【正文】 經(jīng)過 5年的努力， IBM公司已經(jīng)成為全球最大的計(jì)算機(jī)服務(wù)商。 1992年著名管理評(píng)論家里斯在 《 幸福 》 雜志撰文指出 ， IBM是 “ 又大又胖 ” ， 大而全的內(nèi)向型企業(yè)文化使它根本不去睜眼看外界 。 然而 ， 在 1992年 ， IBM的神話開始破滅 。 海爾的成功就在于自身組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)擴(kuò)張速度相匹配：海爾建立了超事業(yè)部制，明確集團(tuán)總部作為投資中心，事業(yè)部作為利潤(rùn)中心，分廠作為成本中心，實(shí)現(xiàn)了管理創(chuàng)新。 中國(guó)在職教育網(wǎng) 海爾集團(tuán)案例 海爾集團(tuán)是在 1984年引進(jìn)德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島冰箱總廠的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的中國(guó)國(guó)家級(jí)特大型企業(yè)。按功能劃分的事業(yè)部制，事業(yè)部部長(zhǎng)擁有對(duì)部門的規(guī)劃和控制的權(quán)利，而公司總部則從事企業(yè)管理總體的目標(biāo)或基本戰(zhàn)略的制定。 保證各事業(yè)部的自主性： 各事業(yè)部的最高管理者的責(zé)任，無論何時(shí)不受限制。在職能分工的基礎(chǔ)上，建立了制造、銷售、采購(gòu)、基本建設(shè)投資和運(yùn)輸?shù)嚷毮懿块T。 企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后 ， 老杜邦并沒有認(rèn)識(shí)到專業(yè)化分工的客觀要求,基本上采取單人決策式領(lǐng)導(dǎo) ,一直到小杜邦 亨利的 “ 凱撒型經(jīng)營(yíng)管理 ” 方式 。約尼克到任后，繼續(xù)強(qiáng)化公司的營(yíng)銷體系，沒有改進(jìn)內(nèi)部管理。1982年投入 350萬美元廣告費(fèi)。 然而 ， 到 1983年 9月 ， 奧斯本公司就不得不向聯(lián)邦政府申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù) 。因此， ERP系統(tǒng)的應(yīng)用是企業(yè)的一次管理革命。 中國(guó)在職教育網(wǎng) 實(shí)現(xiàn)職業(yè)理性管理－－－ 建立合理的人員流動(dòng)制度 招聘引進(jìn) 合同期滿 內(nèi)部流動(dòng) 輪崗 晉升 降級(jí) 合理的人員流動(dòng)機(jī)制是企業(yè)擁有人力資源良性循環(huán)，實(shí)現(xiàn)職業(yè)理性管理的基本保證。 確立一個(gè)有利的市場(chǎng)定位 開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù) 廣泛 獲得資源 健全經(jīng)營(yíng)系統(tǒng) 建立理性 管理系統(tǒng) 管理 企業(yè)文化 初建 階段 擴(kuò)張 階段 專業(yè)化管理階段 二次創(chuàng)業(yè) 建立理性 組織 中國(guó)在職教育網(wǎng) 一次創(chuàng)業(yè)： ?新建企業(yè)階段： 創(chuàng)建一個(gè)成功的企業(yè)，需要解決的主要挑戰(zhàn)及問題是界定市場(chǎng)需要和開發(fā)適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品、服務(wù)來滿足這些需要，解決這些問題所需要的是典型的企業(yè)家的技巧： 探明市場(chǎng)需要的能力，承擔(dān)投資風(fēng)險(xiǎn)，建立一個(gè)滿足這種需求的企業(yè)，創(chuàng)建一個(gè)能提供這種產(chǎn)品或服務(wù)的能力。即所謂效率的檢查，包括檢視生產(chǎn)過程或營(yíng)業(yè)銷售的效率、勞動(dòng)生產(chǎn)力、產(chǎn)品市場(chǎng)性及其未來性、材料及產(chǎn)品庫存與輸送、下游企業(yè)或銷售點(diǎn)的配置、資產(chǎn)運(yùn)用等。這群主流派為了現(xiàn)在的權(quán)力或未來的出人頭地，在其成功領(lǐng)域反復(fù)地運(yùn)用成功的手法。 中國(guó)在職教育網(wǎng) 現(xiàn)象二：隱瞞實(shí)情： 避免招致對(duì)全體成員的批評(píng)與輕視，破 壞內(nèi)部“ 團(tuán)結(jié)”。 特點(diǎn)： ?組織競(jìng)爭(zhēng)力比組織穩(wěn)固更重要，即注重充實(shí)達(dá)成目的的實(shí)力。