【正文】 積極的心理與行為是核心競爭力 建立長效機制 EAP： 運用心理學理論方法和技術，從 個體 和 組織 層面采取措施，減少和消除員工消極 心理與行為，強化和提升積極心理與行為， 以達到提高員工滿意度和工作績效的目的。 – 情商： 感覺自己和他人的感受、進行自我激勵、有效地管理自己情緒的能力。 – 韌性 ：從逆境、沖突、失敗、責任和壓力中迅速恢復的心理能力。 何貴兵 ? 心理資本一般包含以下幾個方面： – 希望 ：一個沒有希望、自暴自棄的人不可能創(chuàng)造什么價值。 ? KPI－ KCI（ 關鍵績效指標－關鍵勝任力指標 是HRM管理的抓手） 能力分布 績效分布 薪酬分布 何貴兵 ? “能力－績效”的四種關系 低能力 高績效 高能力 高績效 低能力 低績效 高能力 低績效 能力 績效 低 高 高 低 何貴兵 ? 管理啟示 – 分析 KPI和 KCI的關系，確定 KPI的同時，應確定關鍵勝任力特征； – 將勝任力和績效同時納入考核范疇 – 績效指導與改進計劃和能力提升計劃同步實施 心理資本 （ PCA， Psychological Capital Appreciation） ? 指個體在成長和發(fā)展過程中表現(xiàn)出來的一種 積極心理狀態(tài) ，包含 自我效能感 （成功的信心）、 希望 （目標和途徑）、樂觀 （積極而靈活）、 堅韌 （復原與超越）、 情緒智力 （自控和樂群）等。 ? 一段時間后 ， 要對處理中風險問題進行再分析 ， 確保風險駕馭方案有效進行 。 何貴兵 例：解決公平問題的方案 ? 如 HR經(jīng)理針對公平問題 ， 進行專項交談或調查 ， 找出問題根源 ， 草擬相應方案 。 何貴兵 風險處理 ? 解決風險評估中發(fā)現(xiàn)的問題 ， 消除預知風險 。 – 識別：比如業(yè)務骨干離職風險可能會由以下方面產生： ? 待遇：他是否對他的待遇滿意 ？ （ 10％ ） ? 工作成就感 ：他是否有工作成就感 ？ （ 20） ? 自我發(fā)展：他是否在工作中提高了自己的能力 ？ （ 10） ? 人際關系：他在公司是否有良好的人際關系 ？ （ 0） ? 公平感 ：他是否感到公司對他與別人是公平的 ？ （ 50） ? 地位 ：他是否認為他在公司的地位與對公司的貢獻成正比 ？ （ 20） ? 信心：他是否對公司的發(fā)展和個人在公司的發(fā)展充滿信心 ？ （ 0） ? 溝通 ：他是否有機會與大家溝通 、 交流 ？ （ 30） ? 關心：他是否能得到公司和員工的關心 ？ （ 0） ? 認同：他是否認同企業(yè)的管理方式 、 企業(yè)文化 、 發(fā)展戰(zhàn)略 ？ （ 0） ? 1 其他：他是否有可能因為結婚 、 出國留學 、 繼續(xù)深造等原因離職 ？ （ 0） 何貴兵 風險評估 ? 對可能性和后果嚴重性的分析 – 根據(jù)風險識別的條目進行針對性調研 – 根據(jù)調研結果和經(jīng)驗 ， 預測發(fā)生的可能性 ，并用百分比表示 – 根據(jù)風險程度排定優(yōu)先次序 何貴兵 風險評估實例 ? 如 HR經(jīng)理通過與當事人交談和問卷調查 ， 確定 某員工 在各風險識別條目中離職的可能性 。風險代價的規(guī)避亦是 HRM的貢獻。 何貴兵 （四）風險觀 ? 風險 可源于市場、技術、機制、制度、業(yè)務等，但 歸根結底來源于人 。改革很快就遇到越來越大的壓力，甚至無法正常進行下去了。 – 工作報酬＝ c（ α 績效＋ β 職等級＋ γ 技能）； c是市場調節(jié)率 – 然而，很快有人提出要公開競崗；有人提出是歷史原因（企業(yè)資源的占有）造成了職務和能力的差異，現(xiàn)在大家站在同一起點競崗也不合理；有人抱怨績效考核是走形式；還出現(xiàn)一些老員工的收入低于剛來不久的大學生的情況。 何貴兵 （三）系統(tǒng)觀 ? HRM工作是相互聯(lián)系的系統(tǒng)性工作，不可零碎地、割裂地進行 – 系統(tǒng)目的： 企業(yè)發(fā)展、員工滿意、員工發(fā)展 – 系統(tǒng)功能：選人、用人、育人、留人 – 系統(tǒng)結構 ? 