【正文】 潤中心，有著完善的運作職能和決策權，對其經營活動享有高度的自主權，該產業(yè)的市場、生產、技術等相關職能總部將弱化至宏觀監(jiān)控職能 ? 對項目策劃、營銷和渠道發(fā)展基本策略等重要經營通過董事會具有審核建議權 ?財務總監(jiān)由總部直接管理，人事檔案在總部，與總部簽訂勞動合同工資由總部進行發(fā)放，崗位工資標準由總部制定 ?對財務總監(jiān)實行任期輪換制，財務總監(jiān)發(fā)生工作變動，由總部給與離任審計 ?財務總監(jiān)的績效考核由總部和所在公司共同完成 ?財務部、審計部通過預算體系和財務報告體系對下屬子公司進行財務監(jiān)控 ?統(tǒng)一公司品牌、形象、標示、行為，政府等高層公關統(tǒng)一處理 ?子公司擁有獨立的經營制度的制定權力 第 21頁 戰(zhàn)略管理型管理模式的優(yōu)點和缺點 優(yōu)點 ? 母子公司的機制是決策和執(zhí)行分開，產權經營和產品經營分開，母子公司目標明確，可以實現(xiàn)子公司的激勵 ? 母公司與子公司的資產關系明晰 ,母公司的風險局限在對子公司的出資額內 ? 母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部優(yōu)勢 ? 相對扁平的組織架構，可以減少決策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應變能力，并且有利于單一產業(yè)的企業(yè)實現(xiàn)快速復制式的規(guī)模擴張 ? 這種管理模式用于進入成熟期、管理體系相對健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對市場變化作出快速反應的子公司進行的管理 缺點 ? 母公司配備人員較多，管理層次較多 ? 信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性 ? 戰(zhàn)略管理協(xié)調功能的執(zhí)行不好會造成母子公司矛盾 ? 扁平的組織架構應與相應的決策流程和母子公司的治理體系相結合才能發(fā)揮真正的作用 第 22頁 戰(zhàn)略管理模式的采用將進一步強化子公司的獨立運作能力，但總部的業(yè)務管理功能將弱化 戰(zhàn)略管理模式的特征 實施戰(zhàn)略管理模式需要的轉變 ? 子公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心有著完善的運作職能和決策權 ? 總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務平臺存在 ? 總部采用戰(zhàn)略性指標對子公司的運作結果進行考核，但考核只到子公司總經理一級 ? 強化戰(zhàn)略控制部門和財務部的建設，戰(zhàn)略控制部門具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能 ? 財務部將具備財務監(jiān)控職能 ? 該產業(yè)的市場、生產、技術等相關職能將弱化至宏觀監(jiān)控職能 第 23頁 戰(zhàn)略管理型管理模式的適用范圍 ?母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。與控股子公司的關系通過戰(zhàn)略協(xié)調、財務、人事控制和服務而建立。 第 17頁 行政 人事 財務 市場 經營 部 研發(fā) 工會 組織結構（舉例） 特征分析 公司總經理 企業(yè)發(fā)展部 財務部 人力資源部 辦公室 信息中心 下屬公司總經理 規(guī)劃與監(jiān)控部門 服務部門 ?公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務職能 戰(zhàn)略控制部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務計劃體系對下屬 公司進行戰(zhàn)略引導 財務部則通過預算體系和財務報告體系對下屬分公司 進行財務監(jiān)控 此外，人力資源、法律 /稅收等部門則主要為各分公 司提供帶有規(guī)模效應的專業(yè)化服務 ?公司將通過戰(zhàn)略指標體系對分公司總經理進行考核， 但考核一般不到下屬公司的職能部門 ?下屬公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心將對其經營 活動享有高度的主權 戰(zhàn)略管理模式并不要求總部設立具體的業(yè)務管理部門，其考核與管理重點一般也集中于下屬公司的董事會或總經理 第 18頁 戰(zhàn)略管理型管理模式的特點 管理手段 ? 核心功能為資產管理和戰(zhàn)略協(xié)調功能。