功能，達(dá)到管理組織發(fā)展的協(xié)調(diào)一致。 第一，市場交易，企業(yè)之間通過市場交易從企業(yè)外部購買自己所需要的技術(shù)和服務(wù)。聯(lián)盟實體可以按自己的要求或共同目標(biāo) ，把兩個企業(yè)的經(jīng)營資源重新組合。 中國在職教育網(wǎng) 戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式： 研究開發(fā)戰(zhàn)略聯(lián)盟 ：集結(jié)各種資源和優(yōu)勢，節(jié)省研究成本，縮短研究周期。 中國在職教育網(wǎng) 高 生產(chǎn)效率 低 低 創(chuàng)新性 高 組織的發(fā)展與創(chuàng)新性、生產(chǎn)效率的關(guān)系 5 3 2 4 1 中國在職教育網(wǎng) 企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段 ,創(chuàng)業(yè)者個人的創(chuàng)造性思維 ,描繪了企業(yè)要實現(xiàn)的目標(biāo) ,如圖中 (1)所示 ,隨著企業(yè)規(guī)模的擴大 ,生產(chǎn)的效率受到重視 ,創(chuàng)造性漸漸被忽視 ,企業(yè)內(nèi)創(chuàng)新精神受阻礙 ,企業(yè)組織朝著所謂成熟化的方向發(fā)展 ,如圖中所示 (2)。克黎那認(rèn)為， 組織就像有機體一樣有其生命周期， 企業(yè)會隨著其成長與所經(jīng)歷的時間，依次進(jìn)入五個階段，而且必須突破各階段的 “ 組織革命 ” 才能成長。處于成長階段的企業(yè)，設(shè)立一些職能機構(gòu)，有一支管理隊伍，管理已走上正規(guī)化。 第四階段：組織擴張階段。此時企業(yè)面臨的主要任務(wù)是設(shè)立真正起作用的職能部門并適度分權(quán) 適度分權(quán) 職能部門 規(guī)范化 領(lǐng)導(dǎo)危機 組織處于創(chuàng)始階段。 ?企業(yè)是功能組織的典型。 ?組織提供給外界的信息中隱瞞一些內(nèi)部的秘密。 而且