【正文】 在組織中，反復(fù)運(yùn)用成功手法不幸失敗時(shí)，主流派為了維護(hù)其地位與權(quán)力，并壓抑正確的批評(píng)者，就會(huì)說(shuō)“把這次經(jīng)驗(yàn)當(dāng)作特殊事件處理”，或“方向正確但運(yùn)氣不好”。 第三階段 ，是結(jié)構(gòu)的檢查。 以企業(yè)家精神主導(dǎo)的企業(yè)最初基礎(chǔ)是一種理念，這種理念可能是長(zhǎng)期單調(diào)的計(jì)劃和研究的產(chǎn)物，也可能源于一次杰出但往往是意外的頓悟。讓企業(yè)的所有員工從高層管理人員到基層員工達(dá)到能者上，庸者下，使企業(yè)內(nèi)部充滿積極向上的活力與競(jìng)爭(zhēng)力。ERP應(yīng)用會(huì)降低企業(yè)庫(kù)存和生產(chǎn)成本、縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期、提高產(chǎn)品質(zhì)量和客戶滿意度、減少企業(yè)呆帳、實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)等預(yù)期目標(biāo)。 奧斯本公司的歷史 ， 就象流星一樣短暫和輝煌 。到 1982年底，公司銷售額達(dá) 1億美元，資產(chǎn)達(dá) 4億美元，市場(chǎng)份額高達(dá) 80%。雖然公司開(kāi)發(fā)了新的經(jīng)理一號(hào)和經(jīng)理二號(hào)電腦，但是，經(jīng)理一號(hào)沒(méi)有如期交貨，奧斯本一號(hào)銷售下降。 其管理方式是：公司所有主要決策和許多細(xì)微決策都由他親自決定 ,所有支票都由他親自開(kāi) ,所有契約都由他簽定 ,他一人決定利潤(rùn)分配 ,親自周游全國(guó) ,監(jiān)督好幾百家經(jīng)銷商 ,全力加速賬款回收 ,促進(jìn)交貨流暢 ,努力降低價(jià)格 。 執(zhí)委會(huì)每周聽(tīng)取一次集體匯報(bào)，審閱業(yè)務(wù)報(bào)告，審查投資和利潤(rùn)，討論公司的政策，并就各部門提出的建議進(jìn)行商討。各事業(yè)部具備所有的職能，全面推進(jìn)其正常發(fā)展。對(duì)于公司出現(xiàn)的這兩個(gè)管理中心，在財(cái)務(wù)方面， 中國(guó)在職教育網(wǎng) 可以確立分權(quán)制，又可以實(shí)行全體控制。海爾集團(tuán)在總裁張瑞敏提出的“ 名牌戰(zhàn)略”思想指導(dǎo)下，通過(guò)技術(shù)開(kāi)發(fā)、精細(xì)化管理，使一個(gè)虧空 147萬(wàn)元的企業(yè)迅速成長(zhǎng)為 1996年在全國(guó)500強(qiáng)中名列第 30位的特大型 企業(yè)集團(tuán)。通過(guò)全面質(zhì)量管理，提升公司品牌。 1992年公司全年凈虧損 ， 是美國(guó)歷史上最高的公司虧損記錄 。 蘭德公司認(rèn)為 ， “ 拒絕變化是所有超級(jí)企業(yè)的通病 ” 。 中國(guó)在職教育網(wǎng) 分析 ： IBM公司犯了管理“巨人綜合癥”，不動(dòng)管理大手術(shù)不可救。 同時(shí)，郭士納以“客戶第一， IBM第二，部門第三”為公司座右銘，充分發(fā)揮 IBM的優(yōu)勢(shì)，否定了前 CEO?？怂沟姆稚⒐緲I(yè)務(wù)的“肢解計(jì)劃”，保持公司服務(wù)的整體性；調(diào)整戰(zhàn)略重點(diǎn)，把計(jì)算機(jī)服務(wù)作為公司的新的戰(zhàn)略重點(diǎn)，大舉進(jìn)軍因特網(wǎng)和電子商務(wù)市場(chǎng)。 公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)臃腫 ， 自滿情緒流行 ， 官僚行為泛濫 。IBM公司的股票一直是華爾街股市的寵兒 。 通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)， 海爾產(chǎn)品銷售增長(zhǎng)位居國(guó)內(nèi)家點(diǎn)市場(chǎng)第一位，被英國(guó) 《 金融時(shí)報(bào) 》 評(píng)為亞太地區(qū)電器業(yè)第七位。事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)實(shí)行決策分權(quán)，將權(quán)力在較低的層級(jí)聚合，鼓勵(lì)靈活性和變革，因而更能適應(yīng)外部環(huán)境的變化；跨職能的高度協(xié)調(diào)，保證了組織運(yùn)行的高效。 考核制度： 對(duì)各事業(yè)部的業(yè)績(jī)制定共同的標(biāo)準(zhǔn)，確立統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度。既要保證各事業(yè)部的獨(dú)立自主性，以使整個(gè)組織產(chǎn)生積極性和獨(dú)創(chuàng)性，又要從整個(gè)組織的立場(chǎng)出發(fā)對(duì)各事業(yè)部進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制。