因而，中國(guó)國(guó)企和私企都存在組織危機(jī)，都需要在一個(gè)新的體系下完成功能性分層 企業(yè)內(nèi)部 功能的分 化和整合 組織危機(jī)（包括集權(quán)危機(jī)和分權(quán)危機(jī)） 20世紀(jì) 20年代左右，美國(guó)消費(fèi)者出現(xiàn)分層，導(dǎo)致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤(rùn)中心 第二次變革 : 處于這一階段的中國(guó)企業(yè)的成功主要來自創(chuàng)業(yè)者個(gè)人魅力和集權(quán)，職能部門形同虛設(shè)。 在這種情形下，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)加強(qiáng)對(duì)員工的共同目標(biāo)教育，采取相應(yīng)有力措施協(xié)調(diào)各部門工作，邀請(qǐng)專家進(jìn)行診斷，采取各種激勵(lì)手段、并且重點(diǎn)發(fā)展企業(yè)文化。 存在著由于委讓權(quán)限所引發(fā)的混亂的危機(jī)，即“ 自主危機(jī)”。（ 5） 中國(guó)在職教育網(wǎng) 六、 組織演變與危機(jī) 組織的生命周期理論： 哈佛商學(xué)院教授拉里 熊曼運(yùn)用生產(chǎn)率和創(chuàng)造性的矩陣，來說明其與組織發(fā)展的關(guān)系。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以使企業(yè)充分地運(yùn)用外部資源，以此協(xié)調(diào)顧客、供應(yīng)商和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)系，有利于加快知識(shí)的吸收，推動(dòng)創(chuàng)新活動(dòng)的開展。通過企業(yè)聯(lián)盟，單個(gè)企業(yè)可以接近和利用各種各樣的經(jīng)營(yíng)資源。 中國(guó)在職教育網(wǎng) 企業(yè)利用外部資源可有三個(gè)途徑。 中國(guó)在職教育網(wǎng) 團(tuán)體學(xué)習(xí) 共同遠(yuǎn)景 心智模式 演 練 原 理 精 髓 自我超越 系統(tǒng)思考 學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修練及其層次 演練 ：指具體的練習(xí) 原理 ：指導(dǎo)練習(xí)活動(dòng)的基本理論 精髓 ：指修練純熟的個(gè)人或團(tuán)體所自然地體現(xiàn)到的境界，這種境界往往只可意會(huì)，而難以用語言或文字來表達(dá) 中國(guó)在職教育網(wǎng) 五項(xiàng)修煉是建立學(xué)習(xí)型組織不可或缺的技巧和藝術(shù)，能夠?yàn)榻M織成員的學(xué)習(xí)提供目標(biāo)和動(dòng)力，并促使企業(yè)的學(xué)習(xí)由被動(dòng)的“ 適應(yīng)型學(xué)習(xí)”向主動(dòng)的“ 創(chuàng)造型學(xué)習(xí)”轉(zhuǎn)變。 針對(duì)組織中存在的這種學(xué)習(xí)障礙，圣吉提出要在組織中實(shí)行： 共同愿景 、 自我超越、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、改善心智模式和系統(tǒng)思考的 “ 五項(xiàng)修煉”，建立一個(gè)相互關(guān)聯(lián)、彼此通融的“ 學(xué)習(xí)型組織”，使組織形成“ 學(xué)習(xí) 、 持續(xù)改進(jìn)、建立持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ”的良性循環(huán)。揭示出使工人關(guān)心企業(yè)是提高生產(chǎn)率的關(guān)鍵。 操作中要求，企業(yè)的最高管理層要利用一切手段、尋找一切機(jī)會(huì)滲透企業(yè)的價(jià)值觀念，反復(fù)宣傳、灌輸經(jīng)營(yíng)理念，在企業(yè)中形成一種積極向上的強(qiáng)文化機(jī)制，從而振奮員工的精神，加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)組織的認(rèn)同感。 中國(guó)在職教育網(wǎng) B1 如圖 1 在企業(yè)能力曲線 A不變情況下 ， 如果事業(yè)規(guī)模曲線 B。在經(jīng)營(yíng)管理學(xué)中，則多用成長(zhǎng)一詞，如成長(zhǎng)戰(zhàn)略（ growth strategies）、成長(zhǎng)曲線（ growth curve）、成長(zhǎng)期（ growth stage）。本研究中成長(zhǎng)理論（ growth theory）即指企業(yè)發(fā)展問題的研究。 由于追求規(guī)模擴(kuò)張而達(dá)到 B1， 則可能擴(kuò)大成長(zhǎng)虧損空間 ， 造成成長(zhǎng)力平衡點(diǎn)回移 ， 由 C0變?yōu)?C1， 相應(yīng)地， 可能壽命時(shí)間由 D0變?yōu)?D1， 這是 追求規(guī)模擴(kuò)張的 “ 巨嬰型 ” 企業(yè)失敗和短命的原因 。 