【正文】 只有能夠設(shè)法使企業(yè)組織的所有成員全身心地投入并有能力不斷學(xué)習(xí)的企業(yè)，才能適應(yīng)瞬息萬變的環(huán)境，贏得長期的發(fā)展。 C1 D1 B0 D0 C0 規(guī)模能力 可能壽命時(shí)間 成長力平衡點(diǎn) 事業(yè)規(guī)模曲線 企業(yè)管理能力曲線 成長力盈余空間 A 企業(yè)管理能力與事業(yè)規(guī)模協(xié)同性所反應(yīng)的可持續(xù)成長性分析 中國在職教育網(wǎng) 二、日本經(jīng)驗(yàn)：企業(yè)價(jià)值觀激勵(lì)企業(yè)發(fā)展 80年代初，根據(jù)當(dāng)時(shí)日美企業(yè)的競爭態(tài)勢的變化，國外對企業(yè)的成長有一些代表性的研究，如：彼得斯和奧特曼合著的 《 成功之路 》 、帕斯卡爾和艾索的 《 日本的管理藝術(shù) 》等。在經(jīng)濟(jì)學(xué)中，多用增長一詞。 中國在職教育網(wǎng) 這種建立在價(jià)值觀上的統(tǒng)一和基本理念之上的激勵(lì)，并將這種思想貫徹到企業(yè)文化中去的行為，充分體現(xiàn)了以人為本的思想。圣吉認(rèn)為，企業(yè)是一個(gè)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)可以通過不斷學(xué)習(xí)來提高生存和發(fā)展的能力。近幾年來，如何獲取和運(yùn)用企業(yè)外部經(jīng)營資源、加速企業(yè)競爭力的建設(shè)，成為企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要課題。 狹義的戰(zhàn)略聯(lián)盟 是指兩個(gè)事業(yè)主體在特殊方面的結(jié)合，這種結(jié)合是通過提供技術(shù)、專門知識或以此為基礎(chǔ)的產(chǎn)品的互惠交易，增進(jìn)企業(yè)各方的競爭能力的交易協(xié)作。 中國在職教育網(wǎng) 要實(shí)現(xiàn)組織的持續(xù)發(fā)展，組織既要維持提高生產(chǎn)效率，使組織整體朝一個(gè)既定的方向努力又要使之帶有進(jìn)取精神，使組織富有創(chuàng)新性，保持創(chuàng)新和效率兩者的平衡發(fā)展。所有規(guī)章制度和企業(yè)管理內(nèi)容都以文件的形式記錄保存。 特點(diǎn)： ?組織的團(tuán)結(jié)更受重視，同時(shí)令每個(gè)成員感到滿足； ?追求的終極目的是成員的和諧與安定，忽視組織的 功能。 這樣的組織結(jié)構(gòu)一旦出現(xiàn)，其后加入此組織的新人，為了將來也能成為主流派便加入當(dāng)今的主流派。 魏杰 （清華大學(xué)教授，著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家），中國民營企業(yè)從一次創(chuàng)業(yè)向二次創(chuàng)業(yè)過渡，應(yīng)做好以下三個(gè)方面： ?明晰產(chǎn)權(quán)：從家族式的單一的產(chǎn)權(quán)關(guān)系向多元化產(chǎn)權(quán)關(guān)系轉(zhuǎn)化 ?資本經(jīng)營：從單純的經(jīng)營產(chǎn)品向同時(shí)經(jīng)營產(chǎn)品和資本經(jīng)營過渡 ?規(guī)模經(jīng)濟(jì)：實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)是民營企業(yè)提升競爭力的必由之路 中國在職教育網(wǎng) 建立理性組織是二次創(chuàng)業(yè)關(guān)鍵 一次創(chuàng)業(yè) 以企業(yè)家精神為主導(dǎo) 二次創(chuàng)業(yè) 建立理性組織 中國在職教育網(wǎng) 一次創(chuàng)業(yè) 以企業(yè)家精神為主導(dǎo) 企業(yè)初建、擴(kuò)張階段主要是以企業(yè)家精神為主導(dǎo)。 ERP以供應(yīng)鏈管理作為其核心管理思想，提供各具特色的管理模式。 1981年在“西海之濱計(jì)算機(jī)交易會(huì)”的展廳中，展出巨幅標(biāo)語“騰飛的奧斯本公司中”，一舉贏得大量訂單。超級智囊蘭德公司對奧斯本公司的診斷結(jié)論：公司發(fā)展失控，公司決策者不懂管理。在杜邦的贊同下，斯隆對公司提出了組織改革的方案 中國在職教育網(wǎng) 二、組織改革的內(nèi)容 斯隆提出的組織改革原則 為保證公司原有的組織效率，必須在公司現(xiàn)有規(guī)模和業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，遵循以生產(chǎn)經(jīng)營功能為前提，職能管理適應(yīng)于企業(yè)功能的原則，建立事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。 