【正文】 場兩個層面上得到正常的反饋信息，那么其損失是無法估量的。(4)反饋作用。這種協(xié)調(diào)可以是組織協(xié)調(diào)，即媒介組織根據(jù)考核情況對有關(guān)人員的職務(wù)、職責、崗位和行為等作出調(diào)整；也可以是自我協(xié)調(diào)，即媒介員工根據(jù)考核反饋信息對自身的奮斗目標、專業(yè)方向、工作效率、工作任務(wù)等作出調(diào)整。(3)協(xié)調(diào)作用。因此，動機的激勵必然導(dǎo)致行為的增強。(2)激勵作用。通過實績考核，媒介領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以確切地了解一個人的工體實績，而且可以準確地識別一個人的內(nèi)在素養(yǎng)。3．媒介人員實績考核的作用(1)識別作用。(3)考核是發(fā)現(xiàn)和選用媒介人才的客觀依據(jù)。2．媒介人員實績考核的意義(1)考核是媒介人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。就是說，要看他們干了些什么，而不是看他們說了些什么；要看干的結(jié)果，而不是看干的計劃。對于實績突出的人員，要進行表彰獎勵，符合條件的要提拔使用；對于不稱職的、實績差的人員，要進行批評教育，實行降職、免職或調(diào)整。第四節(jié) 媒介人員實績考核一、實績考核的意義與作用1．媒介人員實績考核的含義 實績考核是指對媒介人員的政治覺悟、工作成績、工作態(tài)度、工作能力、學(xué)識、品行、性格及健康狀況等所進行的考察和評價。所以，媒介人員的培訓(xùn)和發(fā)展不應(yīng)該是狹義的微觀行為，而是與媒介發(fā)展戰(zhàn)略有密切關(guān)聯(lián)的廣義的宏觀行為。在媒介中，要保持持續(xù)型的學(xué)習(xí)氛圍，強調(diào)知識共享是非常必要的。 對媒介組織來說，培訓(xùn)和發(fā)展不僅是被管理的員工的事情，也不僅僅只有媒介的員工才需要提高和學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)型組織強調(diào)學(xué)習(xí)對于組織發(fā)展的必要性，組織要適應(yīng)瞬息萬變的社會環(huán)境，必須不斷地學(xué)習(xí)。二、培訓(xùn)與發(fā)展的原則1．培訓(xùn)發(fā)展與實際使用相結(jié)合2．專業(yè)學(xué)習(xí)和個人發(fā)展相結(jié)合3．全員培訓(xùn)和重點發(fā)展相結(jié)合4．在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)學(xué)習(xí)相結(jié)合三、培訓(xùn)與發(fā)展的形式1．新人訓(xùn)練2．專業(yè)訓(xùn)練3．管理訓(xùn)練4．老板訓(xùn)練四、持續(xù)型學(xué)習(xí) 很多管理學(xué)家認為， 21世紀組織的優(yōu)劣標準在于，一個組織能否在市場中保持生存的活力和動力以及發(fā)展的可能，而要使組織在市場的考驗下持續(xù)生存并具有旺盛的生命力，必須將組織建設(shè)成為學(xué)習(xí)型組織。(3)激勵人才上進。2．培訓(xùn)與發(fā)展的作用(1)增強競爭優(yōu)勢。通過這一過程，個人的知識由少到多，技術(shù)由粗到精，認識由淺入深，思想由幼稚到成熟，工作由被動到主動。第三節(jié) 媒介員工的培訓(xùn)與發(fā)展一、培訓(xùn)與發(fā)展的意義1．培訓(xùn)與發(fā)展的含義 所謂培訓(xùn)，就是根據(jù)媒介事業(yè)日益發(fā)展的需要，對媒介員工進行有目的、有計劃、有組織的培養(yǎng)和訓(xùn)練，以提高他們的政治素質(zhì)、知識水平、傳播技能和職業(yè)道德水準。(4)提高待遇法。(2)克制忍讓法。對信任信息的準確理解，提升了員工對媒介組織的忠誠度和對個人表現(xiàn)的自我期待。