【正文】 分貨 ↓ 集貨 物流加工 盤點(diǎn) 統(tǒng)計分析 6. 依據(jù)配送日報表向客戶開具發(fā)票 日報表 日報表 4. 依據(jù)存貨水平補(bǔ)貨 3. 依據(jù) MPS制定每周的存貨 配送 5. 依據(jù)工單訂貨（ Pull Signal） 1. 總括訂單（ BLANKET P/O） 2. 13 周預(yù)測（ FORECAST） 77 選擇 VMI供應(yīng)商 ，物料和第三方物流（ 3PL）供應(yīng)商，沒有 3PL的參與， VMI倉庫的管理責(zé)任由客戶負(fù)責(zé)； ： 1. 供應(yīng)商提供的產(chǎn)品適合 VMI模式（價值，批量，體積等）； 2. 具有發(fā)展伙伴關(guān)系潛力的關(guān)鍵供應(yīng)商； 3. 供應(yīng)商具有實(shí)施和支持 VMI模式運(yùn)作的能力。 。 雙方都明白各自的責(zé)任 ， 觀念上達(dá)成一致的目標(biāo) 。 通過該策略使雙方的成本都獲得減少 。 （ 互惠原則 ） 。 如何解決 潛在問題 74 理新策略的實(shí)施 75 VMI庫存管理模式必須遵循的原則 （ 合作性原則 ） 。 5. 因客戶擁有的可以和供應(yīng)商共享的倉庫面積有限，可能部分供應(yīng)商需要自己租借倉庫。 72 將 VMI業(yè)務(wù)外包給 3PL，最大的壓力來自內(nèi)部 VMI業(yè)務(wù)的平穩(wěn)運(yùn)作，對 3PL存在懷疑和不理解； 作崗位； VMI業(yè)務(wù)保留在公司之內(nèi)，就可以保留其潛在的“利潤”； 3PL的管理下，沒有成本標(biāo)桿來和總成本進(jìn)行比較； 3PL共享庫存信息； ，需要對相關(guān)崗位的職責(zé)進(jìn)行重新組織，甚至是對公司文化的調(diào)整。 2. 付款條款和條件約束了供應(yīng)商從制造商處及時得到庫存的信息； ? 庫存的轉(zhuǎn)移意味著產(chǎn)品的實(shí)際消耗，供應(yīng)商就可以立即開具發(fā)票給制造商，意味著制造商進(jìn)入了應(yīng)付款的付款周期； 3. 供應(yīng)商和制造商雙方都不愿意投資 EDI系統(tǒng)的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)雙方數(shù)據(jù)的共享。不成功的案例顯示為：VMI只不過是庫存的轉(zhuǎn)移 ； “賣方寄存”，有其原因：在 VMI的實(shí)施過程中，大多數(shù)的供應(yīng)商并沒有參與到 庫存和物流決策 中來。 66 實(shí)施 VMI的好處（供應(yīng)商） 1. 需求平滑，供應(yīng)商能夠平滑物料需求的波峰和波谷，從而可以調(diào)整和平衡庫存水平和產(chǎn)能； 2. 更好的協(xié)調(diào)，供應(yīng)商有機(jī)會去協(xié)調(diào)不同客戶的交貨，可以根據(jù)客戶的生產(chǎn)計劃，庫存狀態(tài)和運(yùn)輸能力，對交貨進(jìn)行排程（提前，延遲）； 3. 降低庫存需求，供應(yīng)商了解客戶的庫存消耗狀況，生產(chǎn)計劃等情況，消除了部分需求的不確定性，從而降低“緩沖”庫存的數(shù)量； 4. 數(shù)據(jù)處理的速度和準(zhǔn)確性得到提高，從訂單溝通到 PC之間的溝通； 5. 整體物流成本的降低和現(xiàn)金流的改善。 供應(yīng)商根據(jù)雙方的協(xié)議，確定庫存計劃。 訂單的投放時間和訂單批量大小由供應(yīng)商確定，并按照客戶需求日期進(jìn)行補(bǔ)貨。 供應(yīng)商可以實(shí)時地了解客戶的庫存水平，也可以掌握客戶存貨的消耗時間，地點(diǎn)和數(shù)量。 在 VMI模式下，供應(yīng)商負(fù)責(zé)訂單的投放，客戶只提供需求預(yù)測（ forecast）和要貨申請（ pull signal）。 62 傳統(tǒng)的庫存管理模式 ? 