集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)最主要的特點(diǎn)是建立“執(zhí)行委員會(huì)” ,隸屬于最高決策機(jī)構(gòu)董事會(huì)之下，是公司的最高管理機(jī)構(gòu)。 中國(guó)在職教育網(wǎng) 第一次變革 從個(gè)人化管理到職能管理 老杜邦的嘔心瀝血 小杜邦們的疲于奔命 出路在于職能化 案例： 杜邦公司從個(gè)人化到職能化的經(jīng)典案例 中國(guó)在職教育網(wǎng) 1802年杜邦公司初創(chuàng)時(shí)只是一家制造黑火藥的小作坊 ， 靠老杜邦敏銳的市場(chǎng)捕捉能力和堅(jiān)忍不拔的創(chuàng)業(yè)精神以及家族成員的齊協(xié)協(xié)力 ， 企業(yè)獲得了迅速發(fā)展 。 中國(guó)在職教育網(wǎng) 1983年，公司董事會(huì)提議，聘請(qǐng)管理專家約尼克擔(dān)任公司總經(jīng)理。 1982年與美國(guó)最大的計(jì)算機(jī)零售商“ 計(jì)算機(jī)園地公司”簽訂巨額合同，將銷售額翻一番。 奧斯本公司在 18個(gè)月內(nèi)就發(fā)展成為擁有 4億美元財(cái)產(chǎn)的中型企業(yè) ， 并占領(lǐng)便攜式計(jì)算機(jī)市場(chǎng) 80%的份額 ， 成為信息產(chǎn)業(yè)的佼佼者 。應(yīng)用 ERP系統(tǒng)將會(huì)對(duì)自己原有的管理思想與管理模式產(chǎn)生沖擊。具體而言，組織將建立以公正為前提的一系列制度；個(gè)人權(quán)力的獲得將基于貢獻(xiàn)，權(quán)力的實(shí)施將基于制度；將權(quán)力、利益、機(jī)會(huì)全部捆綁在貢獻(xiàn)業(yè)績(jī)上，每個(gè)都依其為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值確立起自己的利益。 企業(yè)專業(yè)化管理階段需要的是理性組織。 第二階段 ，是內(nèi)容的檢查。加上周邊部門的人， 如總務(wù)、會(huì)計(jì)、預(yù)算、管理也都加入主流派， 中國(guó)在職教育網(wǎng) 而使得過(guò)去有過(guò)成功經(jīng)驗(yàn)的人其派閥越來(lái)越大。 ?組織臃腫：由于論資排隊(duì)，組織常常承受人事壓力，熱衷于擴(kuò)大組織與增加職位，而無(wú)視于強(qiáng)化組織的功能。 中國(guó)在職教育網(wǎng) 功能體組織 是為達(dá)成外在目的而形成的組織，內(nèi)部成員的滿足、交流只是手段，追求利潤(rùn)、打勝一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，或完成一項(xiàng)計(jì)劃才是它原本的目的。 中國(guó)在職教育網(wǎng) Sloan 對(duì) GM 的改造； 杜邦公司 經(jīng)典案例 中國(guó)的國(guó)有企業(yè)大多存在分權(quán)危機(jī)，而私企一般存在集權(quán)危機(jī)。但可能存在著官僚主義、無(wú)序指揮、機(jī)構(gòu)僵化、各部門之 間互相扯皮推卸責(zé)任、內(nèi)耗叢生，出現(xiàn)失控的危險(xiǎn)。 第二階段：組織成長(zhǎng)階段。 因此，可以說(shuō)企業(yè)組織的可持續(xù)性發(fā)展的源泉，在于組織維持創(chuàng)新性和生產(chǎn)效率平衡的能力。隨著組織的發(fā)展變化，兩個(gè)要素也不斷改變關(guān)系，或是保持其平衡，或是集中于一點(diǎn)，相互力量的調(diào)節(jié)、變化最終決定企業(yè)發(fā)展。 日益增加的技術(shù)復(fù)雜性和日趨激烈的企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致企業(yè)廣泛地運(yùn)用戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式。 第三，戰(zhàn)略聯(lián)盟。企業(yè)運(yùn)用外部經(jīng)營(yíng)資源有許多形式，具有代表性的如市場(chǎng)交易、收購(gòu)行為、戰(zhàn)略聯(lián)盟等。 系統(tǒng)思考 是五項(xiàng)修煉的核心，創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)組織需要一個(gè)結(jié)構(gòu)性或系統(tǒng)性的思考架構(gòu)，系統(tǒng)思考能引導(dǎo)人們由事物的局部到整體，由表面到深層結(jié)構(gòu)，由孤立到互動(dòng)的動(dòng)態(tài)平衡。一些組織之所以“ 曇花一現(xiàn)”，不能持續(xù)性發(fā)展的原因，是因?yàn)檫@些企業(yè)組織在學(xué)習(xí)上存在著學(xué)習(xí)障礙，即“ 學(xué)習(xí)智障”。 案例：通用的“別克”裝配廠當(dāng)時(shí)是全公司效率和質(zhì)量最低的工廠，考察后經(jīng)用日本文化管理方式重新設(shè)計(jì)，最終成為最先進(jìn)的工廠。這種企業(yè)文化管理對(duì)企業(yè)的發(fā)展最為重要。 由此可見(jiàn)，錢德勒強(qiáng)調(diào)了三種投資， 即為擴(kuò)大生產(chǎn)而進(jìn)行的設(shè)備投資，為大規(guī)模營(yíng)銷進(jìn)行的投資，為有效的開(kāi)展生產(chǎn)、營(yíng)銷活動(dòng)而對(duì)管理進(jìn)行投資。