【正文】 分為兩個(gè)方面，一方面，企業(yè)在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，通過(guò)不斷的學(xué)習(xí)，積累的經(jīng)營(yíng)資源，另一方面，經(jīng)營(yíng)資源還可以來(lái)自于企業(yè)外部。當(dāng)今的技術(shù)開(kāi)發(fā)或新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，由于技術(shù)復(fù)雜，耗資龐大，僅僅靠一個(gè)企業(yè)自己擁有的經(jīng)營(yíng)資源，往往難以實(shí)現(xiàn)其宏偉的目標(biāo)。越來(lái)越多的企業(yè)通過(guò)企業(yè)之間的合作，積極利用外部的經(jīng)營(yíng)資源，從而增強(qiáng)自己的持續(xù)發(fā)展能力。近幾年來(lái)，如何獲取和運(yùn)用企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)資源、加速企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的建設(shè)，成為企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要課題。企業(yè)運(yùn)用外部經(jīng)營(yíng)資源有許多形式，具有代表性的如市場(chǎng)交易、收購(gòu)行為、戰(zhàn)略聯(lián)盟等。 中國(guó)在職教育網(wǎng) 企業(yè)利用外部資源可有三個(gè)途徑。 第一，市場(chǎng)交易，企業(yè)之間通過(guò)市場(chǎng)交易從企業(yè)外部購(gòu)買(mǎi)自己所需要的技術(shù)和服務(wù)。 第二，企業(yè)之間的收購(gòu)行為（ Mamp。A）。企業(yè)通過(guò)收購(gòu)原來(lái)具有獨(dú)立法人資格的現(xiàn)有企業(yè)，把該企業(yè)的整體生產(chǎn)要素納入自己的運(yùn)轉(zhuǎn)軌道。這是用強(qiáng)行手段實(shí)行的企業(yè)擴(kuò)大方式。它可以迅速擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。 第三，戰(zhàn)略聯(lián)盟。通過(guò)企業(yè)聯(lián)盟，單個(gè)企業(yè)可以接近和利用各種各樣的經(jīng)營(yíng)資源。聯(lián)盟實(shí)體可以按自己的要求或共同目標(biāo) ，把兩個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)資源重新組合。戰(zhàn)略聯(lián)盟的成員對(duì)象，可以包括顧客、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、流通企業(yè)等等。這種大范圍的合作可能性，為企業(yè)縮短差距、提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力提供絕好的機(jī)會(huì)。 中國(guó)在職教育網(wǎng) 從建立競(jìng)爭(zhēng)能力的速度和風(fēng)險(xiǎn)高低，把外部資源利用戰(zhàn)略組成矩陣： 內(nèi)部開(kāi)發(fā) 收 購(gòu) 市場(chǎng)交易 戰(zhàn)略聯(lián)盟 風(fēng)險(xiǎn)度 高 低 慢 快 建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的速度 中國(guó)在職教育網(wǎng) 戰(zhàn)略聯(lián)盟 是兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)通過(guò)在研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)等方面的合作，通過(guò)經(jīng)營(yíng)資源的互補(bǔ)，給聯(lián)盟各方帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的協(xié)作活動(dòng)。 廣義的戰(zhàn)略聯(lián)盟 是指任何形式的協(xié)作關(guān)系，這種協(xié)作使組織之間的關(guān)系超出一般的市場(chǎng)交易，又沒(méi)有達(dá)到一體化的程度。 狹義的戰(zhàn)略聯(lián)盟 是指兩個(gè)事業(yè)主體在特殊方面的結(jié)合，這種結(jié)合是通過(guò)提供技術(shù)、專(zhuān)門(mén)知識(shí)或以此為基礎(chǔ)的產(chǎn)品的互惠交易，增進(jìn)企業(yè)各方的競(jìng)爭(zhēng)能力的交易協(xié)作。 日益增加的技術(shù)復(fù)雜性和日趨激烈的企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致企業(yè)廣泛地運(yùn)用戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以使企業(yè)充分地運(yùn)用外部資源，以此協(xié)調(diào)顧客、供應(yīng)商和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)系，有利于加快知識(shí)的吸收，推動(dòng)創(chuàng)新活動(dòng)的開(kāi)展。 中國(guó)在職教育網(wǎng) 戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式： 研究開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略聯(lián)盟 ：集結(jié)各種資源和優(yōu)勢(shì)，節(jié)省研究成本，縮短研究周期。 