子系統(tǒng) ：戰(zhàn)略規(guī)劃、工作分析、招聘選拔、培訓開發(fā)、績效管理、薪酬管理、員工管理、安全保健、組織文化等 ? 系統(tǒng)層次 ： 基礎性工作、職能性工作、戰(zhàn)略性工作 —— JA和人員分析是基礎，職能管理是手段，戰(zhàn)略目標是導向 – HRM系統(tǒng)邏輯關系 何貴兵 人力資源管理的層次 基礎層次： 如工作分析、測評體系、量化與信息化建設等 績 效 生 涯 報 酬 招 聘 安 全 培 訓 戰(zhàn)略層次 ：如 HRM戰(zhàn)略規(guī)劃及改革 操作系統(tǒng)：政策、制度、程序、方法 環(huán)境因素 績效 滿意 發(fā)展 職能事務層次 何貴兵 HRM系統(tǒng)的邏輯關系（部分） 組織發(fā)展階段、戰(zhàn)略目標、結構、文化 崗位分析 主要職責任務 任職要求 績效目標體系 基于勝任力招聘（素質詞典） 能力素質測評 績效評估 薪酬設計與調整 薪資調查 實際薪酬 培訓需求分析 晉升與繼任計劃 人員分析 需求、動機、滿意 職業(yè)生涯規(guī)劃 培訓 何貴兵 ? 問題 7：薪酬改革觸發(fā)的問題 – 某國企改制后要改革以往以職務高低和資歷為主的薪酬體系，轉而采用績效和技能為主的薪酬。小王認為老板思想觀念落后，不理解人力資源工作的內涵，也無法識別先進科學的東西，終于在最后憤而離開公司，另謀高就。他對老板建議試用期 480元，轉正后 600元加提成，而每當員工過了試工期公司可以叫他走人，因為這樣做導致了工資成本很低，老板自然非常高興。工作剛開始進展的比較順利，但是好景不長，小王的做法引起了銷售部經(jīng)理的不滿，一是他認為人力資源部和銷售部的在管理人員方面是重復甚至是沖突的。公司內所有的人力管理制度從無到有，小王做了詳盡的工作，并且她為了幫助老板認識到公司內的人力狀況，每個月為老板提高人力狀況報告，包括離職分析、本月獎勵與懲罰情況、正負激勵的效果等等分析。然而卻由于這份工作給自己帶來了無盡的煩惱。 – 如何統(tǒng)一，實現(xiàn)企業(yè)和員工雙贏？ ? 提高認同、保障權益、工作滿意、員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展統(tǒng)一 何貴兵 ? 對人： 企業(yè)要什么？ – 物質形態(tài)－精神形態(tài) – 近期－遠期 近期 長期 物質形態(tài) 效益、效率 持續(xù)的利潤增長、競爭優(yōu)勢 精神形態(tài) 氣氛、士氣、 制度體系 組織文化、企業(yè)形象 何貴兵 ? 為人：員工要什么？ – 物質形態(tài)－精神形態(tài) – 近期－遠期 近期 長期 物質形態(tài) 工資、獎金、福利等 股權、個人市場價值提升（增值） 精神形態(tài) 滿意感、成就感、快樂 自我實現(xiàn)、人格完善、人生幸福 何貴兵 ? 問題 5：是否侵害了員工權益？ – 無效或低效的測評，使一些人失去錄用機會； – 無效或低效的績效考評，使一些人失去獎勵或晉升機會 – 考核期末（事后）制定考核標準 何貴兵 （二）戰(zhàn)略觀 ? 戰(zhàn)略性 HRM？全局和前瞻意義 – HRM的角色 ：行政支持？戰(zhàn)略伙伴？ ? 參與企業(yè)戰(zhàn)略 (發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、文化戰(zhàn)略 )的制定與執(zhí)行 – HRM的戰(zhàn)略性 ? HRM面向戰(zhàn)略，服務戰(zhàn)略（與業(yè)務結合）；以戰(zhàn)略整合和貫穿 HRM。 – “為人”：企業(yè)的效益和發(fā)展是實現(xiàn)人的價值的手段。 HRM的基礎是對四方面的系統(tǒng)分析和評估。 ? 相關 HRM工作重點： – 資源獲取 ：關注戰(zhàn)略人才的爭奪 – 經(jīng)濟投入與成本控制 ： HR總成本的分析和控制 – 合理配置和利用 ：資源與業(yè)務匹配、產出最大化（多水平的投入產出分析，如 SBU） – 資源