強調公司經營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調成長 母子公司關系 ? 通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經營運作進行直接管理 經營目標 ? 追求戰(zhàn)略實施和經營思路的嚴格執(zhí)行，有明確的主導產業(yè)，各子公司經營行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調成長 第 12頁 操作管理模式型企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、物資采購、經營計劃和預算、業(yè)務控制等方面的權限劃分 ? 通過 “ 資產經營責任書 ” 下達經濟效益指標 ? 對關鍵績效指標，銷售收入、利潤、市場占有率、應收帳款、預付帳 款等進行跟蹤控制，并納入對經營者的考核范圍 ? 制定與子公司長期持續(xù)發(fā)展相關的管理指標考核（如新品開發(fā)），并納入對經營者的考核范圍 投資決策權 經營計劃和費用預算權 人事權 財務控制權 品牌、文化管理權 戰(zhàn)略規(guī)劃權 業(yè)務控制權 物資采購權 權限緯度 ?總部組織制定總戰(zhàn)略，下分子公司戰(zhàn)略并組織實施 ? 規(guī)定額度以下報子公司職能部門審批，額度以上報總部職能部門 ? 資產購買與處置、技術改造等重大決策均由總部審批 制度優(yōu)化權 ? 對控股子公司的營銷、技術、人力資源、新業(yè)務開發(fā)等日常經營運作歸口總部相關業(yè)務部門進行直接管理，強調公司經營行為的統(tǒng)一 ? 合同管理上建立合同三級審批制度和預付貨款的審批制 ? 子公司嚴格執(zhí)行月度經營分析報告制度和重大事項匯報制度 ? 其對外投資、產權轉讓、資產重組、收購兼并等重大決策均由總部審批 : ?總部負責行業(yè)／市場研究，進行投資決策 第 13頁 操作管理模式型企業(yè)在人事、財務控制、制度優(yōu)化、品牌文化管理等方面的權限劃分 ? 總部人力資源部會同總部領導對子公司主要經營者進行任免、考核 ? 中層管理人員：總部部門經理、副經理和分公司經理、副經理的任免、考核、激勵由總部相關部門負責 ? 子公司的工資總額由總部統(tǒng)一核定、每月報送工資報表清冊 ? 總部人力資源部會同財務部對其下屬公司的財務負責人進行任免考核獎懲 ? 考核重心將下延至子公司的職能部室 ? 對子公司的人員配置及勞動工資從總量上進行管理 ? 制定總部統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，并貫徹實施 投資決策權 經營計劃和費用預算權 人事權 財務控制權 品牌、文化管理權 戰(zhàn)略規(guī)劃權 業(yè)務控制權 物資采購權 權限緯度 制度優(yōu)化權 ? 統(tǒng)一管理品牌形象 ? 各種經營管理制度由總部相關部門組織編制并審批 ? 其下屬控股公司的財務經理實行總部委派制；其參股公司的總會計師、財務經理由該公司總經理選聘，由總部進行資質認證， ? 在財務支出權上，給予分公司一定的日常經營支出權限，子公司在預算范圍內具有自主權 ? 每季度對子公司的財務支出進行審計；通過預算控制總支出和分項支出，并嚴格執(zhí)行有關管理制度 ? 每月初向總公司財務部報送財務報表及財務狀況說明書 ? 其下屬公司的財務報告，由其財務總監(jiān)每月報送總部相關領導及部門 第 14頁 操作管理型管理模式的優(yōu)點和缺點 優(yōu)點 ? 子公司業(yè)務的發(fā)展受到母公司的充分重視 ? 由于母公司的職能部門與子公司相應的職能部門的控制關系，控制距離短，母公司能夠及時得到子公司的經營活動信息，并及時進行反饋控制，控制力度大 ? 子公司的經營活動得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調配各子公司的資源，協(xié)調各子公司之間的經營活動 ? 這種模式對于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對總部中新建的子公司可以起到很好的管控作用 缺點 ? 母子公司資產、經營一體化導致母子公司的產權關系不夠明晰，母公司的風險增大 ? 集權與分權關系敏感，若處理不當會削弱整個組織的協(xié)調一致性 ? 子公司往往只重視眼前利益，子公司的長期激勵不足 ? 由于管理部門重疊設置，管理線路多，會導致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加 ? 隨著子公司的不斷擴張使總部相應的職能部門工作負擔逐漸加重，對子公司的有效管理和考核越來越難，擴張至一定階段后工作效率反而下降，反應時間滯后，弱化甚至抵消原有的效益 第 15頁 操作管理模式的采用需要大