韓國(guó)三星 +美國(guó)惠普公司共同開(kāi)發(fā)項(xiàng)目 制造生產(chǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟 ： OEM型虛擬企業(yè)，耐克公司依靠全球化產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、制造、包裝、運(yùn)輸和銷(xiāo)售等各項(xiàng)業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)全球化生產(chǎn)和銷(xiāo)售。 中國(guó)在職教育網(wǎng) 聯(lián)合銷(xiāo)售戰(zhàn)略聯(lián)盟 ： 在商業(yè)領(lǐng)域有代表的是特許經(jīng)營(yíng)、共建銷(xiāo)售平臺(tái)，有利于企業(yè)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)快速低成本擴(kuò)張。 合資企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟 ： 多用在發(fā)達(dá)國(guó)家與發(fā)展中國(guó)家企業(yè)之間。日本東芝公司的戰(zhàn)略伙伴有美國(guó)蘋(píng)果電腦公司、時(shí)代華納公司、摩托羅拉公司、通用電器公司、德國(guó)西門(mén)子公司等。 中國(guó)在職教育網(wǎng) 五、創(chuàng)新與效率的平衡 美國(guó)管理學(xué)家熊曼（ SChumann）認(rèn)為，組織有兩大重要特征，第一是創(chuàng)新性，第二是生產(chǎn)效率。隨著組織的發(fā)展變化，兩個(gè)要素也不斷改變關(guān)系，或是保持其平衡，或是集中于一點(diǎn)，相互力量的調(diào)節(jié)、變化最終決定企業(yè)發(fā)展。熊曼運(yùn)用生產(chǎn)率和創(chuàng)造性的矩陣，來(lái)說(shuō)明其與組織發(fā)展的關(guān)系。 中國(guó)在職教育網(wǎng) 高 生產(chǎn)效率 低 低 創(chuàng)新性 高 組織的發(fā)展與創(chuàng)新性、生產(chǎn)效率的關(guān)系 5 3 2 4 1 中國(guó)在職教育網(wǎng) 企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段 ,創(chuàng)業(yè)者個(gè)人的創(chuàng)造性思維 ,描繪了企業(yè)要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo) ,如圖中 (1)所示 ,隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大 ,生產(chǎn)的效率受到重視 ,創(chuàng)造性漸漸被忽視 ,企業(yè)內(nèi)創(chuàng)新精神受阻礙 ,企業(yè)組織朝著所謂成熟化的方向發(fā)展 ,如圖中所示 (2)。在此階段，企業(yè)如果不積極創(chuàng)新，使組織恢復(fù)活力，在創(chuàng)造性和生產(chǎn)率之間沒(méi)有取得平衡，那么企業(yè)就可能出現(xiàn)衰退的現(xiàn)象。（ 3） 中國(guó)在職教育網(wǎng) 為使成熟型企業(yè)恢復(fù)活力，有兩個(gè)方法可以參考。一是在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行新項(xiàng)目投資，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和新市場(chǎng)，可以在組織內(nèi)部矛盾激發(fā)創(chuàng)新精神，但這種影響如果因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部的官僚主義作風(fēng)不能得到徹底的克服，公司內(nèi)新項(xiàng)目有可能遭到傳統(tǒng)勢(shì)力的抵制，不能 夠擴(kuò)展到組織整體。組織則可能走向停滯如圖中（ 4）所示，此時(shí)創(chuàng)新性提高而生產(chǎn)效率降低，兩者失衡。 中國(guó)在職教育網(wǎng) 要實(shí)現(xiàn)組織的持續(xù)發(fā)展，組織既要維持提高生產(chǎn)效率，使組織整體朝一個(gè)既定的方向努力又要使之帶有進(jìn)取精神，使組織富有創(chuàng)新性，保持創(chuàng)新和效率兩者的平衡發(fā)展。 因此，可以說(shuō)企業(yè)組織的可持續(xù)性發(fā)展的源泉，在于組織維持創(chuàng)新性和生產(chǎn)效率平衡的能力。（ 5） 中國(guó)在職教育網(wǎng) 六、 組織演變與危機(jī) 組織的生命周期理論： 哈佛商學(xué)院教授拉里 克黎那認(rèn)為， 組織就像有機(jī)體一樣有其生命周期， 企業(yè)會(huì)隨著其成長(zhǎng)與所經(jīng)歷的時(shí)間，依次進(jìn)入五個(gè)階段，而且必須突破各階段的 “ 組織革命 ” 才能成長(zhǎng)。 作為管理者應(yīng)該首先明確和界定企業(yè)處于哪個(gè)發(fā)展階段，存在著何種危機(jī)，并采取相應(yīng)的手段去克服危機(jī)，不斷地突破經(jīng)營(yíng)管理的“ 瓶頸”，把企業(yè)帶入一個(gè)新的階段，企業(yè)的可持續(xù)成長(zhǎng)需要組織在每一階段進(jìn)行不斷演進(jìn)。 中國(guó)在職教育網(wǎng) 領(lǐng)導(dǎo) 危機(jī) 自主 危機(jī) 控制 危機(jī) 官僚 危機(jī) 超大規(guī)模 大規(guī)模 中規(guī)模 小規(guī)模 組織結(jié)構(gòu)的演變歷程分析 發(fā)展時(shí)期 個(gè)人化創(chuàng)業(yè) （組織創(chuàng)始階段） 職能化革命 （組織成長(zhǎng)階段） 功能分層 （組織規(guī)范階段） 產(chǎn)業(yè)決策 （組織擴(kuò)張階段） 組織創(chuàng)新 （組織再造階段） 中國(guó)在職教育網(wǎng) 第一階段：組織初創(chuàng)時(shí)期。 