如增長(zhǎng)經(jīng)濟(jì)學(xué)（ growth economics）、增長(zhǎng)理論（ growth theory）。 中國(guó)在職教育網(wǎng) 一、錢德勒：投資促進(jìn)發(fā)展 錢德勒通過(guò)對(duì)近代歐美企業(yè)管理史的實(shí)證分析，認(rèn)為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力是組織能力 ,而組織能力是靠企業(yè)在其歷史發(fā)展過(guò)程中，充分利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)獲得的生產(chǎn)能力、營(yíng)銷能力和管理技能，是從企業(yè)內(nèi)部組織起來(lái)的物質(zhì)設(shè)施、能力和人力的集合。 由此可以看出 ， 一個(gè)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長(zhǎng) ， 不能一味地追求規(guī)模擴(kuò)張 ，而應(yīng)該保持組織效率和效果與企業(yè)擴(kuò)張能力同步提高 。 管理方式：以物為中心的剛性管理，對(duì)人員的管理 用強(qiáng)制和懲罰的方法。他們指出， 1970年美國(guó)幸福雜志列出的“ 500家大企業(yè)”排行榜的公司，到了 20世紀(jì) 80年代卻有 1/3已經(jīng)銷聲匿跡，其原因就在于這些企業(yè)組織沒(méi)有具備強(qiáng)大的學(xué)習(xí)和自適應(yīng)發(fā)展的能力。領(lǐng)導(dǎo)要使其轉(zhuǎn)化為能夠鼓舞組織成員的共同愿景，使之不斷激起組織成員對(duì)共同愿景的承諾和奉獻(xiàn)精神。 中國(guó)在職教育網(wǎng) 四、戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展理論 企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展主要依靠其擁有經(jīng)營(yíng)資源的水平。 第二，企業(yè)之間的收購(gòu)行為（ Mamp。戰(zhàn)略聯(lián)盟的成員對(duì)象，可以包括顧客、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、流通企業(yè)等等。 韓國(guó)三星 +美國(guó)惠普公司共同開(kāi)發(fā)項(xiàng)目 制造生產(chǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟 ： OEM型虛擬企業(yè)，耐克公司依靠全球化產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、制造、包裝、運(yùn)輸和銷售等各項(xiàng)業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)全球化生產(chǎn)和銷售。在此階段，企業(yè)如果不積極創(chuàng)新，使組織恢復(fù)活力，在創(chuàng)造性和生產(chǎn)率之間沒(méi)有取得平衡，那么企業(yè)就可能出現(xiàn)衰退的現(xiàn)象。 作為管理者應(yīng)該首先明確和界定企業(yè)處于哪個(gè)發(fā)展階段，存在著何種危機(jī)，并采取相應(yīng)的手段去克服危機(jī)，不斷地突破經(jīng)營(yíng)管理的“ 瓶頸”，把企業(yè)帶入一個(gè)新的階段，企業(yè)的可持續(xù)成長(zhǎng)需要組織在每一階段進(jìn)行不斷演進(jìn)。在這一階段，會(huì)產(chǎn)生“ 集權(quán)”與“ 分權(quán)”的矛盾，要求下放部分權(quán)力，尊重和發(fā)揮下屬的自主權(quán)，高層主管必須擺脫日常事務(wù)，集中精力研究企業(yè)重大問(wèn)題，建立企業(yè)決策系統(tǒng)、指揮系統(tǒng)。 存在著官僚的形式主義、繁文縟節(jié)的危機(jī)，即“ 官僚危機(jī)”。由于規(guī)模小、復(fù)雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實(shí)際管理者）感覺(jué)不到管理的壓力，但隨著組織的成長(zhǎng)，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重 第一次變革 : 對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示 解決思路 面臨危機(jī) 背 景 特 征 項(xiàng) 目 變革 組織變革階段及各階段特征 從個(gè)人化到職能化 從職能化 到功能分層 中國(guó)在職教育網(wǎng) 這是企業(yè)組織不斷創(chuàng)新的階段。 中國(guó)在職教育網(wǎng) 共同體與功能體組織的比較 共同體 功能體 典型 目的 優(yōu)良組織的特點(diǎn) 理想狀態(tài) 人事考核方式 家族、地域社會(huì)興趣、嗜好團(tuán)體、社交俱樂(lè)部 成員的和諧、安定 穩(wěn)固（團(tuán)結(jié)力、