中國(guó)在職教育網(wǎng) 企業(yè)文化建設(shè)的一般模式 企業(yè)高級(jí)管理人員 制定并努力實(shí)施基于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念 企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為 企業(yè)員工運(yùn)用受價(jià)值觀 /經(jīng)營(yíng)理念指導(dǎo)的行為方式實(shí)施各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)實(shí)務(wù)工作； 企業(yè)文化 包含了企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念 / 核心價(jià)值觀以及企業(yè)存在的意義，并通過企業(yè)行為反映出來 中國(guó)在職教育網(wǎng) 機(jī)械型階段 協(xié)調(diào)型階段 創(chuàng)造型階段 20世紀(jì)初 25年間（以泰羅制為代表）古典理論－－ X理論 核心觀點(diǎn)： 人是單純的“經(jīng)濟(jì)人”一切動(dòng)機(jī)都是經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)。 中國(guó)在職教育網(wǎng) 三、 建立學(xué)習(xí)型組織 美國(guó)麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的一群專家學(xué)者們?cè)诜鹚继睾捅说?.圣吉等人的領(lǐng)導(dǎo)下，開創(chuàng)了學(xué)習(xí)型組織的研究，其目的在于建立一些實(shí)用的方法和工具，幫助企業(yè)組織建立一種適應(yīng)動(dòng)態(tài)變化的學(xué)習(xí)能力。 中國(guó)在職教育網(wǎng) 共同愿景 對(duì)未來的憧憬和向往，能夠起到鼓舞組織成員士氣的作用。 五項(xiàng)修練將創(chuàng)造出有利于組織成員自我激勵(lì)、自我管理和自我評(píng)價(jià)的組織環(huán)境；造就整體搭配、互相配合的團(tuán)隊(duì)精神；形成“ 輸出資源而不貧、派出間諜而不叛”的群體整合功能，達(dá)到管理組織發(fā)展的協(xié)調(diào)一致。 第一，市場(chǎng)交易，企業(yè)之間通過市場(chǎng)交易從企業(yè)外部購(gòu)買自己所需要的技術(shù)和服務(wù)。聯(lián)盟實(shí)體可以按自己的要求或共同目標(biāo) ，把兩個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)資源重新組合。 中國(guó)在職教育網(wǎng) 戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式： 研究開發(fā)戰(zhàn)略聯(lián)盟 ：集結(jié)各種資源和優(yōu)勢(shì)，節(jié)省研究成本，縮短研究周期。 中國(guó)在職教育網(wǎng) 高 生產(chǎn)效率 低 低 創(chuàng)新性 高 組織的發(fā)展與創(chuàng)新性、生產(chǎn)效率的關(guān)系 5 3 2 4 1 中國(guó)在職教育網(wǎng) 企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段 ,創(chuàng)業(yè)者個(gè)人的創(chuàng)造性思維 ,描繪了企業(yè)要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo) ,如圖中 (1)所示 ,隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大 ,生產(chǎn)的效率受到重視 ,創(chuàng)造性漸漸被忽視 ,企業(yè)內(nèi)創(chuàng)新精神受阻礙 ,企業(yè)組織朝著所謂成熟化的方向發(fā)展 ,如圖中所示 (2)。克黎那認(rèn)為， 組織就像有機(jī)體一樣有其生命周期， 企業(yè)會(huì)隨著其成長(zhǎng)與所經(jīng)歷的時(shí)間，依次進(jìn)入五個(gè)階段，而且必須突破各階段的 “ 組織革命 ” 才能成長(zhǎng)。處于成長(zhǎng)階段的企業(yè)，設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)，有一支管理隊(duì)伍，管理已走上正規(guī)化。 第四階段：組織擴(kuò)張階段。此時(shí)企業(yè)面臨的主要任務(wù)是設(shè)立真正起作用的職能部門并適度分權(quán) 適度分權(quán) 職能部門 規(guī)范化 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) 組織處于創(chuàng)始階段。 ?企業(yè)是功能組織的典型。 ?組織提供給外界的信息中隱瞞一些內(nèi)部的秘密。 而且