這意味著，所謂人力資源管理中的溝通，不是命令的單向傳達，也不是意圖的直接施加，而是互動的信息的流通。這種理解和信任是通過溝通來完成的。 除了媒介運作信息之外，媒介管理者還應(yīng)該向員工施加信任信息。有的媒介以記者手冊、出版指南等形式，向員工介紹本媒介的歷史演變、機構(gòu)設(shè)置、資源現(xiàn)狀、發(fā)展規(guī)劃、人事政策和升遷程序、獎懲措施、福利制度等；有的媒介以內(nèi)部簡報或周刊的形式，扼要地刊登員工流動或組織變化的特點、獎懲情況；呆賬數(shù)目，防止 “賴帳 ”的辦法、有待任命的空缺、媒介經(jīng)營的新舉動、受眾對媒介的批評等。(12)注意重要的細節(jié)。(10)掌握鼓噪聲何時逼近。(8)鼓勵出謀獻策。(6)敢于批評。(4)要沉住氣。(2)對下級必須像對上級一樣忠心耿耿。因此，要駕馭這些人一定要講究策略和技巧。媒介領(lǐng)導(dǎo)人對員工的工作很難做出明確的界定，雖然如今許多報社對記者規(guī)定了見報稿件的數(shù)量，并按質(zhì)打分。只有真正理解人才的需求，才能在駕馭和留住人才方面游刃有余。這種需求包括員工對自己的工作成就、社會認同、人際關(guān)系、自我實現(xiàn)等方面的要求，也包括員工及管理者對媒介組織本身的發(fā)展要求。體現(xiàn)了在人力資源管理中的積極的相互協(xié)調(diào)，以內(nèi)部的溝通、信任、協(xié)調(diào)來促成媒介組織外部任務(wù)的達成。通過能夠滿足雇員需求的分批生產(chǎn)來吸引、發(fā)展、刺激、保留能夠勝任的員工 。 在駕馭和留住媒介人才方面，可以運用內(nèi)部營銷的觀念來加以認識。 三、如何駕馭和留住媒介人才 媒介人才所以被稱為難以管理的人，是因為他們是一群有點特殊的人： (1)他們從事的是腦力勞動而不是體力勞動，而腦力勞動不可以生產(chǎn)流水線的形式加以規(guī)范； (2)他們通常總有自己的思想和觀點，而且有一定的深度和創(chuàng)造性； (3)他們習(xí)慣客觀地傳播他人的觀點，也會情不自禁地把自己的見解寫成文章或公開講出來。 (7)交任務(wù)給他完成，看他信用好不好。 (5)以酒色來陶醉他，看他會不會在這些場合下大失常態(tài)。 (3)拿策略向他咨詢，看他的判斷對不對。搖風擺柳式的下屬絕不可靠，隨時會起你飛腳。(4)當面提出問題。(2)不以求備取才。2．審查與選用媒介人才的準則 大體而言，選用媒介人才的標準與其他組織選擇人才的標準總體要求是一致的：第一，是工作表現(xiàn)；第二，是發(fā)展?jié)摿Α?3)創(chuàng)設(shè)一個優(yōu)秀候選人人才庫。 識別和發(fā)現(xiàn)人才可以通過以下的途徑來進行：(1)在實踐中識別和尋找。首先是在媒介組織內(nèi)部識別人才，其次是在媒介組織外部發(fā)現(xiàn)人才。(6)雙向選擇。(4)評議推薦。(2)聘用兼職。 媒介人才管理循環(huán)鏈以其簡潔顯明的圖式揭示了人才管理的三個規(guī)律： (1)它揭示了媒介人才管理循環(huán)往復(fù)、周而復(fù)始的規(guī)律； (2)它揭示了媒介人才管理優(yōu)勝劣汰、吐故納新的規(guī)律； (3)它揭示了媒介人才管理養(yǎng)用結(jié)合、獎懲結(jié)合的規(guī)律。 (3)階段性。 (2)動態(tài)性。 媒介人才管理循環(huán)鏈具有三個特點： (1)整體性。第二節(jié) 媒介人才的選擇與任用一、人才選用的循環(huán)與機制1。（ 4）根據(jù)個性。（ 2）根據(jù)工作經(jīng)歷。在整合的過程中，必須注意是否具備整合的必要性和條件，并非所有的情況都適合整合的。(5)獎懲并舉的原則。(3)養(yǎng)用結(jié)合的原則。3．媒介人才的管理原則(1)德才兼?zhèn)涞脑瓌t。 對于進入衰退時期的人才，若是未老先衰者，宜調(diào)換其崗位或安排時間參加專業(yè)培訓(xùn)，以激活其創(chuàng)造性和積極性；若是長期服務(wù)于本媒介的即將或已經(jīng)退休的員工，除了可以返聘的形式讓其發(fā)揮 “余熱 ”，以免去競爭對手處打工，還要給予適當關(guān)心和照顧，或以福利制度等方法使其無生活之憂。 