不同的庫存管理模式可以從以下幾個方面進(jìn)行區(qū)分： ； ； ； 。 – 供應(yīng)商進(jìn)行核對確認(rèn)沒有問題后，請?jiān)谝恢軆?nèi)（ 最晚不超過當(dāng)月 15日 ）將開具無誤的發(fā)票及供應(yīng)商開票清單（ VMI專用）寄送華為財務(wù)部。 53 VMI定義 ? VMI是 Vendor Managed Inventory的縮寫，既：供應(yīng)商管理庫存 ? APICS（美國生產(chǎn)與庫存管理協(xié)會）對 VMI的定義是：“ 一種優(yōu)化供應(yīng)商績效的方式，在此方式下供應(yīng)商可以獲得客戶的庫存數(shù)據(jù)，負(fù)責(zé)根據(jù)客戶需求維護(hù)庫存水平。 這種庫存管理策略打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式。 50 ? 相對而言，聯(lián)想則是采用綿密的實(shí)體經(jīng)銷通路，全國通路點(diǎn)高達(dá)數(shù)千家，也因此能夠深入大陸這面廣大土地的各個區(qū)域，讓消費(fèi)者能夠藉由遍及各地的通路購買到聯(lián)想的計算機(jī)。 47 Lenovo聯(lián)想的存貨管理 ? 問題：聯(lián)想的存貨管理模式和戴爾存貨管理模式有何不同？ 48 ? 聯(lián)想擁有龐大又低管理成本的分銷體系，而戴爾則有獨(dú)步全球的直銷模式。我們真正缺乏競爭力的是在制造之外的流通領(lǐng)域，資金、物流的速度哪怕慢半拍，競爭勢頭就沒有了。 44 ? 很多中國工業(yè)企業(yè)的競爭力根本不在企業(yè)之內(nèi)，加工組裝型的制造業(yè)，成本真正在制造環(huán)節(jié)里停留的時間只占 10％ ，所涉及的成本不過 l／ 3。如果我國國有獨(dú)立核算工業(yè)企業(yè)資本周轉(zhuǎn)速度達(dá)到沃爾瑪?shù)绕髽I(yè)的水平，一年內(nèi)周轉(zhuǎn) 30圈，將相當(dāng)于 90萬億元。 43 ? 建立了現(xiàn)代物流體系的日本制造業(yè) (包括批發(fā)、零售 )流動資金年平均周轉(zhuǎn) 15—18次，一些跨國連鎖企業(yè)如沃爾瑪、麥德龍、家樂福等公司，流動資金年周轉(zhuǎn)速度達(dá)到 2030次。 42 ? 降低生產(chǎn)企業(yè)流動資金占用、降低物流成本是提高資金利用率，從而提高產(chǎn)品市場競爭力的關(guān)鍵之一。據(jù)統(tǒng)計， 1年國有獨(dú)資與國有控股工業(yè)企業(yè)占有流動資金超過 1萬億，年周轉(zhuǎn)速度是 1． 65次，而到 1999年，流動資金占用超過 3萬億元，而年周轉(zhuǎn)速度降為 1． 2次。 40 ? 存貨的日常管理 ABC法 ? JIT法：日本發(fā)明 ? 從變動成本法角度看多生產(chǎn)產(chǎn)品，產(chǎn)量越高，利潤越大，所以管理層為自身的利益會要求多生產(chǎn)，存貨增加，存貨利用效率下降 41 對我們的啟示 ? 在這方面，中國企業(yè)（包括聯(lián)想）目前與國外企業(yè)的差距是明顯的?！? ? 存貨會占用資金 37 戴爾公司的發(fā)展 ? 1990~1993側(cè)重于增長（打破其直銷模式，同時增加分銷商，開拓海外市場，此階段增長力是提高了，但是在 1993年第二季度利潤卻虧損了，主要是應(yīng)為存貨減值的計提） ? 1993~1996側(cè)重于流動性、盈利性及增長指標(biāo)，推出了低利潤率的間接銷售渠道；低存貨使得戴爾可以以較低的成本進(jìn)行電腦升級方面的迅速轉(zhuǎn)換 ? 戴爾營運(yùn)資金的財務(wù)比率 ? 戴爾公司歷年的損益表及資產(chǎn)負(fù)債表 38 ? 低存貨會給企業(yè)帶來好處？有不好的地方嗎？ ? 戴爾通過存貨管理如何增加盈利的？ ? 存貨發(fā)生的成本、最佳存貨水平的確定、存貨經(jīng)濟(jì)批量模型、陸續(xù)供應(yīng)的模型及保險儲備的確定 ? 