員工人數(shù)少、經(jīng)營(yíng)規(guī)模小、組織不正規(guī)，通常采取“ 集權(quán)式”的領(lǐng)導(dǎo)方式，創(chuàng)辦人的主要精力是從事生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)。隨著生產(chǎn)、銷(xiāo)售的發(fā)展和人員的增多，客觀上要求把企業(yè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向管理。領(lǐng)導(dǎo)人往往不熟悉管理，仍注重技術(shù)、生產(chǎn)、市場(chǎng)，遇到第一個(gè)危機(jī) ——“ 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)”。 第二階段：組織成長(zhǎng)階段。 存在著由于委讓權(quán)限所引發(fā)的混亂的危機(jī)，即“ 自主危機(jī)”。處于成長(zhǎng)階段的企業(yè)，設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)，有一支管理隊(duì)伍，管理已走上正規(guī)化。在這一階段，會(huì)產(chǎn)生“ 集權(quán)”與“ 分權(quán)”的矛盾，要求下放部分權(quán)力，尊重和發(fā)揮下屬的自主權(quán)，高層主管必須擺脫日常事務(wù)，集中精力研究企業(yè)重大問(wèn)題，建立企業(yè)決策系統(tǒng)、指揮系統(tǒng)。 中國(guó)在職教育網(wǎng) 第三階段：組織規(guī)范階段。 存在著分權(quán)化所引起的本位主義危機(jī)，即“ 控制危機(jī)”。在這一階段，企業(yè)內(nèi)部分工明確、職責(zé)相稱(chēng)，一切都有章可循。所有規(guī)章制度和企業(yè)管理內(nèi)容都以文件的形式記錄保存。但可能存在著官僚主義、無(wú)序指揮、機(jī)構(gòu)僵化、各部門(mén)之 間互相扯皮推卸責(zé)任、內(nèi)耗叢生，出現(xiàn)失控的危險(xiǎn)。 在這種情形下，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)加強(qiáng)對(duì)員工的共同目標(biāo)教育，采取相應(yīng)有力措施協(xié)調(diào)各部門(mén)工作，邀請(qǐng)專(zhuān)家進(jìn)行診斷，采取各種激勵(lì)手段、并且重點(diǎn)發(fā)展企業(yè)文化。 第四階段：組織擴(kuò)張階段。 存在著官僚的形式主義、繁文縟節(jié)的危機(jī)，即“ 官僚危機(jī)”。在這一階段，如果沒(méi)有預(yù)見(jiàn)性，過(guò)分強(qiáng)調(diào)正規(guī)化管理和嚴(yán)密控制，易出現(xiàn)機(jī)構(gòu)臃腫、管理過(guò)于煩瑣。對(duì)此，應(yīng)采取精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、提高管理人員素質(zhì)和能力。 第五階段：組織創(chuàng)新階段。 協(xié)調(diào)作戰(zhàn) ——矩陣組織所帶來(lái)的成長(zhǎng)，存在著未明確的危機(jī)。 中國(guó)在職教育網(wǎng) Sloan 對(duì) GM 的改造； 杜邦公司 經(jīng)典案例 中國(guó)的國(guó)有企業(yè)大多存在分權(quán)危機(jī)，而私企一般存在集權(quán)危機(jī)。因而，中國(guó)國(guó)企和私企都存在組織危機(jī)，都需要在一個(gè)新的體系下完成功能性分層 企業(yè)內(nèi)部 功能的分 化和整合 組織危機(jī)（包括集權(quán)危機(jī)和分權(quán)危機(jī)） 20世紀(jì) 20年代左右，美國(guó)消費(fèi)者出現(xiàn)分層，導(dǎo)致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤(rùn)中心 第二次變革 : 處于這一階段的中國(guó)企業(yè)的成功主要來(lái)自創(chuàng)業(yè)者個(gè)人魅力和集權(quán)，職能部門(mén)形同虛設(shè)。此時(shí)企業(yè)面臨的主要任務(wù)是設(shè)立真正起作用的職能部門(mén)并適度分權(quán) 適度分權(quán) 職能部門(mén) 規(guī)范化 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) 組織處于創(chuàng)始階段。由于規(guī)模小、復(fù)雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實(shí)際管理者）感覺(jué)不到管理的壓力，但隨著組織的成長(zhǎng)，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重 第一次變革 : 對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示 解決思路 面臨危機(jī) 背 景 特 征 項(xiàng) 目 變革 組織變革階段及各階段特征 從個(gè)人化到職能化 從職能化 到功能分層 中國(guó)在職教育網(wǎng) 這是企業(yè)組織不斷創(chuàng)新的階段。為了迎接中國(guó)加入 WTO的挑戰(zhàn)，增強(qiáng)中國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，中國(guó)的企業(yè)組織必須盡快步入這一階段 郭士納對(duì)IBM的改造； 韋爾奇對(duì)GE