在成長階段，領(lǐng)導(dǎo)者除了要及時給予工作上的肯定之外，尚須經(jīng)常分給他一些具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，從多方面鍛煉他；還要適當?shù)匕才艜r間讓他參加培訓(xùn)、進修或者攻讀新聞學(xué)與傳播學(xué)方面的碩土研究生課程，以不斷提高其專業(yè)理論和專業(yè)技能。 在人才引入階段，媒介管理者務(wù)必用其所學(xué)、用其所長，使其適任適所。媒介人才一旦進入衰退期，往往缺乏職業(yè)敏感和創(chuàng)新精神，缺乏工作積極性和主動性，心力和才力也明顯不足。人才進入這一階段，有快有慢。此時，媒介領(lǐng)導(dǎo)者若能給予他們適當?shù)挠?xùn)練、進修、 “充電 ”、調(diào)職或晉升、提拔機會，將有助于人才生命周期的活性化循環(huán)。(3)成熟階段。在這一階段，人才由新變舊，人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)逐步建成，他們的創(chuàng)造性進入活躍期，對自己的傳播業(yè)務(wù)已相當熟悉，其表現(xiàn)相當不俗，符合領(lǐng)導(dǎo)者的期望。此時，經(jīng)過訓(xùn)練的或教育的新人或大學(xué)畢業(yè)生，對媒介公司一切事物漸漸由陌生到熟悉，并且在其負責的工作職務(wù)中摸索出一套采寫編播模式，但工作一般不很出色。下面分別介紹人才生命周期的四個階段： (1)引入階段。有效的人才管理，是領(lǐng)導(dǎo)者對人才生命周期的各個階段都很關(guān)注。最后，媒介要與真正的人才建立長期合作關(guān)系，有時也許需要用合同的形式將其 “捆 ”起來，以防止競爭對手 “高薪挖角 ”。媒介人才的確可以給公司創(chuàng)造利潤，但更重要的是他們可以給媒介增光添彩、贏得社會的廣泛贊譽。(2)人才不是體力的冠軍，而是知識的富翁。三、競爭優(yōu)勢與人力資源的管理1．人力資源不僅是獲利工具(1)人才不是買來的奴隸，而是企業(yè)的主人。(3)媒介人才也難以替代，即使他們的工作被人替代了，但他們的思想、情感、知識和社會影響也是無法替代的。媒介人才在不斷的實踐操作中得到經(jīng)驗和技巧，是真正具有價值的。真正具有價值的人才，是保證媒介保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要砝碼。(5)溝通能力。(3)社會效用。從總體上看，媒介人才與其他人才比較起來還是有一些自己的特點：(1)專業(yè)教育。對于領(lǐng)導(dǎo)者而言，必須認識到人是可以發(fā)展的，人的發(fā)展是需要條件的，而條件則需要領(lǐng)導(dǎo)者隨時注意并提供給有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的員工的。這是人的基本特性。領(lǐng)導(dǎo)者強行將員工留在或安排在他所不擅長的崗位上，是一種不道德的浪費。人力資源都是具有自主意識和獨立精神的個體，他們可以也有權(quán)依據(jù)自己的專業(yè)、特長、能力和興趣等，選擇自己所愿意并認為能夠勝任的職業(yè)。人力資源的合理利用，重點在于使人的某一層面的能力得到最大限度的發(fā)展，或者是挖掘人在某一層面的潛在能力，而不是糾正人的能力的平衡。領(lǐng)導(dǎo)者不能期望每個員工的個性都符合自己的想象，尊重員工的個性，就是尊重組織的發(fā)展。人力資源是 “人人不同，各有長短 ”的。 3．媒介人才的優(yōu)勢特色 媒介企業(yè)要想充分發(fā)揮自己的人力資源優(yōu)勢，建立人力資源訓(xùn)練與發(fā)展的策略與制度，對其實施有效管理，就要先了解媒介人才的優(yōu)勢特色。沒有人才，其他資源再多也難以發(fā)揮作用和創(chuàng)造價值。2．真正的競爭優(yōu)勢是人才 在媒介經(jīng)營管理的競爭優(yōu)勢中，能夠決定媒介企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵優(yōu)勢也是人力資源，尤其是優(yōu)秀的人力資源及其有效管理。