分析： 通用汽車公司的成功源自內(nèi)部組織的變革適應(yīng)了公司整體發(fā)展的需要。 1989年 ， 公司銷售額達(dá) 677億美元 。 首先，對這個(gè)“藍(lán)色巨人”進(jìn)行組織整頓：精簡機(jī)構(gòu)，一改過去 IBM不裁員的規(guī)定，半年內(nèi)果斷減員 ；實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化，以提高決策、信息的傳遞效率，徹底擯棄龐大組織結(jié)構(gòu)下的官僚作風(fēng)，極大地提高了組織運(yùn)行效率。 在計(jì)算機(jī)工業(yè)的快速變化面前 ， IBM公司總是反應(yīng)遲鈍 。決策權(quán)力的下放，增加了公司的靈活性，降低了風(fēng)險(xiǎn)。在事業(yè)部制組織中，公司總部把有關(guān)職能管理的規(guī)劃、控制權(quán)力下放給事業(yè)部部長，事業(yè)部向公司總部承諾一定的投資回報(bào)率，以此來實(shí)現(xiàn)總部對事業(yè)部的控制 . 內(nèi)部競爭機(jī)制： 通用汽車公司在事業(yè)部之間實(shí)行內(nèi)部交易制度。決議一般采用投票、多數(shù)通過的方法，權(quán)力高度集中于執(zhí)委會(huì)。信息產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品生命周期大大縮短，而奧斯本公司的產(chǎn)品更新速度又慢。 為什么會(huì)是這樣 ？ 1981年春天 ， 奧斯本博士憑其創(chuàng)新意識 ， 敏銳地發(fā)現(xiàn)微型電腦市場已經(jīng)崛起 ， 并率先開發(fā)出世界第一臺(tái)便攜式商用電腦 ——奧斯本一號 。 下崗 辭 職 解 雇 開 除 ?、 中國在職教育網(wǎng) 實(shí)現(xiàn)職業(yè)理性管理－－－ 建設(shè)管理信息系統(tǒng) 靜態(tài)信息系統(tǒng) （管理信息系統(tǒng)） 動(dòng)態(tài)信息系統(tǒng) （流程信息系統(tǒng)） 立體信息系統(tǒng) （客戶信息系統(tǒng)） MIS系統(tǒng) 開放式 ERP和電子商務(wù) ERP MIS系統(tǒng)起步于60年代末，其主要思想是能提高數(shù)據(jù)的利用效率 ? 消除重復(fù)的數(shù)據(jù)收集與存貯，減少數(shù)據(jù)冗余。也就是體質(zhì)的檢查，檢查目前的組織結(jié)構(gòu)處于什么狀況，是為了實(shí)現(xiàn)什么理想而設(shè)。 ?許多企業(yè)的分公司或事業(yè)部門，為了讓組織存續(xù)而隱瞞 了許多不好的事實(shí)。由于規(guī)模小、復(fù)雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實(shí)際管理者）感覺不到管理的壓力，但隨著組織的成長，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重 第一次變革 : 對中國企業(yè)的啟示 解決思路 面臨危機(jī) 背 景 特 征 項(xiàng) 目 變革 組織變革階段及各階段特征 從個(gè)人化到職能化 從職能化 到功能分層 中國在職教育網(wǎng) 這是企業(yè)組織不斷創(chuàng)新的階段。在這一階段，會(huì)產(chǎn)生“ 集權(quán)”與“ 分權(quán)”的矛盾，要求下放部分權(quán)力，尊重和發(fā)揮下屬的自主權(quán)，高層主管必須擺脫日常事務(wù)，集中精力研究企業(yè)重大問題，建立企業(yè)決策系統(tǒng)、指揮系統(tǒng)。在此階段，企業(yè)如果不積極創(chuàng)新，使組織恢復(fù)活力，在創(chuàng)造性和生產(chǎn)率之間沒有取得平衡，那么企業(yè)就可能出現(xiàn)衰退的現(xiàn)象。戰(zhàn)略聯(lián)盟的成員對象，可以包括顧客、供應(yīng)商、競爭對手、流通企業(yè)等等。 中國在職教育網(wǎng) 四、戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展理論 企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展主要依靠其擁有經(jīng)營資源的水平。他們指出， 1970年美國幸福雜志列出的“ 500家大企業(yè)”排行榜的公司，到了 20世紀(jì) 80年代卻有 1/3已經(jīng)銷聲匿跡，其原因就在于這些企業(yè)組織沒有具備強(qiáng)大的學(xué)習(xí)和自適應(yīng)發(fā)展的能力。 