傳統(tǒng)的存貨管理模式觀點(diǎn)？ ——存貨有理 ? 需要保留一定的存貨，導(dǎo)致“采購 生產(chǎn) 銷售”的模式，以銷定產(chǎn)的方式（戴爾是訂單 采購 生產(chǎn)） 39 ? 戴爾的觀點(diǎn)是：為了節(jié)省 1000萬的存貨成本，賣信息，建立信息系統(tǒng)可能只花 50萬。該公司負(fù)責(zé)物流配送的副總裁迪克 36 ? 在不到２０年的時間，戴爾公司從白手起家迅速擴(kuò)張到２５０億美元的規(guī)模。 ? 盡可能地買，但買的頻率更高。 33 ? 戴爾直銷模式的競爭力來源于： ? (1)去除了支持一個昂貴的批發(fā)商和零售商網(wǎng)絡(luò)的需要，從而避免中間商將價格標(biāo)高； ? (2)避免了為保證對產(chǎn)品需求的“最佳預(yù)計”而造成的高存儲成本； (預(yù)算管理，以銷定產(chǎn) ) ? (3)避免了因技術(shù)市場的快速變化而造成的過時產(chǎn)品的大量積壓（需要計提存貨跌價準(zhǔn)備）； 34 戴爾的存貨管理 ? 別的公司先預(yù)測再生產(chǎn)，并保持一定水平的產(chǎn)成品存貨數(shù)量 ,APPLE及康柏半成品及產(chǎn)成品 50%~70% ? 戴爾公司是先接受訂單再生產(chǎn)，辦成本及產(chǎn)成品存貨占總存貨的比重僅為 10%~20%；當(dāng)然也包括一定數(shù)量的零部件存貨，比如CPU（其價格占整個 PC的成本的 80%） ? 戴爾把應(yīng)收賬款與應(yīng)付賬款掉了個個 35 戴爾減少庫存的辦法一： ? 供應(yīng)商都在戴爾廠房附近，否則不能成為戴爾的供應(yīng)商（供應(yīng)商的掌控能力非常強(qiáng)）。該小組成員有深入的戴爾產(chǎn)品知識并給客戶以承諾。 ? 其哲學(xué)：存貨是危險的，存貨的生命就像菜架上的鮮花一樣短暫。直銷模式也因此而更顯神通，從而維護(hù)了戴爾公司的市場領(lǐng)先地位。它以一個前所未有的方式與用戶和供應(yīng)商進(jìn)行溝通和信息共享。戴爾成功地將直銷模式帶到國外，并在歐洲美洲和亞太地區(qū)的幾十個國家里創(chuàng)建了自己的工廠；它還成功地將其直銷模式融人了互聯(lián)網(wǎng)中。他還將他的直銷模式演變成一種企業(yè)文化，在這種企業(yè)文化里，存在著供應(yīng)商與企業(yè)聯(lián)盟式的關(guān)系，存在著員工與企業(yè)的伙伴關(guān)系以及員工的主人翁精神。該公司由戴爾于 1984年創(chuàng)建（當(dāng)時僅 19歲）。 （ 2）為了保證能夠按合同約定頻繁小量配送，供應(yīng)商可能要求額外加價，企業(yè)因此喪失了從其他供應(yīng)商那里獲得更低價格的機(jī)會收益。 27 第四節(jié) 存貨管理 （二）優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) （ 1）降低庫存成本； （ 2）減少從訂貨到交貨的加工 等待時間，提高生產(chǎn)效率； （ 3）降低廢品率、再加工和擔(dān)保成本。 25 第四節(jié) 存貨管理 26 ? JIT存貨管理 ? （ 1）基本原理 ? ? （ 1）只有在使用之前才從供應(yīng)商處進(jìn)貨，從而將原材料或配件的庫存數(shù)量減少到最??； ? （ 2）只有在出現(xiàn)需求或接到訂單時才開始生產(chǎn)，從而避免產(chǎn)成品的庫存。其中金額標(biāo)準(zhǔn)是最基本的。 24 ?ABC控制法 ? （ 1）存貨 ABC分類管理 ? ：存貨 ABC分類管理是指按一定的標(biāo)準(zhǔn)，將存貨劃分為 A、 B、 C三類，分別實(shí)行分品種重點(diǎn)管理、分類別一般控制和按總額靈活掌握的存貨管理方法。 ? B類： 品種， 3~5種，所占比例 20%左右， 金額，所占比例 20%左右。 ? 按照標(biāo)準(zhǔn)將存貨分類后，對不同類別的存貨可以采取不