(3)該資源是不易模仿的，即競爭對手很難在短時間內(nèi)抄襲。1．優(yōu)勢資源的四項條件(1)該資源本身是有價值的，能替企業(yè)創(chuàng)造價值。與其說銷售部經(jīng)理李強看好 15天的帶薪假，不如說李強更看好的是對自己工作成績的一種認可。本案例中，首先，低于業(yè)界近一半的薪資待遇，一則是無法薪資對等的，二則是根本就不具有競爭力的，三則是不人性化的。那么，員工在企業(yè)中的成長階段不同也將存在著不階段的需求。其次，薪資待遇所留住的決不是一流的人才，事業(yè)才是留住一流人才之根本?！　T工忠誠度業(yè)已成為現(xiàn)代企業(yè)中最炙手可熱的話！。那么雙方一再的堅持自我、固執(zhí)已見，在溝通的過程中必將引發(fā)爭論，而事實上爭論是無法達成共識的，更無益于解決任何問題。而溝通應(yīng)該建立在相互理解、相互尊重的基礎(chǔ)之上，最終進行換位思考。試想通過溝通與交流李強如果能夠體會到總經(jīng)理之用心良苦，那么其決策就有可能會向原公司傾斜；而總經(jīng)理如果同樣能夠體會到李強的真實想法，那么也將有可能考慮其對于李強的待遇問題，甚而更深層次的重新思考一下公司的整體薪酬與激勵機制。且希望可以得到公司無論是薪資還是感情上的認可。更深遠的，則是對李強本人信任、期望和成長路徑的安排。正因為在溝通上雙方各持一詞導(dǎo)致整個溝通缺乏有效性；而正是這種缺乏有效性的溝通導(dǎo)致矛盾的升級。 　從上述論述中我們可得知，源于雙方心中這把 “尺子 ”的不同，從根本上導(dǎo)致了雙方對既定工作業(yè)績認知度的不同，接下來就是 “火花四濺 ”。在年底當原有的銷售業(yè)績猛增近 80％時，李強也很自然的覺得自己應(yīng)該收個 “大紅包 ”，反之則 “太薄情 ”。 那么，李強由原來的銷售代表成為銷售部經(jīng)理之后，也自覺不自覺地融入到企業(yè)既定的業(yè)績考核標準中： “用銷售量說話！ ”這把尺子中來。李強在銷售業(yè)績上并非出類拔萃，而這一點在銷售團隊中是不容易得到晉升的；而總經(jīng)理卻恰恰看中了其為人謙遜、思維敏捷、善于分析這些性格待質(zhì)，認為其更適合于帶領(lǐng)團隊打市場，所以力排眾異將其晉升為銷售部經(jīng)理?？梢哉f，李強之所以可以脫穎而出的關(guān)鍵因素并非得益于他的業(yè)績，而是得益于總經(jīng)理的 “用人之道 ”。由于雙方對業(yè)績考核的認知度的不同，導(dǎo)致員工與企業(yè)在這一問題上出現(xiàn)偏差。那么，就讓我們一起潛入深海，來看一看這場優(yōu)秀員工流失案例的本質(zhì)所在。 從表面上看來，是因為李強認為自己的年終薪酬沒有與自己的貢獻成正比，而其他公司恰恰能夠提供這種成正比的薪酬，所以選擇 “跳槽 ”，造成了企業(yè)與李強本人之間的 “雙遺憾 ”。而對于企業(yè)來講何為最大的損失？莫過于優(yōu)秀員工的流失！二十一世紀什么最貴？人才呀！ 《 天下無賊 》 里精點對白，調(diào)侃間卻道出了企業(yè)發(fā)展的硬道理！ 為了更好的發(fā)揮企業(yè)中 “人 ”的作用，人力資源被提升到戰(zhàn)略的高度；為了更好培育 “人 ”企業(yè)大力開發(fā)培訓(xùn)系統(tǒng)；為了更好的留住 “人 ”，企業(yè)更是致力于薪酬體系的建設(shè)和福利的健全；為了更好的激勵 “人 ”，企業(yè)不斷構(gòu)造更具激勵性的績效考核體系。七天后李強辭職跳槽至競爭對手的公司任銷售部經(jīng)理，其薪金也隨之增長了兩倍。李強心里十分不是滋味，在業(yè)界來講如取得這般的成績，其各方面待遇均應(yīng)達到本公司的兩倍，且可以償有 15天的帶薪假日。從而逐步得到了上級和下屬的認同，在一年的時間內(nèi)將原有的銷售業(yè)績猛增了近 80％。 上任伊始，由于其原業(yè)績并非十分突出，引起了公司上下許多銷售人員工的非議。去年此時正是李強走馬上任的時候，李強在沒被任命為銷售部經(jīng)理之前是入司兩年