由此可以看出 ， 一個(gè)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長 ， 不能一味地追求規(guī)模擴(kuò)張 ，而應(yīng)該保持組織效率和效果與企業(yè)擴(kuò)張能力同步提高 。如增長經(jīng)濟(jì)學(xué)（ growth economics）、增長理論（ growth theory）。這種企業(yè)文化管理對企業(yè)的發(fā)展最為重要。一些組織之所以“ 曇花一現(xiàn)”，不能持續(xù)性發(fā)展的原因，是因?yàn)檫@些企業(yè)組織在學(xué)習(xí)上存在著學(xué)習(xí)障礙，即“ 學(xué)習(xí)智障”。企業(yè)運(yùn)用外部經(jīng)營資源有許多形式，具有代表性的如市場交易、收購行為、戰(zhàn)略聯(lián)盟等。 日益增加的技術(shù)復(fù)雜性和日趨激烈的企業(yè)之間的競爭，導(dǎo)致企業(yè)廣泛地運(yùn)用戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式。 因此，可以說企業(yè)組織的可持續(xù)性發(fā)展的源泉，在于組織維持創(chuàng)新性和生產(chǎn)效率平衡的能力。但可能存在著官僚主義、無序指揮、機(jī)構(gòu)僵化、各部門之 間互相扯皮推卸責(zé)任、內(nèi)耗叢生，出現(xiàn)失控的危險(xiǎn)。 中國在職教育網(wǎng) 功能體組織 是為達(dá)成外在目的而形成的組織，內(nèi)部成員的滿足、交流只是手段，追求利潤、打勝一場戰(zhàn)爭，或完成一項(xiàng)計(jì)劃才是它原本的目的。加上周邊部門的人， 如總務(wù)、會(huì)計(jì)、預(yù)算、管理也都加入主流派， 中國在職教育網(wǎng) 而使得過去有過成功經(jīng)驗(yàn)的人其派閥越來越大。 企業(yè)專業(yè)化管理階段需要的是理性組織。應(yīng)用 ERP系統(tǒng)將會(huì)對自己原有的管理思想與管理模式產(chǎn)生沖擊。 1982年與美國最大的計(jì)算機(jī)零售商“ 計(jì)算機(jī)園地公司”簽訂巨額合同，將銷售額翻一番。 中國在職教育網(wǎng) 第一次變革 從個(gè)人化管理到職能管理 老杜邦的嘔心瀝血 小杜邦們的疲于奔命 出路在于職能化 案例： 杜邦公司從個(gè)人化到職能化的經(jīng)典案例 中國在職教育網(wǎng) 1802年杜邦公司初創(chuàng)時(shí)只是一家制造黑火藥的小作坊 ， 靠老杜邦敏銳的市場捕捉能力和堅(jiān)忍不拔的創(chuàng)業(yè)精神以及家族成員的齊協(xié)協(xié)力 ， 企業(yè)獲得了迅速發(fā)展 。既要保證各事業(yè)部的獨(dú)立自主性，以使整個(gè)組織產(chǎn)生積極性和獨(dú)創(chuàng)性，又要從整個(gè)組織的立場出發(fā)對各事業(yè)部進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制。事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)實(shí)行決策分權(quán)，將權(quán)力在較低的層級聚合，鼓勵(lì)靈活性和變革，因而更能適應(yīng)外部環(huán)境的變化；跨職能的高度協(xié)調(diào)，保證了組織運(yùn)行的高效。IBM公司的股票一直是華爾街股市的寵兒 。 同時(shí)，郭士納以“客戶第一， IBM第二，部門第三”為公司座右銘，充分發(fā)揮 IBM的優(yōu)勢，否定了前 CEO埃克斯的分散公司業(yè)務(wù)的“肢解計(jì)劃”，保持公司服務(wù)的整體性；調(diào)整戰(zhàn)略重點(diǎn)，把計(jì)算機(jī)服務(wù)作為公司的新的戰(zhàn)略重點(diǎn)，大舉進(jìn)軍因特網(wǎng)和電子商務(wù)市場。 蘭德公司認(rèn)為 ， “ 拒絕變化是所有超級企業(yè)的通病 ” 。通過全面質(zhì)量管理，提升公司品牌。對于公司出現(xiàn)的這兩個(gè)管理中心，在財(cái)務(wù)方面， 中國在職教育網(wǎng) 可以確立分權(quán)制，又可以實(shí)行全體控制。 執(zhí)委會(huì)每周聽取一次集體匯報(bào)，審閱業(yè)務(wù)報(bào)告，審查投資和利潤，討論公司的政策，并就各部門提出的建議進(jìn)行商討。雖然公司開發(fā)了新的經(jīng)理一號和經(jīng)理二號電腦，但是，經(jīng)理一號沒有如期交貨，奧斯本一號銷售下降。 奧斯本公司的歷史 ， 就象流星一樣短暫和輝煌 。讓企業(yè)的所有員工從高層管理人員到基層員工